华彩咨询集团文化管控(课件)

•企业文化建设应是企业的长 企业文化建设应是企业的长 期行为， 期行为，靠短期突击不能奏 效，而且是有害的 –企业文化由组织少数人 创造、倡导的某种文化质 ，传播到组织的每个团体 ，再由一个个团体传播给 每一个人，使之在企业的 每个角落里生根、开花、 结果，这是一个长期的过 程 –改变企业文化模式，不 仅要长期积累新文化质， 而且要同旧文化质的“惰 性”作反复较量、长期斗 争 –学习、采用别的文化， 不仅要经过鉴别，以决定 取舍，而且要经过长时间 的加工制作、消化领会， 才能把它吸收进自己的文 化里 19
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附: 价值观目录
1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.2.11 1.2.12 选择价值 企业哲学 我们的哲学 我们的愿景 我们的使命 我们的核心理念 我们的主张 战略与文化 激进与保守 变革与稳定 开放与封闭 主流文化与亚文化 过程与结果 精神与物质 公平与效率 集权与授权 监督与激励 模仿与创新 原则与灵活 2 2.1 2.1.1 景 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10 2.1.11 2.1.12 2.1.13 2.1.14 2.1.15 2.1.16 2.2 创造价值 人本精神 我们的人力资源愿 和 融和与冲突 团队与个人 分享与独断 贤 德与才 理性与感性 能 劳苦与功高 学历与经验 专才与通才 仁 优点与缺点 宽松与严格 待遇与空间 管理体系 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 制度文化 计划 组织变革 领导艺术 控制
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集团公司企业文化关系
一体化文化管理 愿景领导 企业文化传播 母公司企业文化 公司愿景 核心价值观 行为规范 母子公司的文化差异 行业文化 地域文化 体制文化 企业家文化 人力资源机制 子公司企业文化 使命、愿景、价值观 行为规范 视觉传播
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集团管控下的文化管控
企业文 化理念 集团 文化
文化以战略为导向 文化可以有意识的进行设计 企业文化的建过程可以定向积累 可以制度化. 可以制度化.流程化阶段建设 为实现集团战略而服务 凸现集团价值最大化 辅助管控的实现 是子单元文化的背景和根 集团企业文化战略－－对应于集团战略 集团企业文化战略－－对应于集团战略 －－ 企业文化设计－－ －－对应于管控体系 企业文化设计－－对应于管控体系 兼顾母公司核心文化与子公司亚文化之间关系） （兼顾母公司核心文化与子公司亚文化之间关系） 企业文化与管理制度的结合 企业文化推行管理－－ －－对应于管控体系的推行 企业文化推行管理－－对应于管控体系的推行
核心价值观 •对行业的认识 •企业使命 •核心管理观 •对企业愿景的勾画
企业观 •现状 •变革 •发展
经营观 •资源 •执行力
–整合
人才观 •人才形象 •企业与人
•知识 •经验 •学习能力 •成长性 •学习 •培训 •实践 •晋升 •激励 •授权 •人才贮备 •利益 •分配 •员工福利
•效益
•效益 •成本 •业绩
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企业文化的系统传播与落地建设
•核心价值观 例如创新 核心价值观(例如创新 核心价值观 例如创新)
重新定 •… … 义创新 理念层
•挖掘与 挖掘与 •发现 发现 •奖励创新 奖励创新 •纳入 纳入 •管理体系 管理体系 •锁定与 锁定与 •放大 放大
•创新机制 创新机制
机制层
关于创新的制度，流程，运营管理 关于创新的制度，流程，
子公司/事业部 子公司 事业部
心理内在认同有机的 组织Fra bibliotek运营中心
集团文化管控
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集团文化管控模型
企业战略与企业文化战略
从 设 计 到 变 革 的 文 化 管 控
文化战略管控
集团战略规划管控 集团战略规划管控 文化设计和塑造重在管控
文化设计和塑造
企业文化的塑造流程 企业文化的执行方法 企业文化与传播 传播的两重性 变革方式和变革要素 如何实现企业文化变革
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企业文化塑造：积极强化、 企业文化塑造：积极强化、持之以恒
•企业员工的价值观、信条、 企业员工的价值观、信条、 企业员工的价值观 口号、作风、习俗、 口号、作风、习俗、礼仪等 文化要素， 文化要素，是不断进行积极 强化的产物 –强化指的是人们的某种 行为因受到一定刺激而获 得继续或中断的过程 –获得行为继续下去的结 果的强化，叫做正强化 –积极强化的刺激使人们 获得奖赏性情绪体验，而 消极强化的刺激带给人们 惩罚性情绪体验 –趋乐避苦，趋利避害， 是人类行为的基本法则， 在建设企业文化时也应遵 循这些法则，对员工行为 给以积极强化 企业文化积极强 化、持之以恒
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集团文化生态的建设
如何形成适宜的文化风格？ 如何形成适宜的文化风格？ 如何调节组织的温度和员工满意度？ 如何调节组织的温度和员工满意度？ 如何提高企业文化的开放性和弹性？ 如何提高企业文化的开放性和弹性？ 如何消解组织内部的冲突？如何提高组织运转的润滑度？ 如何消解组织内部的冲突？如何提高组织运转的润滑度？
文化促进 弱文化队强文化形成 影响， 影响，从而产生新的 文化
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企业重组中文化整合的类型
文化同化
这种文化整合方式通常发生在弱文化受到强文化的冲击、强文化能 够讲弱文化彻底取而代之 这种文化整合方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来 ，形成一种新文化。 当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式 不变，价值观念体系也相对稳定，但使原有文化的功能更齐全，结 构更完善。 在企业进入一个新领域的时候，其经营业务与原公司自身的差异较 大，需要的是两种不同的文化。所以在这种情况下，要选择文化保 留的策略。
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文化 管控
