五大工具统计过程控制培训PPT课件(100页)
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SPC(五大工具)精品PPT课件
累计 频率%
29 49 68 81 87 100
频 数
累 计 频 率
18
排列图（巴雷特图）
4 分析图形
结论 ：由排列图可见，处于 80%以内的因素有三项，即 空调，供电，供水为本季度 顾客投诉较多的项目
5 注意事项
--主要因素不要超过3个 --不太重要的因素可合并
到“其他” 缩短横标 --若各因素发生次数相差不大
4
检测和预防
--对最终产品质量靠质量检验保证，即 剔除不合格品；
--对最终工作/服务质量靠检查和重新工作 这就是一种容忍浪费的意识，既容忍将时
间、材料等资源投入到生产不一定有用的 产品或服务中 --在第一步就预防产生无用的输出 “第一次就做好”，这是一种避免浪费的 意识
5
SPC-由产品控制 过程控制的需要
--抽样技术 --产品判断 --试验管理 --测量系统分析 --不合格品控制 业绩，成本和效率分析
11
统计过程控制原理
采集数据 --测量过程和产品特性
分析数据 --应用统计原理和工具分析特性
评价变差 --寻找过程及产品特性的改进机会
改进实施 --基于统计数据分析和变差评估确定改进 措施并实施过程改进
方图
散布图
控制图
16
排列图（巴雷特图）
原理：关键的少数，次要的多数—2/8原理
步骤：1 收集一定时间内的数据 例：某大厦物业管理公司物业部8—10月收 到的顾客投诉共95次，分布如下表；
顾客投诉事项 供电系统不良 空调系统不良 供水系统不良 电梯系统不良
次数 19 28 17 6
则应重新考虑因素的分类 -- 纵坐标的频数还可为价值，重量，件数等
C B A
质量管理五大工具.精选PPT
一、组织小组： 第四阶段 产品和过程确认
减少或消除普通原因可提供降低成本增益。 按时完成各项重要工作；
产 12品项可目靠可性行研性究书-面考▪承虑诺了产及在一品规定质的时量间内策零件划修理中和更供换的方频率的。 第一步是确定横向职能小组-多 产小品组质 应量准策备划修小改组产应品建质立量方和策其划论它以顾满证客足与顾小供客方的组小期组望（的；联来系自各部门的过程专家\熟练运用项目所 需的工具技术）与多方论证方法（过程专家之间相互 ----小组经验lessons learned and best practice
4 习得经验和最佳实践的有效利用
被咨询的活动），有效的产品质量策划不仅仅需要质 试验做出描述；
质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
量部门的参与。适当时，初始小组可包括工程、制造 样 件：在样件试制过程中，对尺寸测量、材料及性能
十、与进度计划有关的计划-应符合顾客计划时间：
➢ 按时完成各项重要工作；
➢ 准时完成正式生产件审批；
➢ 自始至终达到规范要求；
➢ 促进对所需更改的早期识别，不断改善产品质量；
➢ 满足TS16949的要求； ➢ 引导资源，提高客户的满意程度；
➢ 避免晚期更改；
➢ 降低全生命周期成本，提高公司利润；
➢ 建立一套完善的适用于每一个项目的质量体系从而使公司走向成功 。
产品质量策划循环图
反馈、评定 和纠正措施
产品和
计划和定义
过程确认 产品设计和开发
过程设计 和开发
1、使用APQP有如下收益： （1）、减少产品质量策划的复杂性 （2）、便于供方向分包方传达产品质量策划要求 2、产品质量策划循环的目的在于强调： （1）、前期策划：指前三个阶段 ； （2）、实施行动：循环的第四个阶段为评价阶段，其重
减少或消除普通原因可提供降低成本增益。 按时完成各项重要工作；
产 12品项可目靠可性行研性究书-面考▪承虑诺了产及在一品规定质的时量间内策零件划修理中和更供换的方频率的。 第一步是确定横向职能小组-多 产小品组质 应量准策备划修小改组产应品建质立量方和策其划论它以顾满证客足与顾小供客方的组小期组望（的；联来系自各部门的过程专家\熟练运用项目所 需的工具技术）与多方论证方法（过程专家之间相互 ----小组经验lessons learned and best practice
4 习得经验和最佳实践的有效利用
被咨询的活动），有效的产品质量策划不仅仅需要质 试验做出描述；
质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
量部门的参与。适当时，初始小组可包括工程、制造 样 件：在样件试制过程中，对尺寸测量、材料及性能
十、与进度计划有关的计划-应符合顾客计划时间：
➢ 按时完成各项重要工作；
➢ 准时完成正式生产件审批；
➢ 自始至终达到规范要求；
➢ 促进对所需更改的早期识别，不断改善产品质量；
➢ 满足TS16949的要求； ➢ 引导资源，提高客户的满意程度；
➢ 避免晚期更改；
➢ 降低全生命周期成本，提高公司利润；
➢ 建立一套完善的适用于每一个项目的质量体系从而使公司走向成功 。
产品质量策划循环图
反馈、评定 和纠正措施
产品和
计划和定义
过程确认 产品设计和开发
过程设计 和开发
1、使用APQP有如下收益： （1）、减少产品质量策划的复杂性 （2）、便于供方向分包方传达产品质量策划要求 2、产品质量策划循环的目的在于强调： （1）、前期策划：指前三个阶段 ； （2）、实施行动：循环的第四个阶段为评价阶段，其重
五大工具统计过程控制课件ppt100
30 ¨
20 ¨
不能再“软管理”了!!!
