绩效考核正态分布与实际操作
绩效管理为何要正态分布
绩效管理为何要正态分布问：我们企业在进行考核的时候，老总还特别强调了考核结果要正态分布。
这给考核者造成了很大的压力和难度，有些员工也认为：“既然考核的是自己目标的完成情况，为什么还要进行正态分布、…变相‟地进行人与人之间的比较?这不是违背绩效管理的基本思想吗?”答：强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如：A类：10%；B类：70%；C类：20%在一个群体中，少数人的业绩优异，大部分人业绩达到目标，而另一小部分人绩效差强人意，整体看成这个群体的员工业绩水平呈正态分布。
这是符合概率统计原理和客观实际的。
绩效管理特别强调针对每个员工制定绩效计划，通过计划、指导以及评价这个循环过程来不断改进、提升员工的业绩。
绩效考核时，评价的是个人绩效计划的完成情况。
而人比人的考核方式是为了迎合“考核是为了区分员工业绩”的目的，并在缺乏科学合理的方法的情况下为一些企业所采用的一种绩效考核方法。
客观上讲，强制正态分布不是科学的做法。
但在企业刚实行绩效考核前两三年内，强制正态分布却是促进各级管理者提升管理水平的有效手段。
因为在实行绩效管理的初始阶段，各级管理者对于绩效指标体系的理解和如何为各位员工制定一个合理的绩效目标尚是一个经验积累过程。
如果不进行强制的正态分布，管理者缺乏管理的压力和一致的评价标准，那么对于那些要求严格的领导来说，其对员工制定的绩效目标可能过高、尺度把握严格，由其评价出来的下属的绩效成绩必然会普遍偏低；而对于乐于当“好好先生”的领导，其为下属制定的目标可能过低、缺乏挑战性，在评价的过程中，可能更担心激化与员工的矛盾而趋向给予差异不大的成绩，导致下属绩效成绩普遍偏高或者拉不开差距。
这样就产生了更大的不公平性，并缺少让管理者提升管理水平的动力。
为何绩效考核评分要成正态分布
为何绩效考核评分要成正态分布绩效考核评分是企业管理中重要的一环，也是衡量员工工作表现和绩效的重要指标。
在评分过程中，正态分布是一种常用的评分方式。
为什么绩效考核评分要成正态分布？本文将从以下四个方面进行探讨。
一、统计学基础正态分布又称高斯分布，是概率统计学上的一种常用分布函数。
正态分布具有“钟形曲线”图像，它将所有数据都分布在曲线中央，而离中心越远的数据越少。
绩效考核评分的正态分布，反映了大多数员工的绩效分数分布集中在中等水平，少数员工的分数集中在高低两端。
二、科学性和公正性对公司来说，成绩优异的员工表明他们能够以高效和精确的方式完成他们的工作任务，这在业务、客户服务和对公司目标达成至关重要的诸多方面中必不可少。
而正态分布的评分方式，能够对员工的表现进行数量化的衡量和比较，从而获得科学和客观的评分结果，保证了评价的公正性。
三、借助分数的可读性正态分布绩效评分可以使得得分分布的范围更广，将员工表现分数量化，使得员工绩效评分的对比更容易和直观，同时，也可以帮助企业更强大的辨别不同评分的员工之间的差异，从而更好的面对员工的工作任务。
四、符合员工的心理需求作为一种员工的绩效评估体系，正态分布不仅考虑员工的工作表现，而也关注员工积极性和心理需求的平衡。
正态分布的评分方式，在评分结果的分布上标注了每个员工的表现和绩效水平，员工可以根据自己的评论并寻求改进，也能让员工看到自己所在的绩效分数占比，更有据可依的进行自我检讨，从而形成良好的工作习惯和正确的工作心态。
总之，在进行员工评分的过程中，正态分布是一种非常常见和实用的评分方式。
正态分布使得评分结果更具有科学性、可读性和客观性，并且考虑到员工的心理需求平衡，使得绩效评分结果符合实际情况，更能促进员工的个人成长和企业的发展。
绩效考核正态分布与实际操作
绩效考核的正态分布与实际操作（人资中心翟大羽）正态分布是概率论中最重要的一种分布，也是自然界事物最常见的一种分布状态，又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常有用的数理工具，在统计学的许多方面有着重大的影响力，教育学统计规律表明，学生的智力水平、包括学习能力、实践动手能力等都呈正态分布。
人类的许多活动规律均服从正态分布，正态分布的事物具有稳定性，具有良好的发展方向等特点，人们的工作能力和绩效成绩也将遵循这一分布规律。
为此，绩效考核的正态分布与实际操作对于HR来说就尤为重要，现就正态分布的操作方法与大家分享。
一、绩效考核正态分布方式各个部门同等职位人数的差异性，决定着绩效考核正态分布方式的不同性和变化性。
基于这点，把绩效考核正态分布方式分为单期正态分布和并期正态分布。
1、单期正态分布“单期”顾名思义就是指在一个单个期间内，这里的单期是以一个月为时间段。
由于正态分布对数量的约束性，单期正态分布在人数上至少达到4人才能满足单期正态分布数量的条件。
一般地，人数能够满足单期正态分布数量时，在实际的操作中就要尽可能的采取单期正态分布的绩效考核方式。
