竞争性营销战略
第八章 竞争性市场营销战略
案例:联邦快递的“准时达到”
这些年以来,许多模仿者对联邦快递造成了 强有力的挑战,但它仍然是无可争辩的市场领导 者。如今，它在国内的市场份额为45%，大大超 过了主要挑战者。隔夜包裹投递业务要保持领先 地位，需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽 然该市场相当广阔而且仍在成长，但竞争却很激 烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战，它 不断寻找方法提高生产率，以期保持价格的竞争 性。
（二）评估竞争者的反应模式
1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors)
3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors)
4. 随机型竞争者 (casual competitors)
掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
第二节
确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 企业要攻击的竞争者有三种类型：
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors)
2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-behaved” or “disruptive” competitors)
4. 品牌竞争者 (brand competitors)----核心竞争者
企业要树立“大竞争者观念”,不要患“营销近视症”。不 仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者； 不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威 胁。 例如：柯达公司曾经担心日本富士公司的不断增强的竞争，但最 近柯达公司面临的是“无胶卷相机”技术的威胁更大。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
竞争性市场营销战略
竞争性市场营销战略营销战略是企业在竞争性市场中取得成功的关键。
它不仅仅是一种市场推广的方法，更是企业在市场上建立竞争优势的综合规划。
本文将介绍竞争性市场营销战略的重要性以及一些实施这种策略的方法和技巧。
1. 竞争性市场营销战略的重要性在竞争激烈的市场环境中，企业需要有明确的营销战略来应对市场变化和竞争对手的挑战。
竞争性市场营销战略的重要性主要表现在以下几个方面：1.1 竞争优势的建立：竞争性市场中，企业唯有建立起竞争优势才能在市场中生存并取得成功。
营销战略能够帮助企业明确其核心竞争能力，并找到与竞争对手区分开的特色。
1.2 顾客关系管理：良好的顾客关系是企业成功的基石。
通过采取适当的市场营销战略，企业可以更好地了解顾客需求，建立稳定的客户基础，并提供个性化的服务与产品。
1.3 资源利用的最优化：市场营销战略可以帮助企业更有效地利用资源。
通过合理规划市场推广活动，企业可以以更低的成本获取更好的市场效益。
2. 竞争性市场营销战略的方法和技巧为了在竞争激烈的市场中取得成功，企业可以采取以下方法和技巧来制定和实施竞争性市场营销战略：2.1 分析市场环境：企业在制定市场营销战略之前，首先需要对市场环境进行充分的分析。
包括行业竞争状况、市场规模和趋势、顾客需求等，以便更好地把握市场机遇和挑战。
2.2 确定目标市场和目标客户：企业需要明确自己的目标市场和目标客户群体，以便更精准地制定营销策略。
在市场细分的基础上，定位企业产品或服务的目标客户，建立起精准的市场定位。
2.3 建立品牌和形象：在竞争性市场中，品牌和形象的建立是企业长远发展的关键。
通过有效的品牌建设和形象塑造，企业可以提升消费者对其产品或服务的认知和好感度。
2.4 产品差异化和创新：在市场上，与众多竞争对手的产品相比，企业需要有差异化和创新的产品才能吸引消费者的注意力。
通过产品的差异化和创新，企业可以为自己在市场上创造竞争优势。
2.5 有效的市场推广：市场推广是竞争性市场营销战略的重要一环。
水泥企业竞争性市场营销战略分析
水泥企业竞争性市场营销战略分析水泥企业在竞争性市场中的市场营销战略是关键之一，它可以帮助企业获得竞争优势，实现长期的可持续发展。
本文将对水泥企业的竞争性市场营销战略进行分析。
竞争性市场营销战略包括定位策略、产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略。
首先，定位策略是水泥企业竞争性市场营销战略的首要环节。
水泥企业应该根据市场需求和竞争对手的定位，确定自己的目标市场和定位。
水泥企业可以选择以性价比或品质为定位策略，满足不同消费者的需求。
其次，产品策略是水泥企业竞争性市场营销战略的核心。
水泥企业应该通过不断创新和研发，提高产品质量和性能，并开发出符合市场需求的新产品。
例如，可以开发出抗裂、抗压、早期强度快等特点的水泥产品。
接下来，定价策略是水泥企业竞争性市场营销战略的重要方面。
水泥企业可以通过采用不同的定价策略来获得竞争优势。
例如，可以采用市场导向定价策略，根据市场需求和竞争对手的定价决策来确定自己的定价水平。
渠道策略是水泥企业竞争性市场营销战略中不可忽视的一部分。
水泥企业应该选择适当的销售渠道，确保产品能够迅速流通到市场上。
可以选择与建筑材料经销商、工程公司等合作，扩大销售渠道和销售网络。
最后，促销策略是水泥企业竞争性市场营销战略的重要组成部分。
水泥企业可以通过不同的促销活动来提高产品销量和市场份额。
例如，可以通过组织建筑行业展览、广告宣传、促销优惠等手段吸引消费者的关注和购买。
除了以上策略外，水泥企业还应注重客户关系管理，建立和维护良好的客户关系。
可以通过提供优质的售前、售中和售后服务，与客户建立长期稳定的合作关系。
总结来说，水泥企业在竞争性市场中的市场营销战略应包括定位策略、产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略。
通过合理运用这些策略，水泥企业可以获得竞争优势，保持市场份额并实现可持续发展。
第九章竞争性市场营销战略
（2）总成本领先战略需要的基本组织条件 ①结构分明的组织结构与责任 ②能满足严格的定量目标为基础的激励 ③严格的成本控制体系与制度 ④经常详细的控制报告
•
（3）总成本领先战略具有的风险
① 新技术风险 ② 模仿 ③其它更佳的降低成本方法 ③ 经常对市场需求变化反应迟钝 ④ 定价偏低，往往处于成本最低界限的边缘
•
2、市场演进情况分析 3、行业结构分析
（1）定位 （2）对竞争均衡的影响 （3）竞争对手分析
•
4、确定市场竞争战略目标
（1）目标体系 （2）制定市场竞争战略目标应遵循的原则
① 可行性 ② 有资源保证 ③ 具有一定弹性 ④ 易于理解
•
5、确定市场竞争战略方案 6、确定竞争战术 7、战略总结 8、反馈系统
①收集信息 ②分析评价
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓度 产品质量 情感份额 技术服务 企业形象
A
5
B
4
C
2
5
4
2
3
4
5
5
5
3
2
1
2
•
③定点超越。找出竞争者在管理和营销方面 的最好做法作为基准，然后加以模仿、组 合和改进，力争超过竞争者。
•
定点超越的步骤为：
