第五章 工程项目组织

D+B（总承包）模式
一般说来，选定项目总承包商的过程比较复杂。如果项目中使用 了公共资金，则业主必须采用竞争性招标的方式选择承包商。进 行招标的依据是项目的功能描述书，业主必须保证对项目要求的 陈述清晰明确，以使得到的投标具有可比性。招标文件的起草必 须非常仔细，特别要对质量、性能标准和试验等方面进行精确描 述。如果招标文件本身存在缺陷，就极有可能导致不合格的工程 出现，业主将为此付出巨大的代价。为了确保承包商的质量，还 可确立正式的资格预审原则。此类原则应包括每一个承包商的专 业经历、能充分证明承包商具有从事设计——建造项目能力的资料、 足够的财务能力以及为项目提供称职的专业人员。在私营项目中， 业主可以采用邀请的方式选定承包商，可会见满足资质要求的承 包商，根据前述原则选定最合适的且其酬金报价可接受的承包商。
传统模式
传统方式运用单一的总包形式选择对整个工程项目的单一 投标，使业主能拿到最具竞争性的标，而且业主只与单一 的承包商打交道，不直接牵连其他专业承包商，设计者 （建筑师、工程师）也只需与总承包商打交道。 传统方式最显著的特点是，工程项目的实施只能顺序依次 进行，即只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始，采用 的是线性施工法，设计和施工无法搭接进行。因此传统模 式有时也称为设计——招标——建造串行方式。传统模式 是历史最悠久、并得到广泛认同的项目建设方式，当前， 无论是各国的国内项目，还是在国际工程中，都得到广泛 应用。
D+B（总承包）模式
经常提到的“交钥匙”方式(Turn Key)是特殊的项 目总承包方式，又称“一揽子承包”，即承包商 提供包括项目融资，土地购买，设计与施工直至 竣工移交的全过程服务。 项目总承包的另外一种类型是项目总承包管理。 项目总承包管理是指总承包管理单位在与业主签 定项目总承包合同后，将工程设计和施工任务全 部分包给施工单位，自己不直接进行设计和施工， 而是对项目总体实施项目管理，对各分包单位进 行协调、组织和控制。
工程项目组织策划
工程项目组织策划过程 工程项目组织策划的依据 工程项目的资本结构 工程项目承发包模式
工程项目组织策划过程
完成组织策划的基础工作 确定项目的实施组织策略， 确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管 理模式总的指导思想 涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作
涉及项目管理任务的组织工作
项目承发包策划 招标和合同策划
项目管理模式的确定 项目管理组织设置
招标文件和合同文件 的起草
工程项目组织策划的依据
业主方面 业主方面 承包商方面 承包商方面 工程方面 工程方面 环境方面 环境方面
业主方面
投资者的总体战略，项目的资本结构，业主的组 织形式、思维方式、目标以及目标的确定性， 业主的项目实施战略，管理水平和具有的管理 力量，期望对工程管理的介入深度，业主对工 程师和承包商的信任程度，业主的管理风格和 管理习惯，对工程的质量和工期的要求等等。
平行发包模式利弊分析
投资控制 设计为基础，投标报价较有依据。 总造价，对投资早期控制不利。 进度控制 质量控制
每一部分工程发包，都以施工图 要等最后一份合同签订后才知道
某一部分施工图完成后，即可开 由于要进行多次招标，业主用于 始这部分招标，开工日期提前， 招标的时间多。 可缩短建设周期。 符合质量控制上的“他人控制” 应非常重视各分包合同交界面的 原则，对质量控制有利。 定义，否则对质量控制不利。 业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约， 招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。 业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大， 对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该 这是平行承发包的致命弱点， 这是平行承发包的致命弱点 发包模式在大型工程项目上的应用。 发包模式在大型工程项目上的应用
项目管理组织：分具体对象，如业主的项目管 理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包 商的项目管理组织等，这些组织之间有各种联 系，形成项目总体的管理组织系统。
工程项目组织的特殊性
项目组织具有目的性，项目目标和任务是决定项 目组织结构和组织运行的最重要因素。项目管理 是目标管理。 WBS对项目的组织结构有很大的影响，它决定了 项目组织成员工作的基本分工，决定了组织结构 的基本形态。
合同管理
组织协调
D+B（总承包）模式