这就是说，当被考核的团体人数达到4人（含4人）以上时，就可以采取单期正态分布的方式。
2、并期正态分布“并期”顾名思义就是合在一起，并排着的几个期间。
这里的并期一般是以一个季度为时间段（3个月）。
但也有3个人2个月并期的情况，从考核的实践来看，当考核的人数为3人时，被考核群体往往更愿意组织对本人采用3个月季度并期而不愿意2个月并期的方法，因为那样做似乎有利于被考核群体。
一般地，并期正态分布是在人数不够进行单期正态分布数量条件时，采取的一种正态分布方式。
这就是说，当被考核的团体人数在2人或3人时，就必须采取并期正态分布的方式。
3、考核对象数量为1时的考核方式由于正态分布必须满足其数量条件，所以当存在考核数量为1的情况时，就不可能采取正态分布方式，也就是不能用单期或并期的正态分布方式。
绩效考核工具之强制正态分布法
绩效考核工具之强制正态分布法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的绩效表现，促进员工的发展，提高整体的工作效率。
在绩效考核过程中，使用合适的考核工具尤为关键，其中，强制正态分布法是一种常见且有效的绩效评估方法。
一、强制正态分布法的基本原理和特点强制正态分布法是一种以正态分布为基础的评估方法。
它的核心思想是将员工的工作绩效按照正态分布进行分布，分为三个层次：优秀、合格和不合格。
这种方法的特点有三点：1. 强制性分布：按照强制正态分布法进行考核，意味着每个考核周期内，团队或部门内的员工在各个评级层次上的比例是固定的。
一般来说，优秀绩效占比10%，合格绩效占比80%，不合格绩效占比10%。
2. 相对评价：强制正态分布法是一种相对评价方法，即员工的绩效评级是相对于其他员工来进行的。
这样可以有效消除主观偏见和个人情感的影响，公平地进行绩效评估。
3. 反映员工水平：强制正态分布法通过将员工绩效分布在正态曲线上，可以反映员工的整体工作水平。
这有助于企业了解并评估员工的绩效表现，并采取相应的激励或改进措施。
二、强制正态分布法的实施步骤要实施强制正态分布法，需要按照以下步骤进行：1. 设定评分标准：首先，制定明确的评分标准，包括不同绩效层次的工作表现要求。
这有助于评估人员在具体工作中的表现，并为后续的评级提供准确的依据。
2. 绩效评估：根据评分标准，对员工进行绩效评估。
评估结果可以通过工作报告、业绩指标等方式进行收集和分析，以获得客观的绩效评估结果。
3. 排序和分布：根据绩效评估结果，对员工进行排序和分布，按照强制正态分布法的比例进行评级分布。
确保每个评级层次的员工比例符合设定的要求。
4. 反馈和激励：及时向员工反馈评估结果，对于表现优秀的员工可以给予相应的奖励或晋升机会，对于表现不佳的员工则应采取相应的激励或改进措施，以帮助其提升工作表现。
三、强制正态分布法的优势和应用注意事项强制正态分布法作为一种绩效考核工具，具有以下优势：1. 公平性：强制正态分布法能够减少主管个人喜好和情感因素对员工绩效评价的影响，提高评估的公平性和客观性。
绩效考核正态分布与实际操作教学文案
绩效考核的正态分布与实际操作（人资中心翟大羽）正态分布是概率论中最重要的一种分布，也是自然界事物最常见的一种分布状态，又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常有用的数理工具，在统计学的许多方面有着重大的影响力，教育学统计规律表明，学生的智力水平、包括学习能力、实践动手能力等都呈正态分布。
人类的许多活动规律均服从正态分布，正态分布的事物具有稳定性，具有良好的发展方向等特点，人们的工作能力和绩效成绩也将遵循这一分布规律。
为此，绩效考核的正态分布与实际操作对于HR来说就尤为重要，现就正态分布的操作方法与大家分享。
一、绩效考核正态分布方式各个部门同等职位人数的差异性，决定着绩效考核正态分布方式的不同性和变化性。
基于这点，把绩效考核正态分布方式分为单期正态分布和并期正态分布。
1、单期正态分布“单期”顾名思义就是指在一个单个期间内，这里的单期是以一个月为时间段。
由于正态分布对数量的约束性，单期正态分布在人数上至少达到4人才能满足单期正态分布数量的条件。
一般地，人数能够满足单期正态分布数量时，在实际的操作中就要尽可能的采取单期正态分布的绩效考核方式。
这就是说，当被考核的团体人数达到4人（含4人）以上时，就可以采取单期正态分布的方式。
2、并期正态分布“并期”顾名思义就是合在一起，并排着的几个期间。
这里的并期一般是以一个季度为时间段（3个月）。
但也有3个人2个月并期的情况，从考核的实践来看，当考核的人数为3人时，被考核群体往往更愿意组织对本人采用3个月季度并期而不愿意2个月并期的方法，因为那样做似乎有利于被考核群体。
一般地，并期正态分布是在人数不够进行单期正态分布数量条件时，采取的一种正态分布方式。
这就是说，当被考核的团体人数在2人或3人时，就必须采取并期正态分布的方式。