10 ¨
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 去年月份
五大工具统计过程控制培训课件(PPT1 00页)
五大工具统计过程控制培训课件(PPT1 00页)
普通因素和特殊因素
面对过程变化如何反应？
案例：库存水平（今年6月）
Ø从去年底到今年6月总经理实现了库存降低。
五大工具 统计过程控制培训
（SPC）
May 16, 2011
质量领导一切
1
内容安排
❖ 过程的定义 ❖ 普通因素和特殊因素 ❖ 如何评价过程的好坏 ❖ SPC ❖ CP和CPK ❖ PP和PPK
过程的定义
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
输入
管理活动或 资源提供
活动
输出
支持活动（如培
五大工具统计过程控制培训课件(PPT1 00页)
普通因素和特殊因素
如何决策？ 要不要做出反应？问题所在
五大工具统计过程控制培训课件(PPT1 00页)
五大工具统计过程控制培训课件(PPT1 00页)
普通因素和特殊因素
面对过程变化如何反应？
案例：库存水平（4月）
Ø库存一直维持的比较低。
Ø总经理据此表彰全厂员工---全体员工在食堂吃匹萨！并说：
Ø“情况在好转!”
Ø他的结论: “管理上要强应一点才行!”
Ø(请记住：其实系统并没有什么改变。)
30 ¨
20 ¨
结论：“强硬管理”起作用!!!
10 ¨
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 今年月份
五大工具统计过程控制培训课件(PPT1 00页)
五大工具应用培训教材ppt课件
2、定义过程 根据加工过程和上下使用者之间的关系，分析每个阶段的影响因素。
3、确定待控制的特性 应考虑到：- 顾客的需求 - 当前及潜在的问题区域 - 特性间的相互关系
4、确定测量系统 a 规定检测的人员、环境、方法、数量、频率、设备或量具。 b 确保检测设备或量具本身的准确性和精密性。
20
接上页
• 什么是过程控制? 过程控制是为了确保满足顾客的要求而对过程所执行的一套程序和经过 策划的措施。这些程序和措施包括: - 经过策划的用以收集有关输入和输出信息的检验和监控 - 基于所收集信息而对过程进行的调整
• 什么是统计过程控制? 使用诸如控制图等统计技术来分析过程或其输出，以便采取适当的措施 来达到并保持统计控制状态，从而提高过程能力。 -
• 如果存在特殊原因，过程输出随时间进程 将不是稳定的(不受控)
过程固有的、始终存在
• 异因则非过程固有，有时存在，有时不存 在
例如：机床开动时的轻微振动、机器部件的正常 间隙、轴承自然磨损等。 • 例如：原材料不均匀、设备未润滑、参数 设置不正确、人员技术不纯熟等。
12
普通原因
13
特殊原因
10
正态分布与几率
范围 百分比
σ
±1 σ 68.26%
±2 σ 95.44%
±3 σ 99.73%
Χ
11
普通原因和特殊原因
▲普通原因——持续得影响过程,是具有稳定的、 随时间可重复分布的诸多过程变化根源,影响过
▲ 特殊原因——指并不永远作用于过程而 引起变化的任何因素,间断的
程输出的所有单值
处于统计控制状态的稳定系统(受控) 过程的输出是可预测的
技术状 态满足
要求
3、确定待控制的特性 应考虑到：- 顾客的需求 - 当前及潜在的问题区域 - 特性间的相互关系
4、确定测量系统 a 规定检测的人员、环境、方法、数量、频率、设备或量具。 b 确保检测设备或量具本身的准确性和精密性。
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• 什么是过程控制? 过程控制是为了确保满足顾客的要求而对过程所执行的一套程序和经过 策划的措施。这些程序和措施包括: - 经过策划的用以收集有关输入和输出信息的检验和监控 - 基于所收集信息而对过程进行的调整
• 什么是统计过程控制? 使用诸如控制图等统计技术来分析过程或其输出，以便采取适当的措施 来达到并保持统计控制状态，从而提高过程能力。 -
• 如果存在特殊原因，过程输出随时间进程 将不是稳定的(不受控)
过程固有的、始终存在
• 异因则非过程固有，有时存在，有时不存 在
例如：机床开动时的轻微振动、机器部件的正常 间隙、轴承自然磨损等。 • 例如：原材料不均匀、设备未润滑、参数 设置不正确、人员技术不纯熟等。
12
普通原因
13
特殊原因
10
正态分布与几率
范围 百分比
σ
±1 σ 68.26%
±2 σ 95.44%
±3 σ 99.73%
Χ
11
普通原因和特殊原因
▲普通原因——持续得影响过程,是具有稳定的、 随时间可重复分布的诸多过程变化根源,影响过
▲ 特殊原因——指并不永远作用于过程而 引起变化的任何因素,间断的
程输出的所有单值
处于统计控制状态的稳定系统(受控) 过程的输出是可预测的
技术状 态满足
要求