① 确定定点超越项目 ② 确定衡量关键绩效的变量 ③ 确定最佳级别的竞争者 ④ 衡量最佳级别竞争者的绩效 ⑤ 衡量公司绩效 ⑥ 制定缩小差距的计划和行动 ⑦ 执行和监测结果。
需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求， 并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品 去满足这一需求。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业视为竞 争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件 是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、以及运用 多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
市场营销第九章
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视 为竞争对手。
适用条件：不同花色品种有良好前景。
竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业 营销战略：产品改革；一体化发展
需求A 顾客 需求B
需求C
产品
技术 设备 人员 生产 财务 营销
对战略有不同的要求。
1、产品导向与竞争者识别
产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产 品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们 生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定 义为：我们生产加重自行车。
轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩 具制造商需要分配和营销成本。
5．纵向一体化
在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争 优势。农工商联合体从事农产品的生产、加工和销售业务， 可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价 格和成本，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。
在石油行业。主要的石油生产者进行石油 勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作 为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降 低成本并能更好地控制增值流。
5) 完全竞争
完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品 没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、 农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现 行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是 “价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本、增 加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。
2．进入与流动障碍
一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企 业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要 有：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无 场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的 市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外 一些障碍是先期进入并且已经垄断市场的企业单独或联合设置 的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入了某一行业，在 向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行 业的进入与流动障碍不同，比如，进入食品制造业十分容易， 进入飞机制造业则极其困难。某个行业的进入与流动障碍高， 先期进入的企业就能够获取高于正常水平的利润率，其他企业 只能望洋兴叹；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会 纷纷进入，使该行业的平均利润率降低。
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二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
Ch09 竞争性市场营销战略
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营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而,仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出,采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势:1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2. 追踪专利权的运用。3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
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假设的市场结构
市场份额
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二、市场领导者战略
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案例 宝洁公司的战略
了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍
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三、企业市场竞争的战略原则
1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜
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第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略
第九章 竞争性市场营销战略
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第二节 企业面对行业竞争者的一般竞争战略