3、考核对象数量为1时的考核方式由于正态分布必须满足其数量条件，所以当存在考核数量为1的情况时，就不可能采取正态分布方式，也就是不能用单期或并期的正态分布方式。
绩效考核结果是正态与强制分布法
【打卡总结】强制分布是对绩效考核结果的一种事后的调整，是企业对无效绩效考核结果进行调整的不得已的做法。
有效考核的考核结果应是符合正态分布的，因此能够自然地区分出被考核者的等级。
但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，我们就说这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。
就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
那么为什么企业一定要通过绩效考核来要区分员工的绩效等级呢？这种区分到底对企业到底有什么重要意义呢？首先，区分员工的绩效等级，能够使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成企业内部良好的激励机制，有利于促进企业业绩的提高。
第二，区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力。
第三，区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的职业发展。
【案例解析】上期开放式问题：年底考核后，强制分布到底该不该做？有没有比强制分布更好的方法呢？为什么会出现这种“考核结果不符合正态分布”的不正常的现象，原因大致有以下几个：首先，很多企业的绩效考核都没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，或者制定的绩效考核指标和标准不合理。
没有制定明确、可衡量的绩效考核指标和标准，会使得绩效考核失去客观的打分依据，只好凭考核者的主观印象进行打分，而这种打分往往拉不开差距。
而不合理的绩效考核指标和标准主要表现在：要么是考核指标或标准过严，员工基本上都完不成目标；要么是考核指标或标准过宽，员工们都能够很容易的完成目标。
以上这些情况，都会导致考核的结果不符合正态分布。
其次，很多企业不重视在日常工作中对员工绩效信息的收集和记录，导致打分时只能凭考核者的主观印象，而没有客观的打分依据，导致考核的结果不符合正态分布。
绩效考核的实际操作
绩效考核的实际操作绩效考核是企业用于实现人力资源管理目标的管理工具，是企业考核员工工作业绩与个人素质的一种方法。
通过绩效考核，企业能够了解员工的工作表现、员工的潜力和优劣势，有针对性地实施奖励和惩戒，提高员工的工作积极性和自我推进能力，进而提高企业的整体绩效。
绩效考核涉及的东西非常庞杂，如何科学地进行绩效考核是一个值得探讨的话题。
一、制定绩效考核指标制定绩效考核指标是绩效考核的起点，是绩效考核最重要、最基础的环节。
企业应根据核心业务和工作流程，合理制定不同岗位、不同工作类型的绩效考核指标，建立指标评估标准和权重。
指标的制定应该注重科学性和可操作性，并充分考虑员工的工作量、完成时间、精度等实际情况，同时要充分考虑沟通与个人工作素质等软性因素的综合影响。
二、进行工作过程监督绩效考核不是仅仅在年度考核时进行，而是需要在平时开展工作中对员工的工作过程进行监督。
通过监督，能够及时发现问题、解决问题，为年度绩效考核提供数据支持。
在实际操作中，可以采用逐日逐周进行考核，记录工作过程时间，评估工作的完成情况，以及工作结果的好坏等信息。
三、构建有效的反馈机制绩效考核不是单向的评估与判断，而应该是双向的沟通与合作。
企业应该为员工创造一个反馈沟通渠道，向员工及时反馈其工作表现与考核结果，妥善处理员工对绩效考核结果的申诉与抗议。
同时，也要为员工提供必要的帮助与培训，鼓励员工主动学习与探索工作中的疑难问题。
四、奖励与惩罚并重企业在绩效考核中应该采取奖励与惩罚并重的策略。
在考核中，应该充分肯定员工在工作中所获得的成就和优异表现，并为其提供奖励措施，比如升职、加薪、培训等福利措施。
对于表现不好的员工，应该采取相应的惩罚措施，比如降职、停薪留职等。
企业应当根据不同的情况采取不同的措施，确保绩效考核的公正性和公平性。
五、保护员工权益在实际操作中，企业需要保护员工的权益，不得以任何形式侵犯员工的利益和人权。
在制定考核指标与权重时，应该合理且透明地明确员工的权益和义务。
职能部门人员考核成绩正态分布技巧
职能部门人员考核成绩正态分布技巧职能部门员工考核成绩出来后，需要对员工考核成绩进行正态分布，强制划分出员工考核等级，一般来说考核成绩前5%-20%员工考核等级划归为优秀，考核成绩后5%-20%员工考核等级认定为不及格，剩余大部分员工考核等级评定为中等。
这样做不仅给了员工一定安全感觉，同时也给了员工必要的激励和鞭笞，用正态分布方式确定员工考核等级是比较理想做法。
