海尔创新
海尔开放创新体系(海尔梳理资料)
海尔开放创新体系——持续创新的生态系统智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。
海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。
通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。
一、为什么要开放式创新？“用户个性化”倒逼开放式创新。
互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。
因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。
“产品创新加速”倒逼开放式创新。
正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。
创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。
“产业颠覆”倒逼开放式创新。
互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。
企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。
只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。
二、海尔的开放式创新有什么不同？1、海尔开放创新的基本理念海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。
2、海尔开放创新的目标建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。
三、海尔的全球开放创新生态系统海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
海尔创新案例
海尔创新案例【篇一：海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。
因为在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
于是，“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。
具体来说，企业把外部创意和外部市场化渠道的作用，上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。
本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。
英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。
整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。
有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。
这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。
尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。
英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。
当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。
英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。
英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
海尔三大理念
海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。
2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。
3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
4、端对端，零距离。
5、市场链决胜在终端。
6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。
9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。
10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。
整个企业就会非常有力量。
新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
德鲁克管理思想精髓解读之九德鲁克谈创新
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一、海尔创新的理解
6.“创新不是创利，只有满足客户需求 的创新才是高层次创新”。“用户需求 是市场的指南针。少了用户需求，企业 创新就找不到‘北’”。 企业竞争力=离客户的距离
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一、海尔创新的理解
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一、海尔创新的理解