一、企业的一般竞争战略概述 为了长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防 御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业 可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略， 即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。
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本章难点： 本章难点 精 品 课 程 课 件
第一节 竞争者分析
谁是我们的竞争者？ 它们的战略是什么？ 它们的目标是什么？ 它们的优势和劣势是什么？ 它们的反应模式是什么？
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一、识别竞争者
一个企业识别竞争者似乎很容易。
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⑵侧翼防御 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外， 还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必 要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的 侧翼，防止对手乘虚而入。 例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有 例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有 注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了 大片阵地。
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⒊退出与收缩障碍
由过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低； 缺少可选择的市场机会； 高度纵向一体化； 感情障碍等。 即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到 收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的 限制。
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公司最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同 战略的公司。 战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企 业。一个企业必须识别与其竞争的战略群体。 由于市场环境在不断的变化，因此，富有活力的竞争 者将随着环境的变化而修订其战略。 如通用汽车公司因适应了市场对汽车的多样化需求而 超过福特汽车公司。
名词解释市场营销战略
市场营销战略的概念
市场营销战略是指企业在特定的市场环境中，为实现其市场目标而进行的一种全局性、系统性的谋划和行动方案。
它涉及到企业的市场定位、目标市场选择、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等多个方面，是企业市场营销活动的核心和灵魂。
市场营销战略的概念可以从以下几个方面来理解：
1. 全局性：市场营销战略是企业整体市场营销活动的顶层设计，它涵盖了企业市场营销的各个方面，是企业制定其他市场营销策略的基础和前提。
2. 系统性：市场营销战略是一个系统性的思维，它需要对企业的市场环境、内部资源、目标市场等多个方面进行深入分析和综合考虑，以确保企业的市场营销活动能够有效地满足市场需求。
3. 动态性：市场营销战略不是一成不变的，它需要根据市场环境的变化和企业资源的变化进行动态调整。
因此，企业需要时刻保持对市场环境的敏感度和对市场变化的敏感性。
4. 竞争性：市场营销战略是企业在竞争中取得优势的关键。
通过制定有效的市场营销战略，企业可以更好地了解和满足市场需求，提高产品或服务的竞争优势，从而在市场竞争中取得优势。
市场营销战略的制定和实施是一个复杂而重要的过程。
企业需要综合考虑市场环境、竞争态势、内部资源等多个因素，制定出符合自身特点和市场需求的市场营销战略。
同时，企业还需要在战略的指导下，通过有效的市场营销活动，将战略转化为实际的市场份额和业绩。
总之，市场营销战略是企业市场营销活动的核心和灵魂，它关系到企业的生存和发展。
因此，企业需要高度重视市场营销战略的制定和实施，不断提升自身的市场营销能力和市场竞争力。
竞争性市场营销战略(2)
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垄断竞争市场结构
——某一行业内有许多卖主且互相之间在 质量、性能 、款式、服务方面有差别， 顾客对某些品牌有特殊偏好，不同卖主 已产品差异化吸引顾客，开展竞争。
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Case
Case1：埃斯特曼· 柯达公司，在胶卷业 一直担心崛起的竞争者——日本富士公 司。但柯达面临的更大威胁是当前发明 的“数码照相机”。由佳能和索尼公司 销售的数码照相机能在电视上展现画面， 可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶 卷业而言，更大的威胁是来自于数码照 相机。
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Case
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第一节 竞争者分析
一、识别竞争者 二、判断竞争者的战略和目标 三、评估竞争者的实力和反应
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7
一、识别竞争者
“知己知彼，百战不殆” 1 竞争者、竞争者的层次 2 识别竞争者---行业竞争观念
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8
思考： 谁是我最强的竞争者？一定来自同行业吗？
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竞争者一般是指那些与本企业提供的产 品或服务相类似，并且所服务的目标顾 客也相似的其他企业。
竞争者的层次
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以柯达为例，讨论他的 竞争者的层次？
竞争者的层次
① 品牌竞争者(Brand)：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品 与服务时，公司将其视为竞争者。(自 行车对生产同一档次自行车的企业）
竞争性市场营销战略
第五节 市场跟随者和补缺者 战略
2、补缺基点（niche)的特征： 补缺基点（niche)的特征： 有足够的市场潜量和购买力； 有足够的市场潜量和购买力； 利润有增长的潜力； 利润有增长的潜力； 对主要竞争对手不具有吸引力； 对主要竞争对手不具有吸引力； 企业具备占领此点所必要的资源和能力 企业有足够的信誉对抗竞争者。 企业有足够的信誉对抗竞争者。