但在实际操作中，这种做法面临很多操作层面难题，比如有的职能部门一共就两个人，无法将员工考核成绩进行正态分布。
当然，也看到有些企业，将公司所有职能部门员工考核成绩放在一起做正态分布，但不同职能部门员工是由不同部门经理进行考核打分的，各个部门经理考核打分尺度存在松紧不一问题，更为致命的是，部门经理为了维护本部门员工利益，存在刻意给员工打高分现象，这样就失去考核的意义了。
这里分享我以前供职的一家企业比较实用的做法，根据部门考核排名确定各部门员工分布在各个考核等级的具体人数。
比如财务部共有4名员工，如果财务部上半年部门考核排名优秀，那么第一季度、第二季度财务部员工分布在各个考核等级情况是：优秀人数1个、中等+人数1个,中等人数2个,可以没有中等-和不及格；如果财务部上半年部门考核排名中等+，那么第一季度、第二季度财务部员工分布在各个考核等级情况是：中等+人数2个，中等人数2个；如果财务部上半年部门考核排名中等，那么第一季度、第二季度财务部员工分布在各个考核等级情况是：中等+人数1个，中等人数2个，中等-人数1个；如果财务部上半年部门考核排名中等-，那么第一季度、第二季度财务部员工分布在各个考核等级情况是：中等人数2个，中等-人数2个；如果财务部上半年部门考核排名不及格，那么第一季度、第二季度财务部员工分布在各个考核等级情况是：中等人数2个，中等-人数1个，不及格人数1个。
注意各部门员工第一季度、第二季度分布在各个考核等级人数是由人力资源部根据上半年部门考核排名初步草拟出来的，需要报人力资源部分管领导审核，审核通过后，再报总经理审批。
绩效考核中如何使用强制正态分布法
如何使用强制正态分布法“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。
许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。
为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。
他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。
对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。
如何正态分布考核结果
如何正态分布考核绩效结果绩效考核结果的确定在以上内容的基础上，绩效考核的运作就会顺畅起来。
最终，绩效考核会得到一个明确的结果，下面就展开对绩效考核结果的相关问题的探讨：1.以绩效考核结果进行员工分类在绩效考核的结果出来之后，我们会发现这个结果与企业中早已存在的以下几类员工的特质是相符的：千里马：企业中既出业绩又很服从领导的那部分员工；野狼：企业中能够出业绩但却不太服从领导的那部分员工；老黄牛：企业中忠诚、服从领导但是没有业绩的那部分员工；兔子：企业中既不出业绩又不太服从领导的那部分员工。
2.四类员工的比例调整在企业中，以上几类员工是会同时存在的，关键要善于利用绩效考核的导向性，使他们的比例与企业的不同发展阶段相匹配和适应，以下是两个阶段的例子：企业初创阶段（即市场竞争阶段）在这个阶段，企业面对市场白热化的竞争态势，需要越多越好的创新思维以支持其不断进行的二次创业、三次创业，因此，野狼类的员工需要多一些。
企业的成熟期在这个阶段，企业往往处于高速的发展之中，但是又面临着可能到来的衰退期，因此，稳健持重的老黄牛类员工是需要多一些的。
不难发现，不同类型的员工都有其特有的作用，关键是如何充分发挥他们的长处，在不同时期为企业服务。
3.绩效考核结果的分布通过绩效考核的过程，最后可以将员工区分为优秀的、良好的、合格的、不足的以及欠缺的五个类别，其依据详见图4－4：图4－4 绩效考核结果的确定示意图将图4－4进行优化，就可以进一步得到绩效考核结果的一个正态分布，详见图4－5：图4－5 绩效考核结果的正态分布示意图根据考评结果对员工采取措施得到绩效考核的正态分布结果之后，有必要将这个结果收缩成为20%、70%和10%的比例，这样能够从宏观的角度把握整体的趋势。
接下来的工作是对其中不同比例、不同类别的员工采取相应的措施：① 20%优秀的员工对这些员工应该表扬、激励，甚至要整个倾斜。
② 70%的合格员工对这些员工则要提升、要不断地予以培训，不断地给他们开小灶补课。
为何绩效考核评分要成正态分布模板
为何绩效考核评分要成正态分布模板1为什么绩效考核评分要成正态分布?在做绩效考核方案时, 一般情况下我们一定会把分数分为几个等级(ABCDE), 然后给每个等级标上人数限制和与薪资挂钩, 从而人为地控制了绩效考核的正态分布, 做到了有奖有罚, 使得从表面上看绩效考核的分数分布是合理的, 运行是正常的。
我们或许也时常能听到直线经理的抱怨, 员工的业绩都很好, 为什么一定要有员工不合格要扣钱?难道不能全部合格吗?为了应付强制分布, 直线经理会想出各种各样的招数, 比如轮流坐庄。