IATF16949-2016-五大核心工具PPT幻灯片课件
在实际测量环境下，在操作者事先不知正在对该测量系统进行评定的 条件下，获得测量结果。 基准值 也叫标准值，是一个基准。它可以通过采用更高级别的测量设备（例 如，计量实验室或全尺寸检验设备）进行多次测量，取其平均值来确 定的。 均值极差法 均值和极差法是一种提供测量系统重复性和再现性估计的数学方法。
产品质量先期策划和控制计划 （APQP&CP）
--第二版 2008年11月
五
大
潜在失效模式和后果分析参考手册 （FMEA）
--第四版 2008年11月
技
术
测量系统分析参考手册 （MSA）
--第三版 2002年3月
手 册
统计过程控制参考手册 （SPC）
--第二版 2005年
生产件批准程序 （PPAP）
为分析各种测量系统测量结果中出现的差异,应进行统计研究。 此要求应适于控制计划中提及的测量系统.所用的分析方法及 接收准则应符合顾客测量系统分析手册要求.如果得到顾客批准， 也可用其他分析方法和接收准则。
13
定义
测量系统 用于对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、 软件及操作人员的集合。
测量系统误差分成五种类型：偏倚、线性、稳定性、重复性和再现性。 盲测法
由于设计缺陷所导致过程失效模式，可包括 在PFMEA内，而它们所带来的影响及如何避 免包含在DFMEA中。
9
PFMEA的输出
控制计划的编制 过程特殊特性的确认 过程和监控作业指导书（包括检验指导书）
的编制 改进过程设计，或更改原有过程设计
生产工艺 流程图
开展 PFMEA
编制 控制计划
编制 作业指导书
过程验证
持续改进
10
FMEA表格讲解
产品质量先期策划和控制计划 （APQP&CP）
--第二版 2008年11月
五
大
潜在失效模式和后果分析参考手册 （FMEA）
--第四版 2008年11月
技
术
测量系统分析参考手册 （MSA）
--第三版 2002年3月
手 册
统计过程控制参考手册 （SPC）
--第二版 2005年
生产件批准程序 （PPAP）
为分析各种测量系统测量结果中出现的差异,应进行统计研究。 此要求应适于控制计划中提及的测量系统.所用的分析方法及 接收准则应符合顾客测量系统分析手册要求.如果得到顾客批准， 也可用其他分析方法和接收准则。
13
定义
测量系统 用于对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、 软件及操作人员的集合。
测量系统误差分成五种类型：偏倚、线性、稳定性、重复性和再现性。 盲测法
由于设计缺陷所导致过程失效模式，可包括 在PFMEA内，而它们所带来的影响及如何避 免包含在DFMEA中。
9
PFMEA的输出
控制计划的编制 过程特殊特性的确认 过程和监控作业指导书（包括检验指导书）
的编制 改进过程设计，或更改原有过程设计
生产工艺 流程图
开展 PFMEA
编制 控制计划
编制 作业指导书
过程验证
持续改进
10
FMEA表格讲解
五大工具培训教材PPT(共 142张)
五大工具培训教材
目录
五大核心工具简介及关系 产品质量先期策划和控制计划（APQP&CP） 潜在失效模式和后果分析参考手册（FMEA） 测量系统分析参考手册（MSA） 统计过程控制参考手册（SPC） 生产件批准程序（PPAP）
2
核心工具 重要的顾客手册-AIAG
产品质量先期策划和控制计划
• 产品质量策划过程的早期阶段就是要确保 对顾客的需求和期望有一个明确的了解。
14
第一阶段--续
输入 顾客呼声 业务计划/营销策略 产品/过程标杆数据 产品/过程设想 产品可靠性研究 顾客输入
输出 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品和过程特性
分析技术都按逻辑顺序安排，使其 容易理解 实际的进度和执行次序依赖于顾客 的需要和期望／或其它的实际情况 而定
9
5、组织小组
产品质量策划中组织的第一步是 确定横向职能小组职责，有效的 产品质量策划不仅仅需要技术部 门的参与。适当时，初始小组可 包括技术、制造、材料控制、采 购、质量、销售、现场服务、供 应商和顾客方面的代表。
1
SPC
2
PPAP
3
4
5
APQP 4
产品质量先期策划 和控制计划
Advanced Product Quality Planning and
Control Plan
APQP
5
1、产品质量策划责任矩阵图
设计责任 仅限制造 服务组织如热处理
贮存、运输等等
确定范围
x
x
x
计划和定义
x
产品设计和开发 x
可行性
阶段1 计划和确定项目 阶段2 产品设计和开发验证 阶段3 过程设计和开发验证 阶段4 产品和过程确认 阶段5 反馈、评定和纠正措施
目录
五大核心工具简介及关系 产品质量先期策划和控制计划（APQP&CP） 潜在失效模式和后果分析参考手册（FMEA） 测量系统分析参考手册（MSA） 统计过程控制参考手册（SPC） 生产件批准程序（PPAP）