一、确定攻击对象
竞争者的强弱 竞争者的相似性 竞争者表现的“好坏” 竞争者表现的“好坏”
第二节 确定竞争对象与战略原则
二、企业市场竞争的战略原则
创新原则 优质原则 廉价原则 技术制胜 服务制胜 速度制胜 宣传制胜
第三节 市场领导者战略
一、市场领导者
——是指在相关产品的市场上 是指在相关产品的市场上 占有率最高的企业。 占有率最高的企业。 该类企业一般在价格变动、 该类企业一般在价格变动、新产品开 发、分销渠道的宽度和促销力量等方 面处于主宰地位，被同行所认可。 面处于主宰地位，被同行所认可。
第五节 市场跟随者和补缺者 战略
4、市场补缺者的任务 、 创造不缺市场 扩大补缺市场 保护不缺市场
第四节 市场挑战者战略
三、 选择进攻战略
可供选择的五种进攻战略是： 可供选择的五种进攻战略是： 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
第五节 市场跟随者和补缺者 战略
一、市场跟随者战略
市场跟随者———是指那些在市场上处 1、市场跟随者 是指那些在市场上处 于次要地位， 且安于次要地位， 共处” 于次要地位 ， 且安于次要地位 ， 在 “ 共处 ” 状态下求得尽可能多收益的企业。 状态下求得尽可能多收益的企业。
注意：名牌货的伪造者或仿造者。 注意：名牌货的伪造者或仿造者。
企业战略类型
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
[编辑]影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突[编辑]企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
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2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
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联合利华公司的竞争者
联合利华公司和其他清洁剂制造商 对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果 成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到 目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维 织物。 可见，对清洁剂行业而言，更大的 威胁可能是来自于超声波洗衣机。
2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
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一、识别竞争者
1、从产品替代性识别竞争者 2、从行业结构识别竞争者 3、业务范围导向与竞争者识别
2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
6
1、从产品替代性识别竞争者
（1）欲望竞争者 （2）属类竞争者 （3）产品竞争者 （4）品种竞争者 （5）品牌竞争者
2013/6/16
第九章
竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
1
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争 对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场 领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
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假设的市场结构
市 场 领 导 者 市 场 份 额 市 场 挑 战 者 市 场 追 随 者 市 场 利 基 者
40%
30%
20% 10%
2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
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二、市场领导者战略
市场领导者战略
扩大 总需求
保护市 场份额
扩大市 场份额
Ch09 竞争性市场营销战略
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经理没有泄气，经过细心调查，他发现普 通复印机一般为大企业所购买，而中小企业则 买不起，他们普遍希望能拥有一台价格低廉、 使用方便的小型复印机，但美国同行们显然忽 略了这一潜在市场，竟没有在个厂家生产它。 经理惊喜若狂，回国后，立即组织技术力 量研制出一种适合中小型企业使用的小机型普 通复印机，成功地打入了美国市场，使“梦想” 变成了真实。
Ch09 竞争性市场营销战略
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一、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： 1、市场领导者(Market Leader)：指在相关 产品的市场上占有率最高的企业。 2、市场挑战者(Market Challenger)：指在 相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场 领导者发动全面或局部攻击的企业。
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3、多面进攻:企业集中比较多的资源,在一段 时间内向市场主导者发动全面进攻，目的是使 他顾此失彼。 4、迂回进攻:避免对手现有阵地,而迂回进攻。 具体办法: 产品多元化,向相关产品发展； 市场多元化,进入新地区的市场； 发展新产品,新技术而取代现有产品。
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Ch09 竞争性市场营销战略
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第一节
竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的实力与反应识别Leabharlann 争者进攻与回避 对象的选择
Ch09 竞争性市场营销战略 3
2013/6/16
柯达公司的首要竞争者？
埃斯特曼· 柯达公司，在胶卷业一直 担心崛起的竞争者——日本富士公司。 但柯达面临的更大威胁是当前发明 的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售 的摄像机能在电视上展现画面，可转录 入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而 言，更大的威胁是来自于摄像机。
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2、保护市场份额
（1）阵地防御: 即在现有阵地周围(4P) 建立防线； （2）侧翼防御: 指市场主导者除保卫自 己的主阵地外, 还应注意保卫自己较弱 的侧翼, 防止对手乘虚而入； （3）以攻为守: 在竞争对手尚无足够能 力进攻之前, 先主动攻击它；