最终, HR从表面上看绩效考核一片和谐, 实际上绩效考核越来越偏离其最终目的。
为什么绩效考核评分要成正态分布?实施绩效考核是否一定需2要强制分布?A1、正态分布是为了区分绩效优秀与绩效不好的员工, 根据80/20管理定律, 20%的优秀员工创造了企业80%的业绩。
2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。
对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业, 绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下, 采取强制分布法反而会起反作用。
对于成熟的大型企业, 信息系统比较完善的情况, 能够实施强制分布。
如果不实行强制分布法, 能够引入绩效考核系数的方法来实现。
将个人绩效与部门绩效挂钩, 对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。
B1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中, 进而造成的无奈选择。
虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分, 但这种区分是真正绩效结果的体现吗?不得而知。
考核, 最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。
强制的分布, 往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中, 而不在于真正的改进绩效行为方面上。
32、实施绩效考核不一定要执行强制分布法。
首先, 将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级, 所谓的360考核。
我们要充分相信被考核人的直接上级, 只有这样, 直接上级才有足够的权力来掌控她下属的绩效状况, 才能做到相对公平下的客观。
绩效271正态分布使用方法
绩效271正态分布使用方法一、绩效271正态分布的基本概念。
1.1 什么是绩效271正态分布呢？简单来说，这就像是一个班级里学生的成绩分布情况。
在一个团队或者组织里，我们把员工的绩效按照20%优秀、70%中等、10%较差这样的比例来划分。
这可不是随便划分的，而是有一定道理的。
1.2 这就好比是一个自然的筛选机制。
优秀的那20%就像是一群领头羊，他们在工作中表现突出，业绩亮眼，是团队的核心力量。
而70%的中等员工呢，他们是团队的主力军，虽然没有那20%那么耀眼，但也是稳稳当当完成工作任务的一群人。
至于那10%，就有点像是拖后腿的了。
二、绩效271正态分布的使用好处。
2.1 激励员工成长。
对于那20%优秀的员工，这是一种极大的认可。
他们会觉得自己的努力得到了回报，就像中了大奖一样，干劲儿更足了。
他们会想着继续保持领先，甚至想要拉开和别人的差距。
这就像是一场赛跑，他们已经跑到了前面，还想跑得更快。
2.2 促使中等员工进步。
70%的中等员工看到那20%的优秀员工得到那么多的奖励和认可，心里就会痒痒的。
他们会想，“凭什么他们能行，我就不行呢？”于是就会努力向优秀员工看齐。
这就好比是看到邻居家盖了大房子，自己也想把自家房子翻新一下，不能落了下风。
2.3 对于那10%较差的员工，这也是一种警示。
这就像是给他们敲响了一记警钟，告诉他们不能再这么混日子了。
如果不想被淘汰，就得加把劲。
这就如同在悬崖边上，再不小心就要掉下去了，得赶紧往回跑。
三、绩效271正态分布的使用要点。
3.1 评价标准要公平公正。
不能搞暗箱操作，也不能凭个人喜好来评价员工。
这就像是一场体育比赛，裁判要是不公平，那这比赛就没法玩了。
评价标准得明确、客观，让员工心服口服。
3.2 要有配套的奖惩措施。
对于那20%优秀的员工，不能光给个虚名，得有实实在在的奖励，像奖金、晋升机会之类的。
对于10%较差的员工，如果一直没有改进，也不能姑息迁就，该淘汰就得淘汰，不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥。
绩效考核正态分布与实际操作
绩效考核的正态分布与实际操作（人资中心翟大羽）正态分布是概率论中最重要的一种分布，也是自然界事物最常见的一种分布状态，又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常有用的数理工具，在统计学的许多方面有着重大的影响力，教育学统计规律表明，学生的智力水平、包括学习能力、实践动手能力等都呈正态分布。
人类的许多活动规律均服从正态分布，正态分布的事物具有稳定性，具有良好的发展方向等特点，人们的工作能力和绩效成绩也将遵循这一分布规律。
为此，绩效考核的正态分布与实际操作对于HR来说就尤为重要，现就正态分布的操作方法与大家分享。