7：“企业要进行全方位、全过程的自主创新，真正成为自主 创新主题，才不会受制于人，才会有良性的持续发展”。
三、产品创新的方法
模仿创新法
模仿创新是指在解剖他人样机的情况下，掌握他人设计、工艺、创造
原理，吸取成功经验和失败教训，购买或破译率先者的核心技术和技 术秘密，进而在这一基础上技术创新，以改进产品性能或结构、提高 产品质量、降低产品成本，以确立竞争优势，获得经济效益的一种行 为。
从模范开始努力实践： 加一加，减一减，扩一扩，缩一缩，变一变，改一改，联一联 ，学一学，代一代，搬一搬，反一反，定一定。
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一、海尔创新的理解
3.海尔创新的三原则是： 一、创新目的就是创造有价值定单；— —产品创意 二、创新的本质是创造性破坏； 三、创新的途径是创造性模仿、借鉴、 整合。
价值战而不是价格
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一、海尔创新的理解 4.“国际化大目标握在海尔人手中” 。锲而不舍，目标如一，千万遍不厌 其烦地重复正确，这就是海尔创新的 真谛。
目录
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“创新”之误解 什么是创新 创新的分类 创新机遇的七大来源 新时代的创新——创新型组织 海尔的创新
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一、“创新”之误解
首先是把创新与聪明的创意或发明混为一谈； 其次，是一提到它就会想到科技方面； 最后，很多人认为凡开创一项新生意或者新事业就是创 新。
海尔技术创新的典型案例
海尔技术创新的典型案例A、技术创新的典范——海尔银色变频冰箱冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱，在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹。
业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。
如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科技产品，而不是一般的无差别产品。
海尔冰箱在全国范围内推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。
而海尔银色变频冰箱更是直接根据用户的意见开发出来的。
把握了消费者的真正需求，就等于把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。
正是从消费者的切实利益出发，海尔银色变频系列冰箱在技术上实现了一系列实质性突破：采用国际先进的数字变频技术，日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。
如果说银色变频为消费者带来了直接益处的话，那它对于行业发展的意义则更为深远。
由于海尔银色变频冰箱在外观、节能及温控上的技术突破，真正捕捉并满足了消费者的潜在需求，在业界引导了一股新的冰箱技术开发潮流。
目前"银色变频"不仅是冰箱销售商的最佳卖点和用户的首选产品，也成为越来越多冰箱企业仿效的“样品”，一些国内外冰箱品牌纷纷跟进，相继推出了相近或相似的产品，从而再一次形成一股技术升级的潮流，将中国冰箱业从价格战的怪圈拉回到了技术竞争的良性循环中来，避免了中国冰箱业的又一次“火拼”。
随着中国加入WTO步伐的日益加快，以及国外品牌产品的逐渐渗透，中国家电市场将面临一场更为残酷的竞争。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。
这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。
在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。
人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。
该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。
海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。
人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。
它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。
管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。
员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。
人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。
通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。
这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。
青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。
