人力资源复习资料分类记忆版
第一章 人力资源规划 记忆法则
1、第一章结构记忆数字：412223142意思：4代表有4节；12表示第一章有2单元；23表示第二章有3单元；31表示第三章仅有一节；42表示第4章有2单元。
对应编码：4——是；12——意尔康；22——双双；31——善意；42——是儿记忆口诀：这（4）（12）康皮鞋，双双（22）非常（31）的给我买的，他4我的2子。
2、每一节的内容记忆原稿：第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计改编记忆：12康集团在工作岗位分析与设计上面做得很好原稿：第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法第二单元定员标准编写格式和要求改编记忆：双双是定员的专家，她既懂核算方法又懂格式要求。
原稿：第三节人力资源管理制度规划改编记忆：第三节很善意，它只讲管理制度规划原稿：第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制改编记忆：养的是儿子，他就喜欢花钱，所以一定要对他的开销进行严格的预算审核和支出控制。
3、知识点记忆人力资源规划的内容：有5个组织5（内容有5个的意思）个人员进行制度的制定，这是一件非常有战略意义的事情，没有费用是行不通滴！5个5，但是这5个人不能满足用）待遇吸引更多人前来。
5工作岗位分析的主要来源：他。
发现确有此事，岗位规范的内容：1规则2规范1标准记忆法则：2只乌龟要吃饭，吃什么饭？吃员工培训期间的饭。
1只乌龟则不干，为什么不干？因为他行为不规范、不懂协作，经常不在自己岗位上，老是找不到组织，更没时间参加。
工作说明书的内容：记忆法则：找对象的要求：要有资历，身心健康，懂一门专业技术，有时间陪我。
找工作的要求：工作内容少，工作环境好，绩效工资高，个人职责小、权限大，没人监督我，但是这样的工作资料不容易获取。
岗位规范和工作说明书的区别（很好记吗，就不编故事了）工作岗位分析的程序准备、调查、总结分析三个阶段（这个很简单，就不编故事了）准备阶段的事情：这个找单位和找对象都是一样的，首先都要了解一下现状，掌握资料，明确自己的目的是啥子，找工作要说自己有丰富的项目经验，要制作完善的简历表格，找对象呢要选对时间、地点和方法，同时做好亲朋好友的思想动员工作，给大家分解一下各自的任务，组织大家进行行动前学习，这样万无一失了。
人力资源复习资料(整理)
人力资源复习资料第1章 绪论一、人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
(或：指能够创造物质财富和精神财富的在一定地区的人的总和）1、人口： 人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2、劳动力：指人口中达到法定劳动年龄、具有现实的劳动能力,并且具有参加社会就业的那一部分人。
3、人才： 人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人.4、人力资本：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。
二、人力资源构成内容有哪些？ 体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商三、人力资源开发：国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量，它贯穿人的一生。
四、人力资源管理：各种社会组织，对员工的招聘，录用，培训，薪酬激励,福利保障等管理活动。
它是合理使用人才，发挥人才作用，并推动社会迅速发展的过程。
五、人力资源管理的基本功能？ 硬功能和软功能硬功能－－刚性,弹性小、 软功能－－柔性，弹性大. 软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透六、人事管理与人力资源管理的异同? (补充！)相同： 1、管理对象－－人; 2、某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等;3、某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等.不同:传统人事管理：重在管理；以事为主；人是管理对象；重视硬管理；为组织创造财富；服务于战略管理；单一、规范的管理;报酬与资历、级别相关度大;软报酬主要表现为表扬和精神鼓励… 人力资源管理:重在开发；以人为本；人是开发的主体；重视软管理；为组织创造财富的同时发展个人；是战略管理的伙伴;重视个性化管理；报酬与业绩、能力相关度大；软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等…第2章 战略性人力资源管理（非重点章节！！！）一、战略性人力资源管理：指企业为了实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
二、战略人力资源规划内容狭义：1、人力资源供求平衡计划（配备计划）;2、人力资源招聘计划（补充计划）；3、人员晋升计划 广义:1、人员培训发展计划；2、人力资源职业生涯管理;3、人力资源评价、控制和调节 第3章 人力资源规划一、人力资源规划：对企业的供需资源进行平衡，合理的对人力资源进行配置，有效激励员工的过程。
人力资源二级考试复习资料(背书要点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3．组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（一般记忆）1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