2
核心工具 重要的顾客手册-AIAG
产品质量先期策划和控制计划
• 产品质量策划过程的早期阶段就是要确保 对顾客的需求和期望有一个明确的了解。
14
第一阶段--续
输入 顾客呼声 业务计划/营销策略 产品/过程标杆数据 产品/过程设想 产品可靠性研究 顾客输入
输出 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品和过程特性
分析技术都按逻辑顺序安排，使其 容易理解 实际的进度和执行次序依赖于顾客 的需要和期望／或其它的实际情况 而定
9
5、组织小组
产品质量策划中组织的第一步是 确定横向职能小组职责，有效的 产品质量策划不仅仅需要技术部 门的参与。适当时，初始小组可 包括技术、制造、材料控制、采 购、质量、销售、现场服务、供 应商和顾客方面的代表。
1
SPC
2
PPAP
3
4
5
APQP 4
产品质量先期策划 和控制计划
Advanced Product Quality Planning and
Control Plan
APQP
5
1、产品质量策划责任矩阵图
设计责任 仅限制造 服务组织如热处理
贮存、运输等等
确定范围
x
x
x
计划和定义
x
产品设计和开发 x
可行性
阶段1 计划和确定项目 阶段2 产品设计和开发验证 阶段3 过程设计和开发验证 阶段4 产品和过程确认 阶段5 反馈、评定和纠正措施
《五大工具介绍》课件
源分配。
趋势分析
时间线图可以用于分析时间序列 数据的趋势和变化，如市场变化
、气候变化等。
团队协作
在团队协作中，可以使用 概念图来共同 Nhomakorabea论和整理 思路，促进团队成员之间 的沟通和协作。
教学辅助
教师可以使用概念图来辅 助教学，帮助学生更好地 理解知识点和概念之间的 关系。
优势与局限性
优势
概念图能够清晰地呈现概念之间的关系，有助于学习者系统地掌握知识；同时能 够激发学习者的创造力，促进自主学习和团队协作。
时间线图通常以水平线表示时 间轴，以垂直线表示不同时间 段的关键事件或数据点。
时间线图可以清晰地展示事件 之间的先后关系和时间变化趋 势，有助于理解和分析数据。
使用场景
历史事件的展示
时间线图常用于展示历史事件的 发展过程，如战争、政治变革等
。
项目管理
在项目管理中，时间线图可以用 于规划项目进度、安排任务和资
局限性
流程图的制作需要一定的时间和专业知识，对于非专业人士可能存在难度；对于复杂的流程，可能难以在一张图 中完整表示；不同的人对同一张流程图的解读可能存在差异。
04
工具四：组织结构图
定义与特点
定义
组织结构图是一种用于展示组织内部结构和职位关系的图表。它通过图形化的方式展示公司的各个部 门、职位和层级，帮助人们了解公司的组织架构。
VS
局限性
虽然组织结构图能够清晰地展示公司的组 织架构和职位关系，但它只能静态地展示 已有的组织结构和职位关系，无法反映公 司内部的动态变化。此外，对于大型公司 而言，组织结构图可能会过于复杂，难以 理解和使用。
05
工具五：时间线图
定义与特点
时间线图是一种可视化工具， 用于表示时间序列数据和事件 的发展过程。
趋势分析
时间线图可以用于分析时间序列 数据的趋势和变化，如市场变化
、气候变化等。
团队协作
在团队协作中，可以使用 概念图来共同 Nhomakorabea论和整理 思路，促进团队成员之间 的沟通和协作。
教学辅助
教师可以使用概念图来辅 助教学，帮助学生更好地 理解知识点和概念之间的 关系。
优势与局限性
优势
概念图能够清晰地呈现概念之间的关系，有助于学习者系统地掌握知识；同时能 够激发学习者的创造力，促进自主学习和团队协作。
时间线图通常以水平线表示时 间轴，以垂直线表示不同时间 段的关键事件或数据点。
时间线图可以清晰地展示事件 之间的先后关系和时间变化趋 势，有助于理解和分析数据。
使用场景
历史事件的展示
时间线图常用于展示历史事件的 发展过程，如战争、政治变革等
。
项目管理
在项目管理中，时间线图可以用 于规划项目进度、安排任务和资
局限性
流程图的制作需要一定的时间和专业知识，对于非专业人士可能存在难度；对于复杂的流程，可能难以在一张图 中完整表示；不同的人对同一张流程图的解读可能存在差异。
04
工具四：组织结构图
定义与特点
定义
组织结构图是一种用于展示组织内部结构和职位关系的图表。它通过图形化的方式展示公司的各个部 门、职位和层级，帮助人们了解公司的组织架构。
VS
局限性
虽然组织结构图能够清晰地展示公司的组 织架构和职位关系，但它只能静态地展示 已有的组织结构和职位关系，无法反映公 司内部的动态变化。此外，对于大型公司 而言，组织结构图可能会过于复杂，难以 理解和使用。
05
工具五：时间线图
定义与特点
时间线图是一种可视化工具， 用于表示时间序列数据和事件 的发展过程。