管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。
海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。
他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。
管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。
人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔的创新案例完美版PPT
物质文化 制度行为文化
精神文化〔即海尔 的价值观：创新〕
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的组织结构创新
形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
平衡结构：稳定但机械 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
海尔的组织结构创新
从技术的角度说，第一步是采用引进的技术， 第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立 自主制造的技术，第三步那么是在此根底上创 新，第四步那么是完全拥有了自主知识产权的 技术。
第一个拐点夯实了根底，第二个拐点便显得游 刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血 液的创新文化为根底的。第四个拐点的实现， 标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级 跨国公司媲美。
斜坡球理论
海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上 阻力越大。
小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一 个是上升力，止动力就是根底管理，上升力就 是创新。企业的根底管理必须是 “抓反复、反 复抓〞，止动力只是企业开展的必要条件，并 不是充分条件。
充分条件是上升力，就是不断的创新。
技术创新
技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术 创新、自主知识产权
组织结构的创新--形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
方案经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是 内部的员工，到达员工满意度的最大化，使员 工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，到达 用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产 品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就 是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程 中国家将会不断出台一些新的政策
海尔文化的动力 创新--管理学
海尔文化的动力创新创新是海尔企业文化的灵魂。
海尔的创新文化包括观念创新、机制创新、管理创新、市场创新和技术创新。
美国企业界有一句常被引用的话：“你想搞垮一个大企业很容易，只要往那里派一个有四十年管理经验的总管就行了。
”创新的意义是不言而喻的。
海尔之所以有今天的成就与海尔的创新是分不开的，下面我们对海尔的创新模式进行几个专题的讲解。
一、市场创新2003年2月19日，在日本横滨市大陆酒店举行的“2003生产革新综合大会”，因第一次有一位中国企业家——海尔首席执行官张瑞敏的受邀而引起了与会的日本产业大亨们的关注。
当张首席讲到海尔奔风笔形手机的激光功能时，这些一向以技术先进而著称的企业领袖无不对这款在全球独一无二的笔形手机赞叹不已：“这款手机是对海尔粗昂新理念的最好诠释。
”张瑞敏价值观的核心，或者说海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。
与之相比，众多的中国企业和企业家至今仍然没有自己的灵魂。
当今世界，一切经济价值与战略实力均来源于创新、创业、创造，这是21世纪中国人最关心的主题。
近几年，张瑞敏注意到农村的冰箱需求量上升得非常快，但他并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，因为海尔通过研发发现了两个重要因素，一个是农村的消费水平比较低，现在的冰箱价格农民难以接受;另一个是农村的电压波动大，现有的冰箱要求上下不能超过5%。
海尔专门测试了农村的冰箱用电环境，电压最低时只有160伏。
冰箱最怕的不是高压，而是低压，低压时间长了，压缩机就会烧坏。
所以，海尔在开发农村冰箱时，瞄准农民的需求进行精确的定位。
首先大幅度削减现有冰箱的功能。
很多功能取消后，价格下降了。
同时，把压缩机重新改造，使之适应低压启动。
这种重新改装的冰箱在农村销得很好，市场份额上升迅速。
不单单是农村家电，城市家电海尔也根据中国大多数的消费者的需求制造冰箱，推出的许多产品大受消费者的欢迎。
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场，多品种策略所致。
海尔以创新为灵魂的企业文化
实践出真知