人力资源管理知识点速记
人力资源管理知识点速记一、人力资源管理概述人力资源管理是指组织通过招聘、培训、激励、福利等手段，有效地管理和调动员工，以实现组织的战略目标和个体员工的成长发展。
二、人力资源规划人力资源规划是根据组织战略目标和业务需求，合理预测和评估未来的人力资源需求，并合理配置和开发人力资源的过程。
1. 人力资源需求预测人力资源需求预测是通过分析外部环境、组织发展计划和人力资源现状等因素，预测未来的人力资源需求。
2. 人力资源供给分析人力资源供给分析是对现有员工及外部劳动力市场进行分析，评估组织能够获得哪些人力资源，并通过内外部招聘等方式获取人才。
3. 人力资源缺口分析人力资源缺口分析是对人力资源需求和供给进行对比，确定人力资源的缺口，进而制定合理的招聘、培训和激励计划。
三、人力资源招聘与选择人力资源招聘与选择是通过合理的方法和程序，吸引并筛选出合适的员工，以满足组织的人力资源需求。
1. 岗位需求分析岗位需求分析是明确岗位的职责、资质和条件等要求，为后续的招聘和选拔提供依据。
2. 招聘渠道选择招聘渠道选择是根据岗位的特点和人才的需求，通过内部推荐、招聘网站、校园招聘等方式，吸引人才。
3. 简历筛选与面试简历筛选是对应聘者提交的简历进行初步筛选，确定是否符合岗位要求。
面试是通过面对面的交流和评估，进一步筛选合适的候选人。
4. 背景调查与录用通知背景调查是对候选人的教育、工作经验、背景等进行核实，确保其信息真实可靠。
录用通知是向最终确定的候选人发放录用通知书，确认双方的意愿。
四、人力资源培训与发展人力资源培训与发展是通过系统的培训计划和开发机会，提高员工的技能水平和职业素养，以适应组织的变化和个人的成长。
1. 培训需求分析培训需求分析是根据组织发展和员工需求，确定组织的培训目标和重点，制定培训计划。
2. 培训设计与实施培训设计是按照培训需求和目标，制定培训内容、形式和评估方式。
培训实施是将培训计划落实到具体的培训活动中，如课堂培训、岗位轮岗等。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源(考前记忆)
第一章人力资源管理概述1.1人力资源的含义、目标、认识、任务①含义：泛指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，是处于劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
②目标：人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。
（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
③认识（十六字方针）：1.能上能下：能和上层很好的沟通，又能和下层打成一片；2.能内能外：即是HR实务操作的高手，又能看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题；3.能前能后：出现问题冲在前面，更多的时候甘于做幕后英雄；4.能软能硬：坚持原则与灵活应变的巧妙应用。
信息为先；现金为王；成本为重；坦诚为本④任务：1.制订人力资源规划2.人力资源成本会计工作3.岗位分析和设计4.人力资源招聘与选拔5.雇佣管理与劳动关系6.岗前教育和培训7.绩效考核8.员工职业生涯发展9.员工工资与福利保障设计10.人事档案管理。
第二章战略人力资源管理2.1人力资源管理的基本思想人力资源管理的基本思想是“把人视作企业的一种关键资源”①尊重知识、尊重人才②大公无私、任人唯贤③按“四化”标准选择干部④重视教育，提高全民素质2.2人力资源管理的影响因素有哪些影响主要分为外部环境和内部环境两方面①外部环境的影响因素是：（1）法律和法规：其影响表现：反就业歧视影响雇员的性别、年龄及身体缺陷歧视；薪酬法影响工资、工作日、失业率和其它类似条件；福利发影响养老金和退休（2）经济和技术变化：主要影响人力资源管理政策（3）全球竞争的影响：彻底改变了市场竞争的边界，使各企业要努力提高生产率、降低劳动成本，增强自身竞争力（4）高质量劳动力的短缺：（5）临时劳动大军的增长（6）员工工作与家庭的平衡②内部影响因素是：（1）公司的战略与发展阶段1.组织战略目标2.发展阶段（2）组织文化（3）工作性质2.3人力资源基本理论①需要层次理论：美国心理学家马斯洛1943年提出的一种关于人的需要结构的理论。
人力资源复习资料
⼈⼒资源复习资料⼈⼒资源复习资料-张曦元助你成功1、⼈⼒资源的含义及特点。
含义：⼈⼒资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体⼒劳动者和脑⼒劳动者的总称。
特点：⼈⼒资源具有能动性、再⽣性、增值性、⽣物性、时效性、社会性等特点。
2、⼈⼒资源、⼈⼝资源、劳动⼒资源、天才资源的包含关系。
3、⼈⼒资源的构成内容。
⼈⼒资源的构成内容主要包括：体质、智质、⼼理素质、品德、能⼒素养、情商等六个⽅⾯。
体质即⾝体素质，包括⾝体的忍耐⼒、适应⼒、抗病⼒和体能等。
智质不同于智商，它是指学习的速率。
智质是智⼒年龄与实际年龄的⽐值。
⼼理素质包括情绪的稳定性、⼼理承受⼒、⼼情⼼态、⼼⾥应变能⼒和适应能⼒等。
品德即道德品质。
能⼒素养是⼀个⼈的“四历”，即学历、经历、阅历、⼼历的结晶。
情商是⼈们在职场上能否获得成功很重要的因素，它表达⼈们能准确把握⾓⾊地位，是否能在恰当的时间做恰当的事，是否能融⼊团队并未团队所接受。
4、⼯作分析的内容。