集团文化塑造中的常见问题与困惑
文化不能对战略落地形成有效支撑 集团内部多元文化的冲突 管理团队的核心价值理念不统一,缺乏“共同语言” 对文化塑造没有形成长期的规划和实施措施
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集团文化管控形成集团信任
文化管控是协同的纽带
集团整体协同发展 集团公司 组 织 层 面 的 约 束 协 同 集团管控体系
文化重组步骤
并购是近几年进行战略扩张最重要的路径之一，而并购之后的整合成为辽企业 重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业 能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。
北收购公司保留 其文化自主性 文化保留 文化同化
北收购公司导入收 购公司的企业文化
文化再造 两家公司吸收各自 精华并建立一种新 型的企业文化
文化传播管控 文化变革管控
集团跨文化管控
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集团文化与集团战略的契合是关键
• 企业文化是实施企业战略的关键 • 企业文化设计需与战略匹配的因素: – 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识； – 基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会； – 基于企业的可持续性发展。
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价值观体系尤其需要有意识的整体设计
3 3.1 3.2 3.2.1 核心 3.2.2 关键 3.2.3 根本 3.2.4 3.3 3.4
传递价值 理念固化 执行宣贯 高层身体力行是 中层有效传递是 员工高度参与是 组织保障 发展升华 2.4 修订完善
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集团文化管控的制度保障
核心价值观
企业文 化的核 心理念
价值观体系 价值观管理平台
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企业文化塑造流程二：宣传倡导、贯彻落实
集团战略导向
行为准则 集团管控导向
作风塑造方向 企业上下级信任模 型建立 共有的价值观平台 核心文化
政策基本导向 行为戒条 倡导准则
精神领袖塑造 特别事件特别人物
表现在：创新、客户、服务、竞 争、产品等细化特征
倡导准则 员工手册
传播企业文化总体方案 管控体系实施 母子协同 集团价值最大化 结合日常管理落实的多 个途径
•关于创新管理的措施，办法，技术 关于创新管理的措施，办法， 关于创新管理的措施
操作层
延伸层
•核心价值观派生的各种局部文化与现象，活动 核心价值观派生的各种局部文化与现象， 核心价值观派生的各种局部文化与现象
缓冲层
•对外来文化的扬弃，隔离 对外来文化的扬弃， 对外来文化的扬弃
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企业文化塑造流程一：科学设计企业管理内容
集团文化管控
主讲： 主讲：李波
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企业文化与集团企业文化 目 企业文化观及核心理念 集团企业文化管控 企业文化的建设与塑造流程 并购企业的文化整合
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企业文化的内涵
文化的内涵是什么？ 文化的内涵是什么？
外部生存问题 使命、 使命、战略和目标 手段：结构、 手段：结构、系统和流程 度量： 纠偏和修正系统 度量： 内部整合问题 共同语言和概念 集体边界和身份识别 权威和关系的本质 报酬和地位的分配
•基础管理
•权限 •秩序 •适应性 •信息 •安全 安全
•客户
•客户 •服务
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价值观念选择需要重视利益相关方
以人为本观念的体现：重视下述利益各方，并采取行动
对股东、员工、客户、社会利益的处理 股东：短期、长期回报 员工：收入、福利、个人职业生涯 客户：产品、技术、服务、质量的承诺 社会：对社会的回报、适应、影响、义务
深层次的基本假设
人与自然的关系 现实和真理的本质 人性的本质 人际关系的本质 时间和空间的本质
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新的企业文化观
企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、 企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系 沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化， 1. 沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化， 一般都不能支持和强化战略 优秀，高效企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考， 2. 优秀，高效企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考，实 施的内在一致性，是企业的生物钟和节律. 施的内在一致性，是企业的生物钟和节律.任何零碎和拼凑的文化是 低效，甚至有害的. 低效，甚至有害的. 企业文化可以强行积累(从无到有，从他及我) 定向积淀(缺啥补啥， 3. 企业文化可以强行积累(从无到有，从他及我)，定向积淀(缺啥补啥， 精确制导，靶向给药),有序，可控的进行文化的传播，积累， ),有序 精确制导，靶向给药),有序，可控的进行文化的传播，积累，积淀 过程 企业文化本质上是一种强烈的核心价值观， 4. 企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，以及它在各种情景之下 的提法和应用 企业文化必须结合管理，通过接口转换成为流程，制度， 5. 企业文化必须结合管理，通过接口转换成为流程，制度，管理标准 背后的“宪法” 背后的“宪法” 企业文化必须成为筛选，发展，任用管理者， 6. 企业文化必须成为筛选，发展，任用管理者，核心人才的软标准 企业文化必须成为决策，计划，执行， 7. 企业文化必须成为决策，计划，执行，控制的原则和共识点