海尔注重将创新理念转化为实际 产品和服务，通过市场检验和实 践反馈，不断完善和优化创新成
果。
持续改进
海尔鼓励员工在实践中不断发现 问题、分析问题和解决问题，持
续改进和创新产品与服务。
05
海尔创新文化的未来发展
持续创新
01 02
持续创新
海尔一直致力于在各个领域进行持续的创新，以满足不断变化的市场需 求和消费者需求。持续创新意味着不断投入研发，推出新产品和解决方 案，并不断改进现有产品和服务。
持续改进
海尔认为，创新是企业发展的根本动 力，只有不断创新，才能在激烈的市 场竞争中立于不败之地。
海尔倡导持续改进的理念，不断优化 生产流程和管理模式，提高生产效率 和产品质量。
追求卓越品质
海尔始终坚持追求卓越品质，通过不 断创新，提高产品质量和服务水平， 满足客户需求。
创新机制
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创新激励机制
创新研发
海尔重视研发工作，不断加大研发投入，引进高端人才，建立全球研发 中心，与高校、科研机构等合作，共同开展前沿技术研究和应用。
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创新激励机制
海尔通过建立完善的激励机制，鼓励员工积极创新，提供创新平台和资
源支持，让员工的创新想法得到实现和推广。
跨界创新
跨界合作
海尔积极开展跨界合作，与不同行业、不同领域的企业和 机构合作，共同开发新产品和解决方案，拓展新的市场和 业务领域。
海尔以创新为灵魂的企业文化
目录 CONTENTS
• 海尔企业文化概述 • 海尔的创新文化 • 海尔的创新成果 • 海尔创新文化的启示 • 海尔创新文化的未来发展
01
海尔企业文化概述
海尔创新管理
８０／２０原则：即关键的少数人制约着次要的多数人。
管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从 管理角度看，即处于从属地位。
管理创新
【案例】 “OEC”管理模式。OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工
作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐 不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
【评论】
1 提升企业的管理水平 极性 4 打造高素质团队 【案例】
2 铸造企业的超级执行力
3 激发员工的积
• 国际化战略阶段（1998年—2005年） 产品批量销往全球主要经济区域市场，建立自己的海外经 销商与售后服务网络，使海尔品牌具有一定知名度、信誉 度与美誉度。
• 全球化品牌战略阶段（2006年） 在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。全力提升 产品的竞争力和企业运营的竞争力，与合作者实现双赢。
这次作业的完成也让我们对海尔有了更深的了解，不再 是小时候仅仅对海尔兄弟的记忆，也不再只是对海尔砸冰 箱的事的感慨，而是对海尔从危机到快速发展有了一个全 面的认识，它靠的不是幸运不是机遇是创新，是努力，是 凝聚力。
总结
每个公司的发展都不可能是一帆风顺的，何任时候任何地 点都会面临严峻的考验，经受不住考验的面临的就是危机、 是破产；经受的住考验的面临的就是超越，是壮大。
“人单合一”的海尔T模式。以“订单”为中心，上下工序和岗位之 间互相 咬 合、自行调节运行的业务链。
【评论】
在信息化时代，必须有速度和准确度的统一，才能生存。而每一张定单都 有人对它负责，提高了产品的质量，同时，员工创造力也提升了。
海尔企业文化
海尔企业文化海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，总部位于中国青岛。
作为一家具有国际影响力的企业，海尔一直致力于构建和传承自己独特的企业文化。
以下是海尔企业文化的标准格式文本：一、企业使命海尔的使命是通过技术创新和优质产品，为全球消费者提供更美好的生活方式。
我们致力于成为全球领先的家电和消费电子产品制造商，为客户提供卓越的产品和服务。
二、核心价值观1. 创新：海尔鼓励员工勇于创新，不断推动技术和产品的发展。
我们相信创新是推动企业持续发展的重要驱动力。
2. 顾客至上：海尔始终以客户为中心，倾听客户需求，提供优质的产品和服务。
我们努力超越客户期望，建立长期稳定的合作关系。
3. 团队合作：海尔鼓励员工之间的合作与沟通，相信团队的力量可以创造更大的价值。
我们鼓励员工分享知识和经验，共同实现个人和公司的目标。
4. 诚信：海尔坚持诚信经营，遵守法律法规和商业道德准则。
我们认为诚信是企业长期发展的基石，也是与客户、合作伙伴和员工建立信任的关键。
三、企业愿景海尔的愿景是成为全球最受尊敬和最受信赖的家电和消费电子产品制造商。
我们希望通过持续创新和卓越的产品质量，赢得全球消费者的认可和信赖。
四、企业战略1. 技术创新：海尔将继续加大对技术研发的投入，推动产品创新和技术升级。
我们将不断引入先进的制造技术，提高产品质量和性能。
2. 国际化发展：海尔积极拓展全球市场，加强与国际合作伙伴的合作。
我们将加强全球供应链管理，提高产品的全球竞争力。
3. 品牌建设：海尔将持续加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
我们将通过广告宣传、赞助活动等方式，提升品牌形象和市场份额。
4. 人才培养：海尔注重员工的培训和发展，建立健全的人才梯队。
我们鼓励员工不断学习和提升自己的能力，为企业的发展做出更大的贡献。