⼯作分析是指对⼯作进⾏整体分析，以便确定每⼀项⼯作的6w1h：⽤谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪⾥做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
⼯作分析的内容包含三个部分：对⼯作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对⼯作主体员⼯的分析。
对⼯作内容的分析是指对产品或服务实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括⼯作步骤、⼯作流程、⼯作规则、⼯作环境、⼯作设备、辅助⼿段等内容的分析。
由于⼯作的复杂性、多样性和劳动分⼯使岗位、部门和组织结构成为必然，不同⾏业和不同业务都影响着岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、⼯作量及相互关系等内容的分析。
对⼯作主体员⼯的分析包括对员⼯年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各⽅⾯分析。
通过分析有助于把握和了解员⼯的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。
三级人力资源大纲知识点必背
三级人力资源大纲知识点必背一、组织与管理1.组织理论与组织设计2.组织管理与组织变革3.组织文化与组织氛围4.组织沟通与组织协调5.组织行为与组织效能二、人力资源战略与规划1.人力资源规划的基本概念与意义2.人力资源规划的方法与工具3.人力资源需求与人力资源供给的关系4.人力资源规划的实施过程5.人力资源规划与企业发展战略的对接三、人力资源招聘与激励1.招聘与选拔的基本概念和流程2.岗位分析与岗位描述3.招聘渠道与招聘策略4.激励理论与激励方法5.薪酬设计与绩效考核四、人力资源培训与开发1.培训与开发的基本概念与流程2.培训需求分析与培训计划制定3.培训方式与培训方法4.培训效果评估与培训成本控制5.组织学习与员工发展五、人力资源绩效管理1.绩效管理的基本概念与流程2.目标管理与绩效考核3.绩效评价方式与方法4.薪酬绩效管理与激励5.绩效管理与员工发展六、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规的基本概念与用途2.劳动合同与劳动关系管理3.员工权益与福利管理4.员工关系的处理与调解5.员工关系与企业社会责任七、人力资源信息管理1.人力资源信息管理的概念与目标2.人力资源信息系统的构建与管理3.人力资源数据的收集与管理4.人力资源信息分析与决策支持5.信息安全与保密八、国际人力资源管理1.国际人力资源管理的背景与意义2.国际人力资源管理的特点与方法3.跨文化管理与跨国公司人力资源管理4.国际劳动力市场与国际劳动力流动5.国际人力资源管理的发展趋势九、人力资源管理的伦理与道德1.人力资源管理的道德概念与原则2.人力资源管理的伦理风险与应对3.企业社会责任与人力资源管理4.反腐倡廉与职业道德建设5.人力资源管理者的职业道德素养以上是三级人力资源管理师考试的知识点必背内容，希望对你参加考试有所帮助。
人力资源考试答题口诀
人力资源考试口诀歌【总决式】：人力资源管理与开发是强调实践运用的科学不从实践中来就不可能成为真正的HR大师要点：1、领悟2、练习+记忆3、应用一、人力资源规划组织理论分大小古典韦伯法约尔行为科学是近代现代强调人因素幅度层次成反比集权分权是主线管理原则要牢记直线职能事业部模拟分权矩阵制母子公司是法人子分公司要区别多维立体三中心企业集团看智囊结构变革从战略改良爆破和渐进时机选择最重要供求平衡要预测预测需求分类别定性定量十三法描述经验德尔非比率回归马尔科定员定额计算机供给预测分内外人力资源信息库人员接替马尔科供求平衡三状态处理方式记心间二、人力资源招聘配置差异匹配三原则选开诊考四测评测评量化分四类类型模糊一二次顺序等距和比例当量量化是核心标准标度和标记测评标准分横纵品德知识和能力效公成本实用性谈话观察不平等面试强调结构化实施分为五阶段关系确立加导入核心确认真本事友好氛围中结束目标标准系统性问题设计不合理首对晕录是偏见存在问题要注意结构面试五类型背景知识思维性经验情景压力性最后一种行为性B D 面试注过去群体决策在责任L G D无领导题目类型有五种开放两难和排序经验争夺实操性联系工作难适中具有一定冲突性编制程序要牢记三、培训与开发培训规划七内容目的目标和对象内容范围和规模时间地点和成本方法教师和实施教学计划五内容目标课程和形式教学环节时间排适应针对优新性课程设计要素多对照尚德来记忆目标内容教模策评价组织时空人符合需求和规律体现目标是开发印刷资料有五种培训教师内外选能者为师是原则选配标准徐老师培训手段很重要内容方法差异性兴趣评估可行性开发教材应适应最新信息资料包活的教材可利用印刷视听来完善高管理念中人文基层就把专业学在职替补短轮流模拟决策和竞赛角色敏感跨文化技能开发九模式培训评估前中后层级体系有四种反应评估评老师方法就用调面座学习评估考学员考试演讲加心得行为评估看改变行为观察调访评结果评估重业绩360 度投搜析评估标准有要求相关信区可行性培训成果有五种认知技能情绩率定性定量十二法来把培训效果行评估报告有要求价值效果加包装结构内容从报告领导认可地位高四、绩效管理绩效管理技术活绩效考评是核心考评方法二十种一类型为主观法强制分布比较法二类行为客观法关键行为定位法三类结果导向法成绩记录MBO 三类综合考评法评价中心OEC 评价方法六原则经济可行准确性功能开发有效性考评误差主客观分布误差强制性自我中心同晕轮绩优个人和后继评价标准是客观特征效标能合计行为效标看表现定量指标多结果设计章法有六种图示调查按研究现谈经验风暴法目标关键基准法关键指标SMART 360度全方位考核全面成本高选择时机和层次适合才是硬道理五、薪酬管理外部公平要调查岗位评价定内部个人公平用绩效职门职组和职系分级岗级岗位分统一岗等要牢记薪酬结构双因素岗位对岗不对人技能技术加能力绩效计件提成制高弹高稳和折中薪酬策略从战略宽带工资扁平化工资调整看物价定级奖励和考核政策只对特殊人工龄效益是普照薪酬计划上到下企业员工共负担年金补医有保障六、劳动关系雇主雇员双关系劳动关系要和谐三重角色三关系形势实际加协议劳动派遣是特殊集体协商是代表专项协议是公司上线下线基准线工资指导讲原则安全预防人为本个别集体和团体权力利益是争议群众自治非强制一合强回区举证调解仲裁解争议。