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（4）反击防御: 当竞争对手无视市场主导者 而采用的策略； 要点: 找准进攻者重要的部位发动进攻； （5）机动防御: 不仅防御目前的阵地,而且扩 展到新的市场阵地； （6）收缩防御: 放弃某些本企业实力较弱的 市场阵地,把力量集中用到实力较强的市场阵 地上去。
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两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时 的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难 有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一 些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百 事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而 造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
开发 新用 户
寻找 新用 途
增加 使用 量
阵 地 防 御
侧 翼 防 御
以 攻 为 守
反 击 防 御
机 动 防 御
收 缩 防 御
2013/6/16
Ch09 竞争性市场营销战略
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1、扩大总需求
（1）发展新的使用者； 例如：咖啡由贵族饮品到大众饮品； （2）开辟产品新用途: 可以扩大需求量并使产品销 路旺盛； 例如：格兰仕延伸到医用微波炉 （3）刺激消费者增加使用量: 促使消费者增加用量 是扩大需求的一种重要手段； 例如：555香烟——助燃 高露洁——牙膏开口扩大
销售商数量及产品差异程度 进入与流动障碍 退出与收缩障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球经营
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销售商数量及产品差异程度
1个销售商 无差别 产品 有差别 产品 完全垄断
少数销售商 完全 寡头垄断 不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争
垄断竞争
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1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者与远竞争者 3、“好”竞争者与“坏”竞争者
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第二节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略
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防御战略
（2）侧翼防御
（3）以攻为守
（1）阵地 防御
进攻者
（4）反击防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 机动防御
单击
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格兰仕集团与美的集团的攻防战
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避实击虚创新路
复印机是现代高科技技术的产物。日本某 公司是后起之秀，试图把自己的产品打入美国 市场。 同行们纷纷劝道：“打入美国？别做梦了， 那是通用复印机的天下！” 该公司经理亲自赴美考察，发现美国通用 复印机市场果然强手如林！
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四、评估竞争者的实力和反应
1、评估竞争者的优势与劣势 2、评估竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
3、竞争平衡的影响因素
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五、进攻与回避对象的选择
第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。
第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
专 论
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到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升， 于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特 别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾 客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商 提供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十 专 年之中，百事的销售已增长了四倍。
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5、游击进攻:通过不断袭击的办法消耗对方的 资源逼迫对方撤退,进攻方从而取得优势的进 攻方式（不同地区或分店展开路演活动）。 主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种策 略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的 进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点。 因为，小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼 进攻，只有向较大对手市场的某些角落发动游 击式的促销或价格进攻，才能逐渐削弱对手的 实力。
专 论
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世 界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相 比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的 不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且， 由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如 从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德· 斯蒂尔出任百 N· 事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于