五、企业责任海尔积极履行企业社会责任，关注环境保护和公益事业。
我们致力于推动可持续发展，采取环保措施，降低资源消耗和碳排放。
海尔的精神文化
海尔的精神文化——创新大家度知道海尔是一家在国内外都有一定地位的家电制造企业，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
创新是企业持续发展的不竭动力，而海尔在这方面付出的努力和收获的成果是比较突出的。
今天我来谈谈海尔的精神文化，即海尔创新的价值观。
具体有五个方面：第一个，战略创新是方向。
我们可以通过海尔的这两个战略看看他是如何开展战略创新的。
1.吃“休克鱼”战略“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新活起来。
也就是说通过一定的作用，可以重性恢复健康的鱼。
案例：吃“休克鱼”从上个世纪90 年代初开始的近10 年间，海尔先后兼并了18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18 件兼并案中有14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
2．“三个三分之一”战略，“三个三分之一”，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3.截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大利亚SAA和沙特阿拉伯的AS3的认可，使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家的市场。
第二个，观念创新是先导常言道：“不怕做不到，就怕想不到。
”只有思想观念有了根本转变，才能为行动提供强大的精神动力。
海尔原来也是一个名不见经传的亏损小厂，短短十余年时间便发展成为世界知名企业。
如果没有全体职工思想观念上的飞跃，海尔就不会把产品质量当作事关企业生死存亡的首要任务来抓，海尔产品也就不可能这么迅猛占领家电市场。
海尔集团产品创新研究报告
海尔集团产品创新探究报告近年来，随着科技的不息进步和市场竞争的激烈，产品创新已成为企业进步的重要驱动力。
作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直致力于产品创新，在不息推动行业进步的同时，也为消费者带来了更多便利和舒适。
起首，海尔集团重视用户需求的深度探究。
通过市场调研和用户反馈等方式，海尔集团了解到消费者对家电产品功能、设计和应用体验等方面的需求。
例如，海尔集团在空调产品上进行了全面升级，推出了具备智能温控、空气净化等功能的产品，满足了消费者对室内空气质量和舒适度的要求。
其次，海尔集团不息引入前沿科技，提升产品竞争力。
借助人工智能、物联网等新技术，海尔集团将产品与互联网相毗连，实现了智能化的家居生活。
例如，海尔集团推出的智能冰箱可以通过手机APP进行遥程操控，实现遥程监控和智能化管理，为用户带来了更加便捷的应用体验。
此外，海尔集团还重视与合作伙伴的合作创新。
通过与科研机构、设计公司等合作，海尔集团不息引入外部创新资源，加强产品研发能力。
例如，海尔集团与多所高校合作，共同研发了一款智能洗衣机，实现了衣物自动分类、智能洗涤等功能，提高了洗衣效率和洗涤效果。
此外，海尔集团还乐观提议开放创新和用户参与。
通过开展用户体验活动和众包创新等方式，海尔集团鼓舞用户参与产品创新过程，提供更加符合用户需求的产品。
例如，海尔集团通过开展用户体验活动，收集用户对产品的反馈意见，并将其归入产品升级改进的方案中，不息提升产品的用户体验。
综上所述，海尔集团在产品创新方面取得了显著的效果。
通过深度探究用户需求、引入前沿科技、与合作伙伴合作创新以及鼓舞用户参与，海尔集团不息推出具有市场竞争力的新产品，提升了企业的品牌价值和市场影响力。
将来，我们期待海尔集团在产品创新领域继续进步，为消费者带来更多高品质、智能化的家电产品。
海尔文化与观念创新
海尔文化与观念创新海尔集团作为中国最知名的家电企业之一，在海内外都享有很高的声誉。
然而，一直以来，海尔集团的成功不仅仅来自于其卓越的产品质量和创新能力，更离不开其独特的企业文化和观念创新。
本文将探讨海尔文化与观念创新在公司发展中的重要性，并分析其对海尔集团在全球家电市场中的竞争优势。
一、海尔文化的内涵及核心价值观海尔文化是海尔集团发展历程中形成的独特文化体系，是指引员工行为和企业发展的指南。
海尔的文化理念秉承“总是做对的事情，做事情对，做事情好”的价值观，强调珍视消费者需求、追求卓越品质和不断创新。
海尔文化以人为本，注重员工的参与和价值体现，形成了积极向上、开放自由的企业氛围。
二、观念创新驱动企业发展观念创新是海尔取得成功的重要因素之一。
海尔鼓励员工打破传统观念、尝试新思维、勇于创新。
通过加强员工的培训以及激励机制的建设，海尔激发员工的创新潜能，不断推进企业的观念创新。
这种观念创新在产品设计、市场营销、管理模式等方面的应用，为海尔提供了独特的竞争优势。
三、海尔文化与观念创新对海尔集团的竞争优势的影响1. 用户导向的创新海尔文化强调对消费者需求的敏感度和关注度。
观念创新的驱动下，海尔不断进行市场调研和用户需求分析，准确把握消费者的期望，并通过创新的设计和技术满足消费者的需求。
这种以用户为导向的创新使海尔的产品始终能够紧跟潮流，适应市场的变化。
2. 建立核心竞争力海尔文化与观念创新使得海尔在产品质量和服务上具备了核心竞争力。
通过将技术创新、设计创新以及管理创新融入产品的整个生命周期，海尔在产品品质上始终保持领先地位，提供给消费者高品质的产品体验。