人力资源重点记忆内容
人力资源重点记忆内容组织结构的类型:1)直线制(军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。
优点:结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉. 缺点：缺乏分工、权力集中；适用:规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门.特点:厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权,没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合；适用:规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构)：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4）矩阵制:由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。
优点:加强各职能部门间的协作和配合；组建方便;较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。
缺点：组织关系比较复杂。
人力资源需求预测的原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理。
企业人员内部供给预测:人力资源信息库、管理人员接替模型和马尔可夫模型.人力资源需求预测的技术路线：技术准备（人力资源预测指标体系的设计、影响变量分析与筛选、预测方法的选择(定性预测方法:德尔菲法、经验预测法、描述法；定量预测方法:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模板分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法）人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）;2）定量预测(时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法）工作分析的方法：1）观察分析法；2)工作日志法;3）访谈法;4)问卷调查法；5）关键事件法.竞争五要素分析法：迈克尔。
人力资源二级-顺口溜记忆
第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
P15-216、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
P28-319、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
P33-34第二节：企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
P48-503、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
P50-527、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。
人力资源管理-结合记忆材料
问：人力资源管理包含哪些职能？1、人力资源规划： HR工作的航标兼导航仪，企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
2、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术，因事责人，能级对应，德才兼备，用人所长，宁缺毋滥。
3、培训与开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，企业通过各种方式使员工具备完成或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
4、薪酬与福利：员工激励的最有效手段之一，指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部外各种因素的影响，确定自身的薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
5、绩效管理：不同的视角，不同的结局，指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
6、劳动关系管理：实现企业和员工的共赢。
本题记忆思路：用人单位怎么招人？先要有计划也就是人力资源规划，按照计划进行招聘录用，在录用后要对员工进行培训，培训合格后员工要清楚自己的薪资待遇和绩效标准，不合适不干。
在从业过程中跟公司发生了劳动关系，看公司如何处理，是否处理得好，处理不好不干。
这题有用的话就是冒号后和第一个逗号前的，突击记忆的同学可以试一下。