五大工具培训教材(共 93张PPT)
测量系统变差的类型—宽度变差
+
+
重复性 传统上，将重复性看作“评价人内”变异。它是由一个 评价人，采用同一种测量仪器，多次测量同一零件的同 一特性时获得的测量变差。它是设备本身固有的变差或 性能。重复性一般指仪器的变差（EV）。事实上，重复 性是从规定的测量条件下连续试验得到的普通原因（随 机误差）变差。 再现性 传统上，把再现性看作“评价人之间”的变异。定义为 由不同的评价人，采用相同的测量仪器，测量同一零件 的同一特性时测量平均值的变差。通常指AV——评价人 变差。
测量系统变差的类型—位置3;
偏倚 – 对同样零件的同样特性，真值（基准值）和观测到 的测量平均值的差值。 – 测量系统的系统误差的测量。 稳定性 或称漂移，是测量系统在某一阶段时间内，测量同 一基准或零件的单一特性时获得的测量总变差。换 句话说，稳定性就是偏倚随时间的变化。 线性 在设备的预期操作（测量）范围内偏倚的不同被称 为线性。线性可以被认为是关于偏倚大小的变化。
0
0
1
2
3
4
MSA SPC PPAP
4
5
计划和定义 产品 过程 产品和过程 反馈、 设计和开发 设计和开发 确认 评定和 纠正措施
DFMEA PFMEA
2 3
1
5
APQP
潜在失效模式与影响 分析
Potential Failure Mode and Effects Analysis
FMEA
什么是FMEA？
测量系统变差的类型
对于大多数测量过程而言，总测量变差通常被描述为正态分布，正态概率被 设想成为测量系统分析的标准方法。 • 位置变差（准确度） 一个表示准确的通用概念，它涉及一个或多个测量结果的平 均值与一个参考值之间的一致的程度。测量过程必须处于统计控制状态， 否则过程的准确度毫无意义。 • 宽度变差（精密度） 传统上，精密度描述了测量系统在操作范围（大小、量程和 时间）内分辨力、灵敏度和重复性的最终影响。精密度最常用于描述测 量范围内重复测量的预期变差，测量范围也许是大小或时间。
五大工具培训ppt-课件
再现性 传统上，把再现性看作“评价人之间”的变异。定义为 由不同的评价人，采用相同的测量仪器，测量同一零件 的同一特性时测量平均值的变差。通常指AV——评价人 变差。
量具重复性和再现性(R&R)的可接受 性准则：
数值<10%的误差测量系统可接受。 10%≤数值≤30%的误差测量系统可接受或不接受, 决定于
编制 作业指导书
过程验证
持续改进
FMEA表格讲解
另配附件讲解资料和公司实例
测量系统分析 Measurement System
Analysis MSA
测量系统分析MSA
• 在PPAP手册中规定：对新的或改进的量具、测量和试验设备 应参考MSA手册进行变差研究。
• APQP手册中，MSA为“产品/过程确认”阶段的输出之一。 • SPC手册指出MSA是控制图必需的准备工作。 • ISO/TS16949要求，7.6.1 测量系统分析
FMEA
什么是FMEA？
• 一种表格化的系统方法 • 帮助工程师的思维过程 • 确定失效模式及其后果（影响） • 解决问题与预防问题
FMEA的目的
• 帮助预防问题发生 • 改进产品的质量、可靠性与安全性 • 降低产品开发时间与成本 • 减少批量投产时的问题 • 提高准时供货信誉 • 实现更经济的生产 • 改进服务 • 书面规定并跟踪减少风险所采取的措施 • 改善内部信息流 • 持续改进
为分析各种测量系统测量结果中出现的差异,应进行统计研究。 此要求应适于控制计划中提及的测量系统.所用的分析方法及 接收准则应符合顾客测量系统分析手册要求.如果得到顾客批准， 也可用其他分析方法和接收准则。
定义
测量系统 用于对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、 软件及操作人员的集合。
量具重复性和再现性(R&R)的可接受 性准则：
数值<10%的误差测量系统可接受。 10%≤数值≤30%的误差测量系统可接受或不接受, 决定于
编制 作业指导书
过程验证
持续改进
FMEA表格讲解
另配附件讲解资料和公司实例
测量系统分析 Measurement System
Analysis MSA
测量系统分析MSA
• 在PPAP手册中规定：对新的或改进的量具、测量和试验设备 应参考MSA手册进行变差研究。
• APQP手册中，MSA为“产品/过程确认”阶段的输出之一。 • SPC手册指出MSA是控制图必需的准备工作。 • ISO/TS16949要求，7.6.1 测量系统分析
FMEA
什么是FMEA？
• 一种表格化的系统方法 • 帮助工程师的思维过程 • 确定失效模式及其后果（影响） • 解决问题与预防问题
FMEA的目的
• 帮助预防问题发生 • 改进产品的质量、可靠性与安全性 • 降低产品开发时间与成本 • 减少批量投产时的问题 • 提高准时供货信誉 • 实现更经济的生产 • 改进服务 • 书面规定并跟踪减少风险所采取的措施 • 改善内部信息流 • 持续改进