同时，基于文化与观念创新的推动，海尔建立了以用户为中心的售后服务体系，提供满足消费者需求的完善服务。
这些核心竞争力使海尔在家电市场中保持竞争优势。
3. 国际化进程的顺利推进海尔文化和观念创新也在海尔国际化进程中发挥了重要作用。
海尔深入研究不同国家的市场需求和文化背景，灵活调整产品策略和营销模式。
海尔发展主题
海尔发展主题（2002，2003）速度、创新、SBU海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。
因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。
这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。
三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。
速度创造用户资源。
通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。
创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。
每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
速度为什么要有速度如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。
但是互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。
那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。
如何靠速度创造用户资源有速度才能有生存权。
但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。
大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。
产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。
速度的目标速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。
零库存。
海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；与用户零距离。
海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。
创新为什么要创新没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
另外，组织结构不好也会窒息速度。
过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。
现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
如何靠创新创造用户价值如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。
海尔演讲稿
海尔演讲稿尊敬的各位领导、各位同事：大家好！我是海尔公司的演讲者，今天我非常荣幸能够站在这里，与大家分享海尔的发展理念和经验。
作为世界领先的家电制造商，海尔一直致力于创新和变革，不断推动行业发展，引领消费者生活方式的改变。
首先，我想和大家分享的是海尔的创新理念。
作为一家百年企业，海尔一直秉持着“用户至上”的理念，不断挖掘用户需求，深入了解用户生活方式，以用户为中心进行产品创新和服务升级。
海尔始终坚信，只有不断创新，才能赢得用户的认可和信赖，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，海尔在企业管理方面也有着独特的经验。
海尔提出了“放权、创新、共赢”的管理模式，建立了“零距离接触用户”的全球化网络组织体系，实现了全球资源的整合和共享。
这种管理模式不仅使海尔在全球范围内实现了快速的发展，也为其他企业提供了可借鉴的管理经验。
除此之外，海尔还在可持续发展方面做出了积极的探索。
海尔提出了“人类命运共同体”的理念，提倡企业要承担社会责任，推动可持续发展。
海尔将社会责任融入企业发展的各个环节，努力实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，为推动全球可持续发展作出了积极贡献。
最后，我想强调的是海尔在全球化道路上的经验。
海尔在全球化过程中，始终坚持“本土化服务”的理念，充分尊重和理解当地的文化和习俗，灵活调整产品和服务，满足不同国家和地区的用户需求。
这种本土化服务的理念使海尔在全球范围内赢得了良好的口碑和市场地位。
总之，海尔作为一家百年企业，一直以来都在不断创新和变革，致力于为用户提供更优质的产品和服务。
海尔的发展理念和经验，不仅对于企业自身的发展具有重要意义，也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
未来，海尔将继续秉承“用户至上”的理念，不断创新，不断超越，为全球用户带来更多惊喜和便利。
谢谢大家！。