一、绩效考核正态分布方式各个部门同等职位人数的差异性，决定着绩效考核正态分布方式的不同性和变化性。
基于这点，把绩效考核正态分布方式分为单期正态分布和并期正态分布。
1、单期正态分布“单期”顾名思义就是指在一个单个期间内，这里的单期是以一个月为时间段。
由于正态分布对数量的约束性，单期正态分布在人数上至少达到4人才能满足单期正态分布数量的条件。
一般地，人数能够满足单期正态分布数量时，在实际的操作中就要尽可能的采取单期正态分布的绩效考核方式。
这就是说，当被考核的团体人数达到4人（含4人）以上时，就可以采取单期正态分布的方式。
2、并期正态分布“并期”顾名思义就是合在一起，并排着的几个期间。
这里的并期一般是以一个季度为时间段（3个月）。
但也有3个人2个月并期的情况，从考核的实践来看，当考核的人数为3人时，被考核群体往往更愿意组织对本人采用3个月季度并期而不愿意2个月并期的方法，因为那样做似乎有利于被考核群体。
一般地，并期正态分布是在人数不够进行单期正态分布数量条件时，采取的一种正态分布方式。
这就是说，当被考核的团体人数在2人或3人时，就必须采取并期正态分布的方式。
3、考核对象数量为1时的考核方式由于正态分布必须满足其数量条件，所以当存在考核数量为1的情况时，就不可能采取正态分布方式，也就是不能用单期或并期的正态分布方式。
正态分布曲线在企业绩效考核工作中适用性的讨论
正态分布曲线在企业绩效考核⼯作中适⽤性的讨论正态分布曲线是企业在评估绩效考核结果时所依据的⼀种⽅法。
这⼀⽅法源⾃西⽅管理学，它的基本做法是依据事物发展“两头⼩、中间⼤”的正态分布规律，将每个员⼯绩效按照⼤⼩安排到这个固定的分布曲线中，以确定奖优罚劣。
所谓韦尔奇的“活⼒曲线”。
⼀直以来，中国企业在绩效考核中对应⽤正态分布曲线存有分歧。
国内曾⼤⼒宣传推⼴许继集团“三项制度”改⾰实⾏末位淘汰制是应⽤这⼀⽅法的集中代表。
随着时间的推移，特别是《劳动合同法》实施以后给企业依法⽤⼯带来的新变化，这种基于正态分布曲线理论的末位淘汰制其适⽤性遇到了些什麽问题？前不久，赛拉组委会在第三届中国⼈⼒资源管理⼤奖⼗佳企业⼴东粤电集团东莞沙⾓A电⼚组织的观摩式赛拉培训课上，来⾃中国移动、重庆建设、上海宝钢、深圳航空、中信集团华南公司以及沙⾓A电⼚等企业HR部门负责⼈结合他们的⼯作实际，对这⼀问题发表了各⾃的观点和看法。
⼤家观点不尽相同，有些看法甚⾄是对⽴的，但都有⼀定的道理，这反映出中国企业在当前深化改⾰过程中，我们从事⼈⼒资源管理理论研究⼈员和实际⼯作者仍旧⾯临着各种各样的挑战。
⾯对西⽅流⾏的HR理念和⽅法进⾏借鉴时，⼀定要实事求是，研究中国国情，分析本企业、本单位的实际，不能简单的照搬照抄，在实践中摸索出适合中国国情、解决实际问题好思路、好办法。
组委会⼯作专家根据培训课录像资料整理和摘选了部分同志的发⾔，刊载如下。
⼀、马⼒（中国移动集团公司⼈⼒资源部综合处副经理）：正态分布曲线的理论是正确的，但引⽤到中国企业时必须结合中国的国情，要对其加以改造，才能收效。
与这⼀理论相似的是⼀种所谓“蚂蚁理论”，是⼀位的昆⾍学家对蚂蚁群体的⽣活习性进⾏长期观察后发现⼀种现象，即在同⼀群蚂蚁中总会有⼩部份蚂蚁（⼤约占20%）⼯作不勤快。
如果把这⼀部份⼲活不卖⼒的⼯蚁消除去，在这⼀群蚂蚁⾥过不了多久，就⼜重新出现⼀批⼲活不卖⼒的蚂蚁。
这就说明，在蚂蚁这个群体⾥总会出现⼀⼩部份蚂蚁处于⼲活不卖⼒的状态。
强制正态分布法在企业员工考核评价中的运用步骤
强制正态分布法在企业员工考核评价中的运用步骤“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC 三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。
许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。
为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。
他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。
对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。
员工绩效考核制度的数据分析
员工绩效考核制度的数据分析随着企业管理的不断发展和进步，员工绩效考核制度越来越被广泛应用于各行各业。
通过对员工工作表现进行量化评估，企业可以更有效地管理和激励员工，提高整体绩效水平。
然而，为了确保绩效考核制度的有效性和公平性，数据的分析和解读变得至关重要。
本文将对员工绩效考核制度的数据进行分析，旨在为企业提供有益的参考和建议。
1. 绩效评分分布情况首先，我们可以通过对员工绩效评分进行分析，了解员工整体绩效水平和评分分布情况。