建议，边读这段话，边把这六个关键词写在纸上，启发眼、口、手三条通路。
问：人力资源管理人员与一线经理在担当人力资源管理职责上有何差别？一线经理需要根据本部门的人力资源素质和下属员工的现有能力配合人力资源部门进行人力资源培训的需求分析，确定部门所需要的哪些能力是可以通过培训实现的。
同时在培训的过程中需要经常与人力资源部门进行沟通。
人力资源管理人员需要根据企业的战略以及企业的人力资源战略制定出企业的培训计划，并对培训的过程进行监督、控制、反馈和应用。
人力资源管理师三级背诵笔记
步骤：1-11
人力资源供给预测
人力资源供给预测定义：是对将来从内部和外部得到的员工的数量和质量进行预测。
影响因素：
外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步）
内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力）
方法：
内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、）记忆：管马技
信息分析过程：①审核②分类③二次审核④形成资料⑤综合分析记忆：神分二行踪
补救的技术措施：①取舍②补遗③复原④修正记忆：复取修补（夫妻修补）
审核要求：及时性，完整性，准确性记忆：几碗水（准）
分析方法：定量（统计分组法）定性（分析法，综合法）（定性是直接参与是方向，定量是补充）
撰写步骤：①提出明确问题②分析问题过程③分析问题结论④相应对策措施
招聘与配置
招聘计划与
实施
招聘计划
定义：组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数，时间等做出的详细计划。（招聘计划是招聘计划实施的主要依据）
制定过程：①用人部门制定②人力部门审核③人力部门签章同意后交上级主管部门审批
计划：①调研分析（基础）②预测（前提和依据）③决策（核心）
工作描述内容：①核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责）②可选择性内容
工作规范内容：①身体素质要求②心理素质要求③教育程度要求④知识要求⑤能力要求⑥工作技能要求⑦精力要求⑧道德要求
编制要求：准确、系统（所有职能全）、完备（一项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一
第二篇招聘与配置
②工作职责（工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通）
人力资源考试(1-4级通用)必记口诀
第一式：破剑式—人力资源规划组织理论分大小，古典韦伯法约尔，近代强调人因素，权变理认是现代；幅度层次成反比，集权分权是主线，管理原则要牢记。
直线职能事业部，模拟分权矩阵制，母子公司是法人，子分公司要区别，多维立体三中心，企业集团看智囊，结构变革从战略，改良*****和渐进，时机选择最重要；供求平衡要预测，预测需求分类别，定性定量十三法，描述经验德尔菲；比率加归马尔可，定员定额计算机，供给预测分内外，人力资源信息库，人员接替马尔可，供求平衡三状态，处理方式记心间！第二式：破刀式—招聘配置差异匹配三原理，选开诊考四测评，测评量化分四类，类别模糊一两次，顺序等距和比例，当量量化是核心，标准标度和标记，测评标准分横纵，品德知识和能力，效公成本实用性。
谈话观察不平等，面试强周结构化，实施分为五阶段，关系确立加导入，核心确认真本事，友好氛围中结束。
目的标准系统性，问题设计不合理，首因晕轮是偏见，存在问题要注意；结构面试五类型，背景知识想维性，经验情境压力性，最后一种行为性；BD面试注过去，群体决策在责任；LGD无领导，题目类型有五种，开放两难和排序，资源争夺实操性，联系工作难适中，具有一定冲突性。
编制程序要牢记。
第三式：破枪式—培训开发培训规划七内容，目的目标和对象，内容范围和规模，时间地点和成本，方法教师和实施。
教学计划五内容，目标课程和形式，教学形式时间排；适应针对优新性，培训课程要素多，对照教材来记忆，目标内容教模策，评价组织时空人。
符合需求和规律，体现目标是开发，印刷资料有五种，培训教师内外选，能者为师是原则，选配标准有十条；培训手段很重要，内容方法差异性，兴趣评估可行性，开发教材应合适，最新信息资料包，活的教材可利用，印刷视听来完善。
高管理念中人文，基层就把专业学。
在职替补短轮流，模拟决策和竞赛，角色敏感跨文化，技能开发九模式；培训评估前中后，层级体系有四种，反应评估评教师，方法就用调面座，学习评估考学员，考试演讲加心得；行为评估看改变，行为观察调访评，结果评估重业绩，三六零度投收析，评估标准有要求，相关信区可行性，培训成果有五种，认知技能情绩率。
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第一章人力资源规划1.组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架，组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。