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【封面】张瑞敏：企业要么触网要么死亡2013-08-20 07:38 | 作者：房煜来源：《中国企业家》张瑞敏海尔工业流水线厌恶症者必读，张瑞敏会带领你进入更为平等开放的互联网分散生产时代文_本刊记者房煜编辑_何伊凡制图_Stella 肖丽【《中国企业家》】张瑞敏先生沉默已久，我们为什么把他再次请上封面？1. 所谓第三次工业革命，看似明天的事儿，其实已变成了今天的事儿，即使不是互联网公司，也要思考如何借鉴互联网的管理方式，中国大型制造企业，都需要担忧如何不为这次浪潮淘汰。
2. 技术会促进社会结构的变化，未来消费将是公众与企业的网状结合。
会出现很多结点，而非过去从高端向下游传递，有活力的企业组织因此也要从正三角向网状转变。
六祖慧能说：不是风动，不是幡动，而是心动，如今风在动，幡也在动，心动者却不多，唯有更多人心动起来，才能改造制造业的生态系统。
3. 坦率说，外界对海尔战略有效性的怀疑并未消失，连张瑞敏自己也说，海尔仍在不断试错的道路上。
不过海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。
就像在大海上航行，船大难掉头，大船总比小船更容易碰上暗礁。
张瑞敏步步如履薄冰，至今虽尚未踏上坚实的地面，可思想已渐成体系。
他是海尔的缔造者，也一直是这个帝国的颠覆者，其危机感可为借鉴。
十年前，本刊曾拜访张瑞敏，彼时海尔流程再造已经启动四年，他把哈默在1993年出版的《流程再造》一书部分内容复印下来给集团中高层传阅，当时曾说，如果见到韦尔奇，最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小”（详见本刊2003年8月封面报道《海尔雾中行走》）。
现在他依然在思考怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已大不相同。
他每年读上百本书，多数与互联网相关，在交流中会频频出现用户、平台、3D打印之类的词汇。
海尔的变革并非通向未来的必经之路，可他的实验拓宽了对制造业的想象空间。
互联网从业者是商业世界的贵族，他们似乎来自另一个世界，手握着指向未来的魔杖。
在今年7月海尔商业模式创新全球论坛期间，美团网创始人、CEO王兴被要求一定要给海尔这样的大型传统制造企业提一个建议，王兴给出的却是一个问题，简单直接，却又正中靶心。
他问：“我只是一个普通消费者，假如我买了一台海尔的洗衣机，你是否知道我每个月开机的次数和时间？”类似的问题还可以延伸，比如你是否知道我家洗衣机的耗水量？是否知道我家冰箱门打开的次数？这一系列问题很容易让人联想到两个当下时髦的词汇：物联网和大数据。
仅就技术层面而言，其实王兴的问题并不难回答，现在的技术发展已经可以让冰箱、洗衣机这样传统观点看来笨重的大家电变得更加智能，通过内置芯片来获取一系列用户数据。
至于大数据的问题，《大数据时代》作者舍恩伯格是张瑞敏的座上宾，被邀在论坛做主题发言。
可这远非终极答案，而只是一场漫长自我革命的起点。
获得了反映用户需求和习惯的大数据，那又如何？你能据此迅速做出调整，从而让用户真正满意吗？“张首席”，人们称他为中国的“杰克·韦尔奇”，已花了数年时间来寻找答案。
他拿着切换大屏幕的遥控器在台上走来走去，语调平稳地阐述着自己的思考和理念，像大学教授在授课。
从1000天流程再造到人单合一，再到近两年他反复强调的平台理念，他对于如何按照互联网思维改造传统制造企业的观念也在不断演变，无数西方经典管理学理念在他的语言体系中碰撞裂变。
国内产业界学界对张瑞敏的海尔变革莫衷一是，而西方学界对于他的变革则产生了极大的兴趣，沃顿商学院对海尔案例进行了长期的跟踪。
用加利·哈默（《管理大未来》的作者）的话说，他看过很多基于互联网时代的管理创新，但在西方多数是规模很小的科技企业，海尔的颠覆性在于，这是一个有8万多人的巨型企业；第二，这是一家传统制造型企业，而不是科技互联网公司。
他从没有见过这样的案例。
中国的国情以及依附其上的本土制造业，容易令西方学者目眩神迷，就如迈克尔·波特对张瑞敏所言：“我并不担心海尔的创新，我担心的是，在中国环境下，海尔的创新能不能成功。
”张瑞敏的创新之路确实不乏阻力与障碍，在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问，“高级经理人要在新的模式探索下思考，我的单究竟是什么？”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层管理人员认为自己不属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。
但在张瑞敏看来，如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。
这是一家传统制造企业通向互联网时代的核心问题吗？至少是核心问题之一。
互联网的出现，使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。
《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。
在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。
”这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。
而扁平化的极致，是自组织重回经济世界中心。
在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。
而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。
在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。
