松下电器的人力资源管理(日本)
松下电器公司人才晋升制度
松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。
一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。
1.技术通道:，技术职务系列，员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;2.管理通道:，行政职务系列，系长—课长—副理—协理—厂长—总经理;3.横向通道:，岗位系列，生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。
二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。
晋升流程如下所示。
1.部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;2.公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,尤其要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;3.晋职研习:人力资源部审核通过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;4.晋职发表:类似于入职演说。
该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;5.晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期，称实习课长，,一般实习周期设1~3个月。
期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;6.绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升他的工作能力,做到扶上马并送一程。
松下幸之助用人之道_第二章 松下的人才原则
一选才须度势任时不拘一格人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。
现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。
领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。
为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。
不要急于谴责吧!一切都会过去的，一切都会变好的。
——［苏］高尔基人事管理专家韵责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。
管理人才的人，必须是人才管理专家。
人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。
可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。
人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。
只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。
我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。
当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下人事制度_年功序列到内部竞争
松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。
“年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。
其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。
松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。
进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。
按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。
松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。
作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。
松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。
一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。
在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。
在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。
这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。
随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。
尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。
管理丨松下成功背后的10大秘诀
管理丨松下成功背后的10大秘诀日本松下作为企业文化管理的奠基企业，似乎慢慢淡出我们的视线。
2018年，松下（PANASONIC)在世界500强榜单排名128，相较2017年131名提高3位，营业收入62,920.8百万美元，利润1,609.8 百万美元。
松下创办于1918年，2018年是其诞辰100周年，主题为100 years of BETTER，已成为名副其实的百年常青树。
经营之神松下幸之助留下的松下精神仍具有极大的借鉴价值。
今天就跟着小编一起了解百年松下：成功背后的10大管理哲学是什么？1视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。
松下先生说：“事业的成败取决于人”；“没有人就没有企业”。
松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。
员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。
一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。
比如：在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。
松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。
松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。
为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。
员工实行半日制，但工资按全天支付。
松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
松下电器公司终身雇佣制度简析
在 国企 改革 中最 先打破 的就 是终
年
第
期
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申请提前退 休 退 后 可 以 享受高额退 休金 这一 制度 的实施 可
以 直接裁员 约 仪
人 日本 国 内
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不 仅 如 此 松 下 电器公 司
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已 明确表示 今后 将 解除终 身雇佣制
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每 一 位 职员 的未 来将 由
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就人 文环 境 而 言 从 五六 十年代 开 始欧美 经 济 思 想
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人员流动 调 试磨合最 终达 成一 个相 对组织 和 谐 配 合歌 契 的
团体 以发 挥团 体最 大效应 反之 如果人 员 缺乏 流 动 就很难
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源 努 力 工 作 甚 至 在 公司 遭 遇 困 难 时 自愿减 薪
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对 公 司来 说
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为提 高经 济效 益 雇 员 自愿进 行长 时间 的 无偿 劳动 或一 人
“
企 业 可 以 放 心 大胆培 养 适 合本企业发 展 需要
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的技术人 才 和 业 务 骨 干 而不 用 担心 成才之后 会 流失
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经 营者 老 年化是 日本终身雇佣制 的产物 论 资排辈式 的干部
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终身雇佣 制 存在 的特定环境
提拔 机制 只 能造就一 个老年化经 背者集团 在这样 的体制 下 严 重 的是 真正 年轻有为 的职员 无 法 提拔 到重 要 的 岗位
不 得不 调整 低息 贷 款政策 而 使终 身雇佣 制逐渐 失去 赖 以 生 存
身受雇 佣
、
。
在过去 的几十 年 当中
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘作为全球知名的电器制造商，松下一直在长期稳定的市场运营中不断推动着公司发展。
在松下的管理理念中，人才是公司最宝贵的资源。