项目总承包方式又称设计——建造方式(Design-Build Method)，是指业 主把一个项目的全部设计与施工任务一次性发包给一个承建单位（即项 目总承包商），该单位可以是单个建筑企业，也可以是多个建筑企业组 成的联合体或合作体，由该承建单位（项目总承包商）负责从设计到交 付使用等一系列实质性工程工作。它是一种简练的项目建设方式，即在 项目原则确定以后，业主只需选定唯一的总承包商负责项目的设计与施 工。采用项目总承包方式，业主只与项目总承包商签定合同，项目总承 包商可以使用本公司的专业人员自行完成设计和工程施工，也可以将部 分的设计和工程任务分包给分包单位，总承包单位和各分包商签定合同 并负责对分包单位的协调和管理，业主和分包单位不存在直接的合同关 系。近年来，项目总承包方式在建筑业的应用越来越广泛，原因主要也 是因为在项目总承包方式下设计和施工能够结合起来，便于采用阶段施 工法。项目总承包方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同 责任，但竞争仍然存在，因为在大多数情况下，大部分的实际施工工作 都要以竞争性招标的方式分包出去。
承包商方面、工程方面、 承包商方面、工程方面、环境方面
承包商的能力、 如是否具备施工总承包、 承包商的能力、资信与经验 ， 如是否具备施工总承包、 设计——施工总承包、设计 采购 施工总承包的能力， 施工总承包、 采购-施工总承包的能力 设计 施工总承包 设计-采购 施工总承包的能力， 总承包商抵御风险的能力、 总承包商抵御风险的能力、相关工程和相关承包方式 的经验 项目的基本结构、工程的类型、规模、特点、 项目的基本结构、工程的类型、规模、特点、技术复 杂程度，工程质量要求， 杂程度，工程质量要求，设计深度和工程范围的确定 工期的限制，项目的盈利性，项目的风险程度， 性，工期的限制，项目的盈利性，项目的风险程度， 资源供应及限制条件。 资源供应及限制条件。 工程所处的法律环境，市场方式和市场行为， 工程所处的法律环境，市场方式和市场行为，资源供 应的保证程度， 应的保证程度，建筑市场竞争的激烈程度
平行承发包模式
平行承发包模式使业主及其咨询人员能够选择在各 个专业领域有优势的承包商，也可以采用阶段施工法 (Phased Construction) (或称快速轨道法，FastTrack Method)尽早开始工程施工。即业主可以采用 边设计、边施工的方式组织工程建设，也就是设计完 成一部分就可以组织施工招标，在一段时间内设计与 施工可以同步进行，以后再根据所完成设计的内容分 别进行施工招标。这样就为缩短建设项目周期、充分 发挥投资效益提供了可能性。这在工期非常重要的工 程上对业主特别有吸引力。
传统模式的优缺点
优点：
应用广泛，管理方法成熟 可自由选择咨询人员 对设计的完全控制 采用竞争性招标 标准化的合同关系 业主只签定一份施工合同
缺点：
项目周期较长 有限的分包商竞争 业主的管理费较高 索赔与变更的费用较高 在明确整个项目的成本之前， 投入较大
平行承发包模式
平行承发包承发包模式是指业主将一个项目的设计、施工任务 分别发包给多个设计单位和建筑施工单位，在这种情况下，各 设计单位之间是平行或并列的关系，各建筑施工单位之间也是 平行或并列的关系，也称分别承发包。 采用这种模式时，业主 和多个承包商分别签订合同。公路、铁路、输油管线等可同时 开工的工程通常采用此模式。 平行承发包模式可用于大、中、小各种类型项目，一般来说， 对于风险很大的工程项目，一些具有实力的承包商虽有力量搞 总承包，但为了避免承担过大的风险，而不愿作总承包单位， 在这种情况下业主可以采用平行承发包模式。
工程项目组织的基本结构
工程项目由目标产生工作任务，由工作任务 决定承担者，由承担者形成组织。 按照WBS和系统结构分解，在项目中有两种 性质的工作任务。 1、为完成项目对象所必需的专业性工作任 务。如：工程设计、建筑施工、安装、设备 和材料的供应、技术鉴定等 2、项目管理工作
工程项目组织的项目管理工作
战略决策层 战略管理层
项目投资者
业主
项目管理层
项目管理
实施层
设计单位
施工承包商
供应商
工程项目组织和项目管理组织
工程项目组织：由负责完成WBS中各项工作的人、单位、 部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括 为项目提供服务或与项目有某些关系的部门（如政府机关、 鉴定部门等）。
D+B（总承包）模式
项目总承包的时间范围一般是从初步设计开始直 到项目交付使用，在设计开始之前便已签定了项 目总承包合同。因此在项目总承包合同中业主应 明确拟建项目的基本要求。这些要求将成为讨论、 会见与选定项目总承包商的基础。在这种情况下 业主一般首先要招聘一个专业咨询公司研究拟订 项目的基本要求，授权一个具有专业知识和管理 能力的专家作为业主的代表，在项目期间成为与 项目总承包商之间的联络人。在确定项目的细节 时，业主应与项目总承包商紧密合作。
项目组织具有一次性、暂时性，具有临时组合性 特点。
工程项目组织的特殊性
项目组织与企业组织之间有复杂的关系
业主 项目经理 某学校 某项目管理公司
设计项目部
土建项目部
设备安装项目部
供应项目部

某供应公司
工程项目组织的特殊性
工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系 有多种形式（专业和行政方面的关系、合同关系 或者由合同定义的管理关系）
第五章 工程项目组织管理
工程项目组织管理基础 工程项目组织策划 工程项目组织机构的基本形式 项目经理部 项目经理