但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。
“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。
”张瑞敏说。
在这种情况下，大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题，如何重新定义“中层”的职能与角色，这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，按照美国学者钱德勒的理论，企业结构必须从属于企业战略。
而层级存在有时是效率的天敌。
意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏：“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，没有人比海尔走的更远。
”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是解决之道。
张瑞敏从工人到车间主任到厂长，有过多年“被管理”经验，他很清楚被管理者向管理者要的就是一个公平的环境。
所以他才能提出“以员工为主体”，要求过去的管理层向员工提供支持，高举“平台化”的旗帜。
在下面的长篇对话中，您将看到他的全盘思考。
张瑞敏谈颠覆式创新与其等别人有一天把海尔这条大鱼给肢解了，不如我们现在把它变成很多条小鱼【看官注意】在这一部分，“用户”是出现最频繁的词，张瑞敏主要谈制造企业怎样以用户为中心调整组织架构。
《中国企业家》：很多制造业都在观察海尔正在发生的变革，或许海尔会面临这样一种挑战，当一个8万多人的大企业变为2000多个自组织（自主经营体）以后，一方面它的灵活性增强了，另一方面，传统上讲的企业领导力，或者说领导力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里，你怎么保证它能再度统一？张瑞敏：其实这是很麻烦的事，我们自己也经历过一段这种混乱，现在不是说做的多么好，我们永远是在试错过程中，这里核心的东西在哪个地方？就是说你的领导到底是谁？一个传统的组织，它一级一级有领导，每一个部门和每一个部门，甚至每一个人大家都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现的问题，就是部门之间有很多矛盾，这很多矛盾怎么解决？传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，我们大家过去都是做这种事的。
其实开调度会就是协调，现在，一层一层（的层级）被压掉了，压掉过程中也经过很多磨合，问题是压掉之后你的领导在哪儿？领导就变成了用户，变成了市场了。
你本来有领导的时候，都有很多摩擦和矛盾，现在把它扁平了，这个矛盾不是更多吗，会各自为政？现在好了，现在完全可以通过市场来协调。
举一个例子来说，过去开发新产品，谁给研发部门下这个开发计划？是领导下的，领导签字了，就意味这个新产品可以上了，最后上马花很多钱，研发花很多钱，开发这个产品出来之后鉴定签字，这时候只要各项指标符合当时的计划书的要求，这个产品就通过了。
过了之后到生产环节，传统企业中，研发要转到工艺，得有工艺师、工艺员，工艺员把它转化成可以生产的那套东西，生产出来之后转到哪儿呢？转到销售，现在问题是销售不好，销不动，或者人家不要，或者嫌贵了，怎么办？销售人员一定会倒过来埋怨研发：你开发的这个产品不行，你这个产品出来太晚了，人家出来早，研发就会说，当时钱给我拨的晚了。
而财务就会说，你别找我，你找销售，是销售上次给我回款太慢了，这一个圈转下来谁都没有责任，大家都知道这个问题。
所以现在怎么办？现在就是说好了，我们变成一个自主经营体了，研发自主经营体、制造自主经营体、销售自主经营体在一起，这个产品上不上不再是领导说了算，过去我经常要去到他们那看新产品开发，你这个产品有多少确定可以上，最后可能以我点头为准，我现在不看也不管，上不上你们这的人说了算。
这并不是说按你的意见说了算，而是根据用户的需求，需要事先定下来，如果在某个市场上，我们的市场份额应该至少是100万，那么这个利润率必须超出别人多少，我们叫超利分成，超过的利润这一块你们才可以得到，这和过去有什么不一样？关键是把原来属于外部资源的分供方都要纳进来。
分供方的作用是要能够提供设计方案，参与前端设计，你这个方案如果可以替我这个产品增值的话，那进货价格可以高些，否则的话是另一种博弈。
过去我成天压价格，你们谁的进货价格低我进谁的，现在不是这样，我们叫做利益共同体。
这里面对于传统企业最大的颠覆在什么地方呢？过去的生产流程一步步下来相当于是串联关系，现在一下把它变成并联。
否则的话，你想一下子那么多自主经营体，不全都乱了，各吹各的号，各找各的地。
现在因为这个市场把他们都连到一起。
可能还有别的问题，但至少没有乱。
像加利·哈默（美国管理学大师），我前年去美国和他交流，他都觉得这是不可能的事，几万人的企业肯定会乱，他说，我要再去中国的时候，可能看到你是乱掉的，但他现在过来一看，还行。
现在的问题在于什么地方？我们希望，既然你们联结在一起共同开发市场，带来一个现在仍然在探索的问题是，我们和用户之间到底变成了什么关系？传统的企业和用户之间一个很大的问题，也是最头疼的，就是客户到底要什么？你找不到。
过去，都是印了很多调查问卷发出去，叫顾客填，比如冰箱列出十个颜色来，要哪个颜色，让你打一个勾。
企业等于通过这种问卷的方式，或者打电话了解，或者通过售后服务来获得一些意见的汇总，但这并不是真正的用户需求。