锡恩：猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法
高效执行经理的猴子管理法高效执行经理的猴子管理法在企业中，高效的执行是非常重要的一项能力。
作为经理，需要善于处理各种任务和项目，保持高效率的工作状态。
而猴子管理法则是一种能帮助经理们更好地管理自己和团队的工作的方法。
猴子管理法是基于一种比喻，将任务比作“猴子”，并通过合理分配和组织来实现高效执行的目标。
下面将详细介绍高效执行经理的猴子管理法。
一、猴子的定义猴子在这里被定义为一项任务或项目。
它可以是一个具体的工作，一个团队需要完成的任务，或者是任何需要经理参与的事务。
而经理则被称为“猴子的主人”，因为猴子管理法的核心理念是，任务应该由属于它的人来负责和执行，而不是由其他人来代劳。
二、猴子的转移猴子的转移是指将任务从主人身上转移到合适的人身上。
在现实工作中，经理经常会承担太多的任务和责任，导致工作效率低下。
而猴子管理法的第一步就是要将猴子转移出去，找到合适的人来承担责任。
这样不仅能够分担经理的工作负担，还能培养员工的能力和责任心。
猴子的转移需要经理掌握一些关键技巧。
首先，经理需要与员工进行沟通，明确任务的目标和要求。
然后，将任务明确地交给员工，并约定好任务的执行时间和完成标准。
接下来，经理要确保员工有能力和权力去完成任务，提供必要的支持和资源。
最后，经理要进行有效的跟进和协调，确保任务按照计划顺利进行。
三、猴子的喂养猴子的喂养是指经理在猴子转移后，需要持续关注和支持员工的工作。
这包括提供必要的指导和帮助，解决员工遇到的问题和困难。
经理要密切关注员工的工作进展，及时做出调整和反馈，确保任务得到高质量的执行。
并从中学习和总结经验，以便为将来的工作提供参考。
四、猴子的梳理猴子的梳理是指经理需要定期审视和管理转移出去的猴子。
这可以通过一对一会议、团队会议或项目评估等方式来进行。
经理需要与员工进行反馈和沟通，了解任务的进展情况和存在的问题。
根据反馈信息，经理可以适时调整和协调任务的分配和路径，以提升整个团队的工作效率和质量。
领导技能--猴子管理法
推责 抢功
事情成功时，要抢功，说是自己的原 因建议好，办事的说自己水平高!
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么猴子喜欢跳？
人的潜意识里边都在回避风险
如果人们认为“责任=风险”， 人们就会推卸责任
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
人的天性
人的潜意识里边都在追逐利益
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有5种工作方式：
领导找我了 吗？ 头儿，您说，这件 事我怎么做合适？
经理，我认为我们应先 去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况„
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
不错，这是你自 己想出来的吗？
这叫作下达任务
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
现在招聘的事情跑到谁身上？
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过 一段时间小王会将头探进经理办公 室，欢快地问道：
进行的怎样了？
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我、、、、、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
基层执行力-猴子管理法：责任使人进步
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
猴子管理法
第一点，我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，回避风险。
所以，所有的执行在管理层面都可以归结为一名话，叫做责权利的对等。
这个原则就是我们管理人员或者中层管理人员做管理的最基本的要领。
我不知道大家有没有这种情况：你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工来说，某某经理，你昨天布置了我们做一件什么事情，我们现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决。
如果是你的话，你怎么回答。
或者说在通常的情况下，你是怎么回答的。
有几种比较常见的回答：1、这个情况我想一想，一会我再告诉你。
2、或者是你就站在那个地方跟他讲，这个问题在什么地方，然后怎么做。
我们来看这样一个非常常见的例子（或者说我们在每天的工作里面，经常碰到的情况），如果我们把责任当成一只猴子的话，我想问你，在你进办公室之前，这只猴子在谁身上呢？大家就非常清楚了，在这个员工的身上。
我现在再问你，你跟他谈完话之后，猴子又到谁的身上了呢？你发现到了自己的肩上来了。
所以你会发现，如果员工请示了你之后，你说我想一想一会来告诉你，那么不要到半小时，或者一小时之后，你会发现你的下属来敲你的门了：某某经理，这个问题考虑得怎样了。
现在是他来问你，那个事情你考虑得怎么样了。
另外一种回答，你告诉他怎么做，过两天你过去一看，说你怎么把这个事情做成这个样子了。
员工说那不是你告诉我这样去做的吗？你看到没有，在这两种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他还是他管理你呢？为什么我们的经理们总是没有时间，我们的下属总是没有工作，或者说为什么我们只要做上一个经理，或者说做上一个职位后，就忙得一塌胡涂。
为什么？就是我们刚才所讲的一系列情况屡屡发生。
这个时候你注意到没有，每一个下属都有强大的动力来问你，说，某某部长，某某经理，这事该怎么做？某某部长，某某经理，你昨天布置我的事情我遇到麻烦了，你看怎么做？为什么，因为我们每个人的本性中都在重复着一个主题：回避风险。
如果说我愿意来告诉你说这个事情或者说我主动告诉你，这个事情存在问题了，这个时候你就会发现，他事实上是在把这个风险转到你的头上。
猴子管理法!