为分析各种测量系统测量结果中出现的差异,应进行统计研究。 此要求应适于控制计划中提及的测量系统.所用的分析方法及 接收准则应符合顾客测量系统分析手册要求.如果得到顾客批准， 也可用其他分析方法和接收准则。
定义
测量系统 用于对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、 软件及操作人员的集合。
五大管理工具精讲ppt课件
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了 这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标 即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在 乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、 学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目1标8 。
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART SMART原则四 R（RELEVANT）——相关性
19
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（TIME-BASED）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在 乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、 学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目1标8 。
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART SMART原则四 R（RELEVANT）——相关性
19
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（TIME-BASED）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
ISOTS16949五大工具培训教程课件
测量系统分析（MSA）计划
制定部门：质量部 产品名称：
规格/型号：
制定日期：2019年05月01日
序 号
量具名称
量具编号
产品 特性
偏 倚
分析内容和分析方法
稳定 线 重复性和再现 性 性 性（GR&R）
假设检验 分析法
分析 频率
预计完 成时间 /日期
产品 特殊 特性 (符号)
备 注
1 游标卡尺
YBKC00 01
10、测量系统分析（MSA）实施的时机和范围 凡组织在控制计划中所提及的和/或顾客要求的所有监 视和测量装置均要进行测量系统分析（MSA）。 ■ 新产品； ■ 因设计记录、规范和工程更改所引起的产品更改； ■ 常规产品（老产品/旧产品）； ■ 特别是以上产品中被确定为产品特殊特性所使用到 的监视和测量装置必须进行测量系统分析（MSA）； ■ 只针对产品特性所使用到的监视和测量装置进行测 量系统分析（MSA），而对过程特性所使用到的监 视和测量装置则不需进行测量系统分析（MSA）。
定要使用个人量具，则对作业员使用的个人量 具必须经检定/校准合格后方可使用； ■ 用6Ơ过程分布计算结果，而不是规格公差。
7、MSA 与 APQP/CP、FMEA、PPAP和SPC的关系
PPAP
MSA
DFMEA PFME) （Cpk≧1.33）
样件CP 试生产CP 生产CP
硬度计（▽）
反应 计划
40 车外圆 50 车外圆检验
内径 厚度 内径
游标卡尺 （▽）
厚度计（▽）
游标卡尺 （▽）
注：在“评价/测量技术”栏目中以“▽”符号标识的量具需进行测量系统（MSA）分析。
QR-711-2-01A0
质量管理体系五种核心工具S幻灯片PPT
Statistical Process Control
统计过程控制
SPC，即统计过程控制，是一套从生产过程中， 定期抽取样本，测量各样本的质量特性值，然后 将测得的数据加以统计分析，判断过程是否处于 稳定受控状态，从中发现过程异常原因(特殊原 因)，从而及时采取有效对策，使过程恢复到正 常稳定受控状态。
取措施，改进过程能力，减小分布宽度，使输出 始终符合标准。
满足要求状
况
受控
控制状态 不受控
一类：
三类：
可接受
过程受统计控制、过 存在特殊原因过程不
程能力满足要求。 受控、过程能力能满
一类过程最好！
足要求。
二类：
四类：
根据过程能力过和程过受程统是计否控受制、控由，过过程程可不分受为控四、类过：程分
不可接受 普通原因造成过大变 布宽度不可接受。
子组容量是否大 否 于等于9?