2.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设置3.组织理论经历了：古典组织理论（以韦泊法约尔为代表以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构）近代组织理论（以行为科学为理论依据，强调人的因素）现代组织理论（以权变管理理论为依据）4.组织理论设计的分类：分为静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）和动态的组织设计理论5.组织设计的基本原则：任务与目标原则（最基本原则）专业分工与协作的原则有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则6.企业内部上下级权力管理分工时应该考虑的因素：企业规模大小生产技术特点专业工作性质人员管理水平和素质7.多维立体组织结构：把矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起形成了一种全新的管理组织模式，多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机械，形成了三类主要的管理组织系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心由三方共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
8.模拟分权组织结构：是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及对其管理的不同要求，人为的把企业分成许多组织单位，并将其看成是独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏责任，实现模拟的独立经营独立核算以调动积极性和主动性，达到整个企业生产经营管理的目的的组织结构9.分公司与总公司：分公司不是独立的法人企业，无自己的名称，出问题由总公司负责10.母公司与子公司：子公司是独立的企业法人，有自己的名称和法人财产，出问题自己负责11.企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。
企业集团结构图：1核心企业2控股企业3参股企业4协作成员企业层12.组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素（企业环境、规模、战略目标、信息沟通）2、根据企业所选的组织机构模式，将企业化分为不同的独立的部门 3、为各个部门选择合适的结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
13.部门结构模式：直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制 1以工作和任务为中心设计的部门内部结构：直线制、直线职能制、矩阵结构， 2以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等模式 3以关系为中心来设计部门结构：巨大的企业使用14.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段15.企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析二实施结构变革1企业变革的征兆：1）企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显示如决策失灵3）员工士气低落，不满情绪啬合理化建议减少2企业组织结构变革的方式(改良式变革爆破式变革计划式变革)3排除组织结构变革的阻力(1让员工参加组织变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位3大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 ) 三企业组织结构评价16.企业发展一定规模组织结构相应调整主要战略有：增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略17.组织结构变革要作到：改革方案要仔细充分研究避免心血来潮尽可能先试点再推广避免限期完成为保证顺利进行要事前准备，初步整合后，还要完善规章制度18.狭义的人力资源规划1人员储备计划2人员补充计划3人员晋升计划广义的除上面三种外还有：1人员培训开发计划2员工薪酬激励计划3员工职业生涯规划4其他计划（劳动组织计划员工援助计划劳动卫生与安全生产计划员工职业生涯计划）19.企业人力资源规划的作用：1满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3协调人力资源管理的各项计划 4提高企业人力资源的利用 5使组织和个人的发展目标一致20.企业人力资源规划的环境：外部环境：经济环境人口环境科技环境文化法律因素内部环境：企业行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统21.制定企业人员规划的基本原则：1确保人力资源需求的原则（最基础的）2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则22、制定企业人力资源规划的基本程序：1调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况 3采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测这是预测中最困难最重要的环节 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5 人员规划的评价和修正23、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提其直接依据是公司发展规划和年度预算，预测的基本原理是根据过去推测未来预测的技术主要借鉴社会，行为科学领域常规的经验研究方法，在人力资源需求中还要注意需求与净需求的区别24、人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源的分析预测22.