低成本
•为员工支付午餐 为员工支付午餐 •给予一定的现金 给予一定的现金 •举行球类比赛 举行球类比赛 •给予礼券 给予礼券 •发给员工 恤衫或帽子 发给员工T恤衫或帽子 发给员工 •给予奖品 给予奖品 •颁发证书 颁发证书 •分发领章 分发领章
一句赞美的话 影响力可长远到一輩子！ 一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！ 力可长远到一輩子
让养猴人觉得自己很重要
尼采说 人的一生都在寻 尼采说：人的一生都在寻找重要感 如果你想要制造权力， 如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的 制造权力 超越他們； 业绩，让他们超越你 超越你。 是业绩，让他们超越你。
执行与薪酬无关
执行力与成就感有关
第七法则: 第七法则:检查与指导能让养猴人 把猴子养的更好
上司 上司
猴 子 明 着 跳 到 下 属 身 上 猴 子 暗 中 又 跳 回 上 司 身 上
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
管理时间（Management Time） 管理时间（Management Time）
受公司制约的时间—— 用于处理来自其它经理 的求助。忽略这些要求， 也将受到处罚，尽管不 那么直接或迅速。 受老板制约的时间——用于 完成那些老板要求的工作， 而且经理若不完成，将迅速 受到直接的处罚
• 明确工作的意义 • 寻找适合的人 • 授权就是责任 • 使工作完全地清楚 • 最后期限的决定 • 复查与训练 • 为更多地授权打下基础
第五法则: 第五法则:领导永远要做重要而不 紧急的事
紧急
D
A
重要
C
B
第六法则: 第六法则:养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 写感谢信 •给全家写感谢信 给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 赞扬员工的努力 •说鼓励的话 说鼓励的话
猴子管理法之一对一责任
无敌NBA——猴子管理法之一对一责任目录第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任二、锁定责任才能锁定行为第二章猴子管理法作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任二、要结果不要任务第三章怎样运用猴子管理法一对一责任一、责任是一只猴子，不要让它随便乱跳二、运用猴子管理法一对一责任的七大法则…………………………………………………………………………………………………………………………第一章导论一、什么是猴子管理法一对一责任猴子管理法是指如何让老总、领导向员工直接要结果，使领导们不累，而且还可享受休假、轻闲日子的一种管理方法。
而猴子管理法中最核心的内容是一对一责任。
一对一责任也是猴子管理法的体现。
一对一责任是指做应做的事情，承担应承担的任务，交出应完成的结果。
一对一责任是发奋图强的干劲！一对一责任是永不消失的精神！没有一对一责任何来大唐的“贞观之治”？！没有一对一责任，何来卧薪尝胆的成功？！没有一对一责任，何来飞速发展的创辉租售？！飞速发展的创辉租售成功秘决之一就是——锁定责任，锁定行为！二、锁定责任才能锁定行为●案例：能怪我吗？三只老鼠A、B、C叠罗汉去偷油，最上面的小老鼠C不小心打翻了油瓶，惊动了主人，三只小老鼠被主人赶回了洞里。
它们回到洞中开会分析此次偷油失败的原因。
C说：“油瓶是我打翻的，但是不能怪我，是B抖了一下才导致的。
”B说：“我是抖了一下但不能怪我，是A抖了一下，我才抖的。
”A说：“抖了一下能怪我吗？我听到猫叫才抖的。
”结论：没有拿到油的结果是大家的责任，因为没有交出应有的结果就没有责任！重点宣导没有结果就没有责任！第二章猴子管理法一对一作用一、为什么要实施猴子管理法一对一责任一对一责任才能锁定行为，一对一责任才能实现应完成结果。
只有实现应完成的结果才是责任的最终体现。
●案例：——康贵来代理区域经理区域实例我在区域里面提倡对抗决定效率．４月份的时候进行ＰＫ，哪个分行输了请对手吃饭，八百元的标准．但输的分行有一大部分是学员，还没有工资，在这种情况下要他们拿五十元出来请别人吃饭，心理是十个不愿意．但说出来的话又不能不执行，后来经过我和他们一个一个的做工作．大家都很认可．并且还主动愿意送到对手手里．这就是百分之百的责任、百分百的执行。
猴子管理法
专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接 受选择题而不是问答题的习惯！
当你提出困难时，请你提出三个解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
• • • •
第一招-抛猴起手式：提问 第二招-抛猴障眼式：混淆责任 第三招-抛猴雄辩式：找理由和借口 第四招-抛猴马屁式：利用上司的成就感
抛猴子第一招：提问
一个下属过来问，说我们碰到了一个问题， 是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天 客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然 后问：领导，你看这事怎么处理？ 要么我等，要么你回答。
上下级沟通时，请思考一个问题： • 上级布置任务的 时候,如果布置得 不清楚,谁应当对 此负责？
• 下级 上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当 自己的养
执行原理：不能一竿子插 到底！
猴子管理第五法则： 做重要而不紧急的事，猴子才不会累死
猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
解题：
所有下属问问题的目的只有两个：