是
使用－X－R图
7制.作控和使制用图控制是图的过根程本步控骤:制的工具
1.收集： 按方案收集数据 将被研究的特性〔过程或产品〕的数据收集后转
换成可以画到控制图上的形式〔如：平均值X、极差R、不 合格品率P、不合格品数np等〕 2.控制： 利用数据计算试验控制限
将数据与控制限相比较，识别变差特殊原因 采取措施〔一般是局部措施〕，使过程受控 进一步收集数据，必要时重新计算控制限 继续识别特殊原因并采取措施 3.分析及阶段： 特殊原因消除后，过程统计受控，此时可 计算过程能力
2.什过么程是过控程？制过系程指统的是共同作用以产生输出的供方、生
产者、人、设备、输入材料、方法和环境以及使用输出的 顾客之集合。
有反馈的过程控制系统模型
过程的声音 统计方法
人
统计过程控制
SPC，即统计过程控制，是一套从生产过程中， 定期抽取样本，测量各样本的质量特性值，然后 将测得的数据加以统计分析，判断过程是否处于 稳定受控状态，从中发现过程异常原因(特殊原 因)，从而及时采取有效对策，使过程恢复到正 常稳定受控状态。
取措施，改进过程能力，减小分布宽度，使输出 始终符合标准。
满足要求状
况
受控
控制状态 不受控
一类：
三类：
可接受
过程受统计控制、过 存在特殊原因过程不
程能力满足要求。 受控、过程能力能满
一类过程最好！
足要求。
二类：
四类：
根据过程能力过和程过受程统是计否控受制、控由，过过程程可不分受为控四、类过：程分
不可接受 普通原因造成过大变 布宽度不可接受。
子组容量是否大 否 于等于9?
是
使用－X－R图
7制.作控和使制用图控制是图的过根程本步控骤:制的工具
1.收集： 按方案收集数据 将被研究的特性〔过程或产品〕的数据收集后转
换成可以画到控制图上的形式〔如：平均值X、极差R、不 合格品率P、不合格品数np等〕 2.控制： 利用数据计算试验控制限
将数据与控制限相比较，识别变差特殊原因 采取措施〔一般是局部措施〕，使过程受控 进一步收集数据，必要时重新计算控制限 继续识别特殊原因并采取措施 3.分析及阶段： 特殊原因消除后，过程统计受控，此时可 计算过程能力
2.什过么程是过控程？制过系程指统的是共同作用以产生输出的供方、生
产者、人、设备、输入材料、方法和环境以及使用输出的 顾客之集合。
有反馈的过程控制系统模型
过程的声音 统计方法
人
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10 ¨
（如果可以的话）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 去年月份
普通因素和特殊因素
面对过程变化如何反应？
案例：库存水平（11月）
Ø11月时库存水平到达今年最高值。
Ø总经理决定采取行动。召开了一个“特殊会议” 希望解决目
前的问题并一劳 永逸。他讲了一席关于库存成本的冠冕堂皇
的话，然后就离开了。
Ø(请记住：其实系统并没有什么改变。)
30 ¨
20 ¨
结论：“强硬管理”起作用!!!
10 ¨
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 今年月份
普通因素和特殊因素
戴明漏斗试验 需不需要做出反应？ 温控器
Ø有的时候没人管它，当然有的时候人总是在调它。 Ø这两个情况分别对应上面哪幅图? 什么是通常的和特殊的原 因?
上图对应哪种情况? 为什么会这样?
普通因素和特殊因素
关键信息：
1、区分普通因素和特殊因素变异。 （用控制图或其他恰当的统计工具）
2、对普通因素变异而非特殊因素变异采取行动只会 增加过程的变异可能性。
我是属于什么变异？
普通因素和特殊因素
过程普中通的因变素异： 变异 (噪音)
特殊因素 变异 (信号)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 去年月份
普通因素和特殊因素
面对过程变化如何反应？
案例：库存水平（7月）
Ø取得的成绩没有保持住，库存很快有上升了。 总经理希望
能收回奖励，之前的赞誉看来太早了。
Ø4-7连续3个月库存增长。总经理说： 看来得来硬的了!
30 ¨
20 ¨
管理层希望收回奖励的匹萨!!!
➢过程是 CONTROL
✓ 即从长期来看是可预见的
➢过程是 CAPABLE
✓ 即产品是100%合格的
控制图
什么应该被控制?