通过绩效评分的分布，可以判断绩效考核制度是否客观、公正。
如果评分分布呈现正态分布，即绝大多数员工评分集中在中间水平，那么说明绩效考核过程相对公平，能够准确反映员工的实际表现。
然而，如果评分分布存在偏斜或者过于集中在某个极端水平，就需要进一步分析评分的原因和背后的影响因素。
例如，过于集中的高评分可能意味着评分标准模糊，或者管理者偏向于优秀的员工，导致评分不够准确。
而偏斜的低评分分布则可能暗示着员工表现一致较差，或者考核标准设置过于苛刻，需要进一步优化与改进。
2. 考核指标达成情况绩效考核制度通常会根据不同职能和岗位设置相应的考核指标。
针对每个考核指标的达成情况进行数据分析，可以帮助企业更好地了解员工在各项工作任务上的表现，并及时发现问题。
对于每个考核指标，我们可以分析员工达成率的变化趋势和差异。
比较高达成率的指标，说明员工在该方面表现良好，这可能是员工的优势所在，可以进一步培养和激励。
而低达成率的指标则需要重点关注，找出原因并提出改善措施，以促进员工在该领域的提升。
此外，还可以通过对考核指标之间的相关性进行分析，了解各项指标之间的相互关系。
如果某些指标呈现高度相关性，说明它们之间存在紧密的关联，这可以为企业提供针对性的管理和培训建议。
另一方面，如果指标之间相关性较低，说明它们可能是相对独立的，此时可以考虑将其合并或优化，以简化绩效考核流程。
3. 绩效考核结果与业务绩效的关联分析员工绩效考核的最终目标是提高企业的业务绩效。
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绩效考核的正态分布与实际操作
（人资中心翟大羽）
正态分布是概率论中最重要的一种分布，也是自然界事物最常见的一种分布状态，又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常有用的数理工具，在统计学的许多方面有着重大的影响力，教育学统计规律表明，学生的智力水平、包括学习能力、实践动手能力等都呈正态分布。
人类的许多活动规律均服从正态分布，正态分布的事物具有稳定性，具有良好的发展方向等特点，人们的工作能力和绩效成绩也将遵循这一分布规律。
为此，绩效考核的正态分布与实际操作对于HR来说就尤为重要，现就正态分布的操作方法与大家分享。
一、绩效考核正态分布方式
各个部门同等职位人数的差异性，决定着绩效考核正态分布方式的不同性和变化性。
基于这点，把绩效考核正态分布方式分为单期正态分布和并期正态分布。
1、单期正态分布
“单期”顾名思义就是指在一个单个期间内，这里的单期是以一个月为时间段。
由于正态分布对数量的约束性，单期正态分布在人数上至少达到4人才能满足单期正态分布数量的条件。
一般地，人数能够满足单期正态分布数量时，在实际的操作中就要尽可能的采取单期正态分布的绩效考核方式。
这就是说，当被考核的团体人数达到4人（含4人）以上时，就可以采取单期正态分布的方式。
2、并期正态分布
“并期”顾名思义就是合在一起，并排着的几个期间。
这里的并期一般是以一个季度为时间段（3个月）。
但也有3个人2个月并期的情况，从考核的实践来看，当考核的人数为3人时，被考核群体往往更愿意组织对本人采用3个月季度并期而不愿意2个月并期的方法，因为那样做似乎有利于被考核群体。
一般地，并期正态分布是在人数不够进行单期正态分布数量条件时，采取的一种正态分布方式。
这就是说，当被考核的团体人数在2人或3人时，就必须采取并期正态分布的方式。
3、考核对象数量为1时的考核方式
由于正态分布必须满足其数量条件，所以当存在考核数量为1的情况时，就不可能采取正态分布方式，也就是不能用单期或并期的正态分布方式。
为了便于绩效考核，对于数量为1人时，将采取“各一半”的绩效考核方式，即：
“其上司当月所获得的系数×50%+本人当月绩效分数÷100×50%。
”的方式进行考核。
这种考核方式的激励性较弱，参与单期正态分布和并期正态分布考核的群体对此持有异议。
为此，一般情况下很少运用，只可作为一种暂时手段。
表1 正态分布人数、比例、系数对照表
分布
人数
A(10%、系数1) B(50%、系数0.8) C(30%、系数0.6) D(10%、系数0.3)
4 1 1 1 1
5 1 2 1 1
6 1 3 1 1
7 1 4 2 1
8 1 4 2 1
9 1 5 2 1
10 1 5 3 1
…
案例1：某公司5、6级人员共计12人，其中执行主任、绩效主任、五金动力主任、设备主任、安全主任、客服与品质部主任、市场主任、内控主任、车队长、行政主任、财务主任、五金仓库主任各1人。
对于这样的一个组织结构，将怎样设计绩效考核的正态分布方式呢？
最关键的是，考虑是否需要按系统或部门分组排序，比如生产系统和后勤支持系统分组，这样分组的目的是源于考核的公平性和合理性，同等级同类工作性质具有可比性。
对这12人进行梳理，按照上述单期正态分布或并期正态分布的条件，可以采取如下绩效考核正态分布的方式，见表2.