一是寻求答案； 二是推卸责任。 所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己 承担责任
直接教他怎么做，好吗？
解题：
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让 他自己想办法。 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对 不对？ 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是 你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
猴子管理1
猴子管理法中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，所以，我们要加强中层管理者的管理和执行能力。
一、责任是一只猴子，它在组织内跳来跳去每个人的本性中始终在重复着一格主题：回避风险，每个人都有一种回避风险、逃避责任的倾向。
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等，这是我们所有中层管理人员做管理的最基本的要领。
如果我们把责任比做一只猴子，那么猴子的归属是否明确呢？你的下属是否很清楚自己的猴子是哪一只呢？责任即猴子的转移在我们的工作中经常发生：下属：“经理，那件事情……，你认为我该怎么办？”经理：“这件事啊,我考虑一下，再告诉你哦。
”猴子本来是在下属身上的，但是现在，他绝对不会认为这件事情需要他来思考和解决了，他已经把责任推到你的身上了，猴子已经不留痕迹的跳到你的身上了。
这里，上下级的关系有了一个有趣的对调，变成下属给你分配任务了。
但是当下属问你问题时，你应不应该回答呢？应该回答，但你只应提供原则性答案或指导性的答案。
二、我们如何才能避免猴子组织内跳来跳去呢？猴子管理法则：1.锁定责任：始终让猴子在下属的肩上首先要锁定猴子的归属，这是上下级之间保证执行的要点。
所谓责权利的对等就是猴子原本在谁身上，就应该让它在谁身上，不允许它在组织内跳来跳去，让猴子尽力的到应该负责这个任务的人身上员工在处理他与上司的关系时可以由五个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报如果你要让猴子始终在你的员工的身上，那么你就要尽力消除前两种方式。
在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回到你的身上。
2.时间守恒，让员工照顾好自己的猴子做管理的要明白一个基本的时间守恒定律：你的时间和你下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间，你的时间就愈少。
猴子管理法-提高团队效率
确保每个成员都清楚了解团队的整体目标和个人的工作期望。
提供必要的支持和资源
为团队成员提供必要的技术、工具和培训支持，确保他们具备完成 任务所需的技能和资源。
及时反馈与调整
定期评估团队工作效果，及时发现并解决存在的问题，根据实际情 况调整工作计划和策略。
06 猴子管理法实践案例分享
鼓励团队成员提出意见和建议，共同 解决问题。
建立有效的沟通渠道
利用电子邮件、即时通讯工具等，保 持团队内部信息畅通。
及时反馈与调整
01
02
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定期评估工作进展
及时发现和解决潜在问题， 确保项目顺利进行。
提供建设性反馈
对团队成员的工作给予具 体、建设性的评价，帮助 他们改进。
调整工作计划
根据实际情况，灵活调整 工作计划，确保项目按时 完成。
02 如何识别猴子的责任人
明确任务与责任
01
确保每个任务都有明确的责任人 ，避免出现责任模糊或推诿的情 况。
02
在分配任务时，清晰地说明任务 的内容、要求和期限，使责任人 能够明确自己的职责。
区分猴子与问题
猴子指的是具体的任务或工作，而问 题则是需要解决的困难或障碍。
在团队中，要区分哪些是猴子，哪些 是问题，避免将两者混淆，确保团队 成员能够正确地处理任务和解决问题 。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
加强团队成员间的协作与配合
建立有效的沟通机制
01
定期召开团队会议，分享工作进展和遇到的问题，促进信息交
流和经验分享。
鼓励跨部门合作
02
打破部门壁垒，鼓励团队成员跨部门协作，共同解决问题，提
高工作效率。
猴子管理法如何避免自己忙死下属闲死
猴子管理法：如何避免自己忙死，下属闲死？很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
- 01 -责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
- 02 -“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
猴子管理法-责任界定PPT文档共44页
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
44
猴子管理法-责任界定
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
企业实施猴子式管理法
12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345
机密
锡恩顾问
中国优秀企业的执行榜样——格兰仕的书信文化
• 大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封 《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规 定动作”：
机密
锡恩顾问
第四法则:让下属把猴子当自己的养
适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础