人力资源需求预测的内容：1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测23.人力资源预测的作用：一对组织方面的贡献 1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二对人力资源管理的贡献1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2 有助于调动员工的积极性24.人力资源预测的局限性：1环境的不确定性2企业内部抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制25.影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化2生产需求3劳动力成本趋势4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6 每个员工的移动情况 7 矿工趋向 8政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障26.在预测学中一般应用以下原理：1惯性原理2相关性原理3相似性原理27.人力资源需求预测的定性方法：经验预测法描述法和德尔菲法（一般采用问卷的形式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见，它是一种定性方法28.人力资源需求预测的定量方法：转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法29.经济计量模型法是先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工数量30.趋势外推法：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。
其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
31.回归分析法：就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
32.影响企业外部劳动力供应的因素：1地域性因素2人口政策和现状3劳动力市场发育程度4社会就业意识和择业偏好33.企业人力资源供不应求怎么办：1将符合条件而又相对富余的人调往空缺岗位2高技术人员短缺应拟定培训和晋升计划内部无法满足时应外部招聘计划3如果现象不严重，且员工又不愿意加班，可以根据劳动法处长工时增加报酬作应急措4提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代人格局5制定聘用非全日制临时用工计划6制定聘用全日制临时用工计划34.企业人力资源供大于求怎么办：1辞退态度差技术水平低纪律观念差的2合并和关闭臃肿机构3鼓励提前退休或内退4加强培训提高素质5加强培训掌握多种技能增强竞争力6减少员工工作时间降低工资7采用按工作量来发放工资的方法第二章招聘与配置35.员工素质测评的基本原理：1个体差异原理（员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，造成人的素质的差异是多方面的既有先天也有后天的自然、社会因素）2工作差异原理 3人岗匹配原理（就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才物尽其用包括：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配）36.员工素质测评的类型：一选拔性测评；是指以选择优秀员工为目的的测评主要特点是：1强调测评的区分功能2测评标准刚性强3测评过程强调客观性4测评指标具有灵活性5结果体现为分数或等级二开发性测评；是指以开发员工素质为目的的测评可以为人力资源开发提供依据三诊断性测评：是以了解或查找根源为目的的测评四考核性测评：是指以鉴定或验证某种素质是否具务以及具备的程度不目的的测评37.员工测评的主要原则：1客观测评与主观测评相结合2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合38.员工素质测评量化的主要形式：一次量化二次量化类别量化模糊量化顺序量化等距量化比例量化和当量量化39.一次量化和二次量化的解释：当一二作序数解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接体现了被测对象的实际特征，也可称为实质量化；二次量化是指对素质测评对象进行间接的定量刻画即先定必描述再定量刻画的量化形式。
当一二作基数解释时一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化是指整个素质量化测评过程要分两次计量完成。
40.素质测评标准体系三要素：1标准（是指测评标准指标的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定） 2 标度（对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定）3 标记41.测评标准体系的类型：效标参照性标准体系常模参照性指标体系42.测评标准体系的构成：横向结构（结构性要素行为环境要素工作绩效要素）和纵向结构（测评内容测评目标测评指标）43.品德测评法包括：FRC品德测评法问卷法投射技术44.投射技术:广义的投射技术是指那些把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。