➢对任何过程，在任何层面
S
I
P
O
C
1、水温100℃ 2、水炖时间120分钟
3、油温100℃ 4、翻炒时间10分钟
✓ 缺陷 ✓ 废品 ✓ 关键过程输出的
关键特性的变异
关于控制图
C
如何评价过程的好坏
表现不良的过程
➢一个零件的关键特性参数有一个目 标值和规定的公差范围. ➢试想我们测量了很多个零件的这一 关键特性参数. ➢如果该零件的加工过程是不良的， 那么我们可以预见¡
¡ ¡
C
¡ ¡
¡
如何评价过程的好坏
过程的3C定义
➢哪个过程更好? ➢过程是 CENTERED
✓ 即可能的不合格品数量最小
❖影响程度大
异常波动
❖影响方向确定 采取对策：
❖过程中时有时无 “严加控制”
❖可以控制和消除
典型分布被破坏， 如正态分布的分 布中心、标准差 发生变化
如何评价过程的好坏
表现良好的过程
➢一个零件的关键特性参数有一个目标值 和规定的公差范围. ➢试想我们测量了很多个零件的这一关键 特性参数. ➢如果该零件的加工过程是良好的，那么 我们可以预见¡
训、设备维护等）
过程的定义
❖ 过程三要素： 输入
活动
输出
1、在一个组织内，过程通常是经过策划，并在受控条件下进行的； 2、过程应是增值的； 3、过程包含一个或多个将输入转化为输出的活动，通常一个过程的输出直
接成为下一个过程的输入，但有时多个过程之间形成比较复杂的网络； 4、PDCA循环适用于所有过程。
五大工具 统计过程控制培训
（SPC）
May 16, 2011
质量领导一切
1
内容安排
❖ 过程的定义 ❖ 普通因素和特殊因素 ❖ 如何评价过程的好坏 ❖ SPC ❖ CP和CPK ❖ PP和PPK
过程的定义
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
输入
管理活动或 资源提供
活动
输出
支持活动（如培
Ø员工们不知道做什么，也就什么也没有做。
30 ¨
20 ¨
不能再“软管理”了!!!
10 ¨
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 去年月份
普通因素和特殊因素
面对过程变化如何反应？
案例：库存水平（今年6月）
Ø从去年底到今年6月总经理实现了库存降低。
Ø“情况在好转!”
Ø他的结论: “管理上要强应一点才行!”
变化
普通 特殊
普通因素和特殊因素
❖ 正常波动：是由随机因素／偶然因素造成的。当一个过程 只有普通原因起作用，而不存在特殊原因的作用时，过程 中就只在一定范围内正常波动。
预测
范围
普通因素和特殊因素
❖ 异常波动：是由系统因素／异常因素造成的，这些特殊因 素在生产中并不大量存在，对产品质量经常发生影响，一 旦存在，它对产品质量的影响就比较显著。
预测
范围
普通因素和特殊因素
普通原因和特殊原因对过程质量影响的对比
因素
普通 原因
特殊 原因
特点
质量波动
特征
❖影响程度小 ❖影响方面不定 ❖过程中始终存在 ❖难以控制和消除
正常波动
采取的对策：
从技术或管理方面寻求 “质量突破”，如不经济 则“听之任之”
形成典型分布， 如：正态分布的 分布中心和标准 偏差保持不变
所见都作出反应，另一位只会对他认为必要的作出反应。 上面的图对应哪一个车手?
什么是典型的通常因素和特殊因素?
普通因素和特殊因素
戴明漏斗试验 需不需要做出反应？ 罐装线
Lot 1
Lot 2
一种情况是操作工会很负责地在每一瓶罐装之后都调校机器.
另一种情况是罐装线一直在跑，但操作工没有对流水线作任何改
变.
普通因素和特殊因素
戴明漏斗试验 需不需要做出反应？ 我该瞄准哪里？
周三琼去打高尔夫球，他每杆都做到打得一样。 周四他打的时候每一杆都尽量在前一杆的基础上打得更好。
上面哪个是周三哪个是周四? 为什么会不同?
普通因素和特殊因素
戴明漏斗试验 需不需要做出反应？ 开车
一个车手有一个星期没开车了，另一个车手有15年没开车了。其中一 位对他所有
普通因素和特殊因素
如何决策？ 要不要做出反应？问题所在
普通因素和特殊因素
面对过程变化如何反应？
案例：库存水平（4月）
Ø库存一直维持的比较低。
Ø总经理据此表彰全厂员工---全体员工在食堂吃匹萨！并说：
每一个 人都应该为你们取得的成绩而骄傲.
30 ¨
20 ¨ 10 ¨
庆祝一下!!!
Very good！
废 品 百 分 比
控制图
0 2468
12 14 16 18 20
对过程的行动
控制图
在控制图上表现 数据
过程继续
变异
识别变异类型
根据 CAG
ห้องสมุดไป่ตู้
记录行动
采取恰当行动
对过程的行动
控制图
统计控制的表述
控制图
➢控制图帮助我们决定：过程是否受控
总分
600