因此松下一直注重招聘工作的质量和效率，以确保其能够吸引和留住优秀的人才，为公司的可持续发展提供有力的支撑。
本文将围绕着松下公司招聘案例，从松下的招聘流程、招聘宣传、招聘标准和招聘过程中遇到的问题等方面，深入分析了如何保证公司的人力资源管理能够高效运作。
一、招聘流程松下公司的招聘流程是一个严谨的系统，由多个环节组成。
首先，人力资源部门会与招聘部门的领导层及岗位主管部门进行会议。
这个会议的目标是讨论并确定岗位的职责与要求，以便于确定岗位的招聘工作。
之后，招聘部门会向招聘市场相关部门延伸邀请，获取更多的有效招聘途径。
与此同时，岗位主管也会向自己的同事、朋友、前同事及亲戚、员工推荐供招聘使用的人才信息。
在岗位的职责和要求、岗位主管推荐的信息以及招聘市场部门介绍的信息的基础上，招聘部门确定适合此岗位的候选人类型，并制定招聘计划和时间表。
二、招聘宣传松下公司在招聘方面非常注重口碑效应。
公司会通过多种途径对外宣传，比如通过自己的网站、招聘会、校园招聘等途径招聘人才。
尤其是在校园招聘方面，松下非常注重打造自己的品牌形象，与各大高校合作，宣传公司的品牌形象，吸引优秀的毕业生加入公司。
在招聘会场内，松下公司还会设置了一个专门的接待区，为应聘者提供友好、热情的服务，争取更多的好评口碑。
三、招聘标准松下公司将“质量优先”作为公司的核心理念，严格要求每一位加入公司的员工必须符合公司的招聘标准。
这些标准包括应聘者的专业能力、语言能力、个人素质等多方面的要求。
在面试环节，面试官需要确定与岗位相关的技术背景和专业能力以及个人的态度和团队合作能力，挑选出最符合公司要求的人才。
四、招聘过程中的问题如同任何一家公司，松下在招聘过程中也会遇到一些问题。
判断应聘者是否为合适的人才，是在招聘过程中面临的一个严峻挑战。
松下幸之助的用人之道
松下幸之助的用人之道松下幸之助是日本著名的企业家，他创建了松下电器（现在的Panasonic）。
松下幸之助在企业管理和用人方面有着独特的见解和方法，这些方法不仅帮助他的公司取得了巨大的成功，也对整个日本企业界产生了深远的影响。
在本文中，我们将探讨松下幸之助的用人之道，以及这种方法的背后原理和应用。
一、信任和尊重松下幸之助非常注重信任和尊重，他认为企业的核心是人，并且相信每个人都有无限的潜力。
在他的眼中，员工不仅是用来完成任务的工具，更是组成公司的重要资源。
因此，他始终将信任和尊重作为用人的基本原则。
松下幸之助认为，只有给予员工足够的自由度和责任感，才能调动他们的积极性和创造力。
他鼓励员工提出自己的想法和建议，并为员工提供发挥才能的机会。
他深信，只要给予员工信任和尊重，他们就能够表现出色并为公司创造价值。
二、多元化和平等松下幸之助非常重视多元化和平等。
他认为，只有在一个平等和多元化的环境中，员工才能真正发挥自己的优势和潜力。
因此，在他的公司里，无论是性别、年龄还是职位，每个人都能够平等地获得机会。
他鼓励企业内部的交流和合作，以便不同的人才可以互相学习和提高。
松下幸之助相信，多元化和平等能够带来更多的创新和进步。
他鼓励员工彼此尊重并共同努力，以实现公司的共同目标。
他相信，在一个平等和多元化的企业里，每个人都能够发挥自己的长处，为企业的成功做出贡献。
三、培养和奖励松下幸之助注重培养和奖励员工。
他相信，员工是企业最宝贵的财富，因此需要不断培养和提高他们的能力。
他鼓励员工积极学习和进修，并提供相关的培训和发展机会。
松下幸之助也非常注重奖励和激励员工，他认为适当的奖励可以激发员工的工作热情和积极性。
松下幸之助将培养和奖励作为一种持续的过程，他相信只有不断地培养和奖励，员工才能保持积极向上的状态。
他鼓励员工充分发挥自己的才能，并为他们提供适当的机会和职位。
四、自主管理和持续创新松下幸之助倡导自主管理和持续创新。
松下电器案例分析
2000年
2002年8月，松下又一度陷入手机在中国被禁售的麻烦之中。
这对于刚刚想重振雄风的松下
来说无疑又是雪上加霜。
…………
1997年，长虹的市场占有率越
升了33%，松下彩电以8.4%的份额名列第四
1999年，松下在对中国121
市的600家大中型商场调查显示，十大家电名牌中，松下已被长虹、康佳、TCL超越，无可奈何让出了
榜首之位
1、生产方面——总成本领
1、将生产与销售分开，实现管理的本土化
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才
二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”
四、训练人才重在启发独立
五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。
六、不可雇佣朋友
七、不要挖墙角。
松下组织与管理
松下组织与管理松下公司是一家全球知名的电子企业。
它以其卓越的组织与管理能力而倍受赞誉。
本文将从松下公司的组织结构、领导风格和员工发展等方面探讨松下公司的组织与管理实践。
一、组织结构作为一家大型跨国企业，松下公司采用了分布式的组织结构。
公司总部设在日本，下设多个分支机构和子公司，以实现全球范围内的生产和销售。
松下公司注重分工协作，根据业务特点和地域要求将公司划分为不同的事业部和区域分公司。
事业部是松下公司的核心组织单位，每个事业部负责特定的产品线或业务。
各事业部相对独立，拥有一定的决策权和自主管理能力，以便更好地响应市场需求和变化。
区域分公司则负责特定地区的销售和服务工作。
二、领导风格松下公司的领导风格以“服务型领导”为核心。
公司创始人松下幸之助强调，领导者的责任是为员工提供支持和资源，帮助他们充分发挥潜力。
松下公司倡导员工参与决策和持续改进，鼓励团队合作和知识共享。
公司领导层非常重视员工的培养和发展。
每个领导者都被要求成为员工的导师和教练，帮助他们提高技能和职业素养。
松下公司还鼓励员工参与培训和学习，为他们提供广阔的发展机会。
三、员工发展松下公司致力于构建一个积极向上的工作环境，为员工提供成长和发展的机会。
公司鼓励员工跳槽和轮岗，以扩展他们的技能和经验。
在松下公司，员工的个人发展与公司业务发展紧密相连。
员工通过参与不同项目和团队工作，培养全面的能力和领导才能。
公司还通过进行定期的绩效评估和培训计划，为员工提供个性化的职业发展规划和支持。
此外，松下公司注重员工福利和保障。
公司提供良好的工作环境和福利待遇，推行弹性工作制度，以提高员工的工作满意度和生活质量。
总结：松下公司通过灵活的组织结构、服务型的领导风格和员工发展的机会来实施组织与管理。
这种管理模式使得公司能够有效地应对市场变化，提高员工的积极性和创造力，从而取得了长期的成功。
未来，松下公司将继续致力于创新和管理的改进，以应对全球市场的挑战。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
日本松下员工福利待遇管制制度
日本松下员工福利待遇管理制度1 员工福利待遇管理制度一、奖金制度、满勤奖：当月未出现任何迟到、早退、请假、矿工者，公司给予满勤奖；1公司给予一定奖励；有某项特长的员工因该特长为公司取得效益八技能奖金:2每月公司根据经济效益和员工的工作表现来评定员工的效益奖金八效益奖金：3一般奖金从高到低分奖、无奖等四类；C奖、B奖、A、销售奖金:市场人员在完成销售任务后的奖励；4 、奖励计划：给予对公司具有突出贡献的员工年终奖。
5二、津贴制度1、交通补贴:主要指企业为员工上下班提供交通福利,主要包括以下几种：企企企业按内部规定为员工报销上下班交通费;业提供交通工具接送员工上下班；业每月发放一定数额的交通补助；、免费工作餐和住宿:是指企业为员工提供的免费或低价午餐。
有的企业虽然2不直接提供工作餐，但提供一定数额的工作午餐补助费；、差补：对出差人员出差期间的住宿、伙食、通讯等费用的补助：3、通讯补助；4、物价津贴;5、单身补贴;6、分居补贴;7、婚后无子女补贴；8、灾害补贴；910、衣物丢失补贴；、职工防暑降温补贴;1 1、为职工卫生保健、生活等发放或支付的各项现金补贴和非货币性福利；1 2、退休补助。
13三、有偿假期3、婚假:假1,可享天，符合晚婚条件者（男满二十五周岁, 女满二十三周岁）有新婚假十天；天，基7天,男员工护产假105天，刨妇产女员工产假90、产假:女员工产假2本工资照发；、3每年享受一次探亲假，未婚员工父母家住外地或夫妻两地分居员工，探亲假：，基本工资照发，并报销普通硬座车（船）票；天（包括往返路程）20假期、丧假:员工直系亲属（父母、配偶、子女）亡故，丧假三天, 基本工资照发；4、病假：员工因病请假休息上交正式医院病假证明，包括急症证明，无病假证5病假七天以上员工当月因病缺勤时公司仍支付半天工资，明的按事假处理。
（不含七天）按事假计算；（客观因素而非工作失误）在工作过程中由于突发事件员工当班时间，工伤假:6工伤期间享受全薪待遇同时由公司承担其疗伤的全视为工伤。
日本员工管理制度
日本员工管理制度日本员工管理制度日本的人力资源管理制度日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。
即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。
年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。
日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。
日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。
为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。
日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。
即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。
现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。
这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。
既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”般不到万不得已不会轻易解雇员工。
大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。
与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。
即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和-谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。