表2
按团队分类所属部门人数强制分布办法
生产团队执行主任、绩效主任、五金动力主任、设备主
任、安全主任、客服与品质部主任
6 单期正态分布
营销团队市场主任、内控主任、车队长 3 季度并期正态分布后勤团队行政主任、财务主任、五金仓库主任 3 季度并期正态分布
案例2：某公司仓库有仓管员5人，他们绩效考核的正态分布方式如何设计？
这是一个典型的符合单期正态分布人数条件的例子，按照表1，对这5名仓管员可采取单期正态分布的绩效考核方式。
案例3：某公司5、6级管理人员仅有营销部内控主任1人，绩效考核的方式如何做？
这是一个典型的绩效考核对象数量为1的情况，显然不能采取正态分布的方式，那么就采取上述“各一半”的绩效考核方式 ，即：“其上司当月所获得的系数×50%+本人当月绩效分数÷100×50%。
”的方式进行考核。
二、绩效考核正态分布方式的运用
通过上面的案例分析，对绩效考核正态分布方式已经能够合理的设计。
那么，如何对绩效考核正态分布方式运用呢？ 用上面的案例一一进行说明。
1、以案例1中，生产团队的绩效考核正态分布方式来实际操作单期正态分布方式的运用
假如说该公司的执行主任、绩效主任、五金动力主任、设备主任、安全主任、客服与品质部主任其绩效工资基数均为3000元/月，对这6人绩效考核采取单期正态分布方式。
他们在2013年4月份的绩效考核成绩和排名分
别为：○
198分、○295分、○489分、○393分、○581分、○675分，其当月实际的绩效工资各是多少呢？
根据表1，即可确定：取系数为1的人数限制为1人，就是绩效成绩排名为○1的人；取系数为0.8的人数限制为3人，就是排名○2○3○4的人：取系数为0.6的人数限制为1人，就是排名○5的人；取系数为0.3的人数限制为1人，就是排名为○6的人，见表3。
表3
2、以案例1中，营销团队的绩效考核正态分布方式来实际操作并期正态分布方式的运用。
表 4
分布人数
A(10%、系数1)
B(50%、系数0.8) C(30%、系数0.6)
D(10%、系数0.3)
6 1 3
1
1
当月系数
执行主任 （○198分） 当月系数1
绩效主任（○295分）； 五金动力主任（○489分、）；设备主任（○393分）。
当月系数均为0.8
安全主任（○581
分） 当月系数0.6
客服与品质部主任
（○675分） 当月系数0.3
当月本人绩效工资 3000元/月×1=3000元 3000元/月× 0.8=2400元 3000元/月×0.6=1800元 3000元/月×0.3=900元
人员 4月份绩效成绩
5月份绩效成绩
6月份绩效成绩
市场主任 ○395分 ○494分 ○888分 内控主任 ○196分 ○593分 ○790分 车队长
○
295.5分 ○
985分 ○
692分
假如说该公司市场主任、内控主任、车队长其绩效工资基数分别为3000元/月、2800元/月、2000元/月，对这3人绩效考核采取并期正态分布方式，他们在2013年4、5、6月份的绩效考核成绩及排名，见表4，其3、4、5月份的绩效工资实际各是多少呢？
这样，3人在4—6月份的成绩就可以产生9个数据，这就满足了正态分布数量至少在4个以上数的要求。
根据表1，即可确定：取系数为1的人数限制为1人，就是绩效成绩排名为○1的人；取系数为0.8的人数限制为5人，就是排名○2○3○4○5○6的人：取系数为0.6的人数限制为2人，就是排名○7○8的人；取系数为0.3的人数限制为1人，就是排名○9的人，见表5。
表5
分布
人数
A(10%、系数1) B(50%、系数0.8) C(30%、系数0.6) D(10%、系数0.3)
9 1 5 2 1
当月系数○196分当月系
数1
○295.5分○395分○494
分○593分○692分当月
系数0.8
○790分○888分
当月系数0.6
○985分
当月系数0.3
那么，市场主任、内控主任、车队长在4、5、6月份的绩效工资实际上是，见表6。
表6
人员4月份5月份6月份
市场
主任○
33000元/月×0.8=2400元○43000元/月×0.8=2400元○83000元/月0.6=1800元内控
主任○12800元/月×1=2800元○
52800元/月×0.8=2240元○72800元/月0.6=1680元车队
长○
22000元/月×0.8=1600元○92000元/月×0.3=600元○62000元/月0.8=1600元在这里特别说明的是，由于并期正态分布，在分布周期结束才能对绩效排名、确定分配系数、计算绩效工资。
所以，每月可先发0.3系数对应的绩效工资，待最后一个月一次性补回差额。
也就是4、5月份每月暂发0.3系数对应的绩效工资，7月份可根据绩效考核结果补回4、5月差额并计发6月份的绩效工资。
三、以案例3中，营销部内控主任1个人的情况为例，实际操作采取“各一半”的绩效考核方式的运用。
即：“其上司当月所获得的系数×50%+本人当月绩效分数÷100×50%。
”
假如营销部内控主任张三的绩效工资全额为2500元/月，2013年4月份绩效考核分数为70分，他的上司营销部副经理绩效分配系数为0.6。
那么，张三2013年4月份的绩效分配系数为：
0.6×50%+70÷100×50%=0.65，
则，张三在2013年4月份的绩效工资实际就是：
2500元/月×0.65=1625元。
以上是绩效考核的单期正态分布与并期正态分布及考核对象数量为1的实际操作办法，仅供各位同仁参考，以期互相学习，共同进步。