机密
锡恩顾问
为什么不能“一竿子到底”？
那样做的话所有当事人都在等着你失败：因为只有 你失败，才显出他们在你这儿是正确的！
•能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所 以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是： “你辜负了我对你的一片好心”。
• 这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力 地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿 女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后 默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢 您！”“……我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我 们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看 着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环 境而努力着，‘幼吾幼以及人之幼’，您的儿女也是我的儿女……”“纸短 情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂， 我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导 着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。
猴子原则
战略假定
•人们只会对自己 的战略负责，人 们不会对他人的 战略负责。 •真正有执行力的 是那些将决策措 施化的人。只有 制定一个有效的 措施，才能保证 战略的实施
假定战略可能 是不能实施的， 是不能实施的， 为了保证实施， 为了保证实施， 我们怎么办
把公司战略转 化为个人战略： 化为个人战略： 制定措施
第五要点： 第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死 紧急
C
A
重要
D
B
第六要点： 第六要点：猴子也需要快乐
零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表 扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话 低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章
执行型管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要
如果你想要制造权力， 如果你想要制造权力，凡事超越他们
如果你要的是业绩，让他们超越你。 如果你要的是业绩，让他们超越你。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！ 尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！
要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：
谁是上级
你希望下属采取那一种行动
•员工在处理他与上司的关系时可以有5个 员工在处理他与上司的关系时可以有5 员工在处理他与上司的关系时可以有 级别的主动性： 级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 提出建议， 4、采取行动，但马上提出建议 采取行动， 5、自己行动，然后按程序汇报 自己行动，
第四要点： 第四要点：让下属把猴子当自己的养
猴子管理法学习心得
猴子管理法学习心得为什么领导总是很忙？员工总是在问怎么做？为什么？这是在我的日常工作中经常遇到的问题，而我从来都没有去考虑过这个问题，也没有去解决这个问题。
通过学习过猴子管理法使我明白猴子=责任，每个养猴人都有自己需要养的猴子，领导只是去引导养猴人用正确的方法养猴。
领导需要回答的是选择题而不是问答题，员工存在的唯一理由就是帮领导解决问题。
作为一个员工现在应该由让领导做问答题过渡到做判断题，再从做判断题过渡到做选择题。
把复杂的问题简单化，把简单的问题通俗化，让领导感觉到你的高效。
作为一个领导现在应该授渔而不是授鱼，提供解决方案的指导办法，具体方案让其自己想。
猴子管理法第一点是锁定责任，使猴子永远在下属身上。
当下属问道自己该怎么去做的时候，我们能回答的只是给他指明方向，确定流程，在关键问题给予指导，这样才能培养员工的主观能动性。
第二点让员工养好自己的猴子。
一遇到问题就立马去问领导怎么办，这是在逃避自己的责任。
其实应该自己事先想好解决方法，尽可能的多想几个。
在向领导提出问题的同时给出自己的解决方案，方案一、方案二、方案三......由领导来选择，最终确定其问题的解决方案，这样员工的素质才能够等到提高。
第三点勤检查。
作为一个领导对于员工提出的问题要记录下来，并询问员工的想法，和他一起讨论制定出改进方案，最后对成绩进行考核。
第四点是勤激励，让员工们快乐的养着他们的猴子。
当员工有一点小进步是我们可以给予鼓励说声“谢谢，你真棒”“好样的，真厉害”简短的话语能给员工很大的信心。
当员工的能力达到一定的水平是给予他的将是高成本的鼓励。
第五点是淘汰促进提升，让每个员工都有危机感，处理领导和下属的关系是一门艺术。
如果你想要制造权利，那就凡事都超越下属；如果你想要业绩，那就让下属超越你。
凡事只会请示领导的下属，不是一个好下属；不懂得放权的领导，不是一个好领导。
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