日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道案例介绍在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。
的确，成立于19____年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹！不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。
松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华——人才思想也为其成功奠定了重要基础。
正如松下幸之助所说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。
不拘一格的人才观作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。
他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。
在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
松下公司是这样说的，也是这样做的。
多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。
如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
LOcaLHOst人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果＝能力_热忱。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
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访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
记者：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？陈恺：不一样。
能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资，被评价为C的人少增加一点。
而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为B的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。
在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这种观念的认识。
记者：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。
但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。
他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。
在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。
松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。
受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。
要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。
很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。
而作为公司决策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革，以适应不断变化的市场需求。
记者：在松下的评价体系中，员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。
记者：对部下的培养怎么去衡量？陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。
现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。
但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。
作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能力。
如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的干部。
员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。
特称是对员工能力资格认定的一种制度。
特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。
特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。
因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。
一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。
它既体现了职工的个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度。
职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。
特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。
选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。
培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公司内部的改革等等。
上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。
参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。
整个特称升格过程需要一年时间。
记者：您怎么评价特称升格制度？陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。
作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。
同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。
松下电器的用人之道记者：您在日本企业工作适应吗？陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。
松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。
我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。
记者：松下的企业文化可归纳为什么呢？陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。
比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。
可能有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。
因为我们意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。
另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。
早会要求全体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。
早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理想无际……”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。
所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。
记者：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。
就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。
为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。
从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的。
根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。
白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。
对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个企业也就不存在了。
松下中国成立将近10年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。
记者：这种压力跟日本企业自身有关系吗？陈恺：有关。
首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。
你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。
当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12小时。
这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。
记者：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要使自己不断地去适应这种企业文化。
在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。
记者：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得有一定参考价值。