远卓_阳光集团管控体系建议及权责划分-好

R
R R R C,R R R
C
A A
27
项目团队组建（开发性项目）
R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权
阳光总部 总经理办公会 项目经理确定 项目部成员确定 A A 工程管理部 R C 人力资源部 C C 各职能部门 I C，R R 项目公司 项目经理

投资购并项目全程管理
项目获取 购并团队组建 尽职调查 合约签订 资产交接
后整合
5
管控权限梳理与风险控制建议是下一阶段流程工作的重要指导
对组织职责的重要补充
组织
管控体系与权责梳理
对流程设计的指导
流程
风险控制建议
对制度设计的指导
制度
6
目录
• 概述 • 管控体系设计方法论“RACI” • 阳光住宅地产管控体系 • 阳光商业地产管控体系 • 项目公司与子公司管理
战略侧重点
夯实管理、提升能力 大力研究与关注外部机会 20% 14.4亿 2.54亿 86.4亿 30.24亿 65%-70% 抢夺资源，实现业务转型的内部准备 高品质、高盈利地完成现有项目 关注外部机会，寻求资源的突破 16% 72.92 25 在2-3个城市拥有土地 市场拓展与规划设计人员比例提升到10% 融资与资产管理人员要大幅增加 商业运营人员要增加 工程技术人员的比例不变 营销/销售人员比例不变 加强专业人才的引进（特别是资产管理和资 产运营人才），本阶段以专才引进为主，多 利用外包
确（主责R‟s）
2.
效率与风险控制平衡原则：
• 非关键环节尽可能少的跨越过多部门以提高流程效率，减少部门交接；而
关键环节则需要通过跨部门的审核以控制风险 • 每个流程事项都必须存在A‟s，在一个流程中存在多个关键风险环节的情况 下应该设立多个A‟s以控制风险 • 为了提高流程效率而减少的部门参与应该有选择的设计例外条例（制度）， 以平衡效率与风险控制
部门角色
A C C C I R I A C I C R A A I
步 骤 、 行 动
R
A
I
R
C
11
RACI分析法 – 垂直分析
如果你发现…
太多的R‟s … 就发问 当一个流程可以在一个部门全部完成时，在 顶端的部门角色还需要这么多吗?
R R R R R A
A C C I R A I
C I C R A C R
项目公司
项目拓展部
财务部
审计部
新项目寻找
A/R
项目初选论证
可研报告编制 市场定位 市政条件分析 规划建设分析 产品定位 经济效益分析 造价分析 项目论证审核 签订合同
R
A/R R R R R R R R R
C
C
C
C
A
R
R
A/R A/R A/R A/R R R R A/R A/R C C C C C C C
2
围绕商业地产的发展战略，阳光将进入快速成长期，业务类型，业务规 模、业务领域、区域空间、下属单位和人员数量都将迅速扩展，管理失 控风险大大增加，明确各级组织的管控权限紧迫而重要
第一阶段（2008-2009）
第二阶段（2010-2011） 突破融资瓶颈、加速扩张 异地管控、异地物业经营 20% 20.74亿 4.28亿 124.42亿 43.55亿 60%-65% 加大开发力度 加大异地扩展的力度 加大物业持有的比例 21% 105.01 33.06 在5-6个城市拥有土地 市场拓展与规划设计人员比例提升到15% 融资与资产管理人员要略有增加 商业运营人员要增加 工程技术人员的比例不变 营销/销售人员比例不变 加强高端人才的引进（特别是资产管理和资 产运营人才），本阶段以全才引进为主
4
本次管控梳理我们将对项目开发全过程中集团各部门之间，以及集团与项 目部之间的管控权限进行明晰

商业地产项目全程管理
项目获取 项目团队组建 规划设计 采购 现场施工 销售
资产交接
资产经营审计
资产改造
委托运营
运营管理
资产处置

住宅地产项目全程管理
项目获取 项目团队组建 规划设计 采购 现场施工 销售
A/C
R,C
在不同的情况中承担不同的职能，具体条款需要由制度来保障
A
A/R
R
C
I
权限最大
事项权限大小示意图
权限最小
9
RACI 分析法的四个步骤


步骤 1 步骤 2
决定管控体系的主要内容 准备参与讨论的人员清单 开发RACI表格 收集反馈意见/讨论开始
步骤 3
步骤 4
…
10
RACI分析法 – 垂直分析
项目拓展
投资风险
业务规模
财 年增长率 务 目 年主营业务收入（亿元） 标
年净利润（亿元）
业务领域
资 总资产（亿元） 产 目 净资产（亿元） 标
规划设计
设计风险
资产负债率改善目标
业务重点
区域空间 下属单位
业 务 出租收入占总收入比重 目 2 标 年开发规模（万m ）
自有物业规模（万m2） 区域市场
项目工程
“In the Loop”
Consulted Informed
“FYI”
I
告知者，单向沟通（负责接受通知，做好本职工作相关安排），例外情况应该反馈
8
在实际分析过程中，还有一些RACI的组合权限，例如“A/R”、“R,C”等，但 事项权限仍然有明确的建议
A/R
在多部门共同参与的事项中承担主要责任，是组织者、协调者 主审，有否决权
资产处置
资产改造 招商管理 运营管理 物业管理
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项目拓展（土地类项目）
R: 责任人, 操作者； A: 负责人, 审批和监督者； C: 被征询意见者,监控者； I: 被通知者，知情权
阳光总部
规划设计 部 工程管理 部 市场营销 部、商业 策划部 成本管理 部 战略发展 部 总经理办 公会/投资 决策委员 会 R
规划设 计
采购
工程施 工
销售
资产经营审 资产处置 计 资产改 造 招商管 理 运营管 理 物业管 理
尽职调 查
合约签 订
资产交 接
后整合
25
传统招拍挂类地产项目投资决策与开发管理
投资
招 拍 挂 购 并 项目拓展 项目团队 规划设计 组建
开发
采购 工程施工 销售
持有
运营
资产经营审计 项目拓展 购并团队 尽职调查 合约签订 资产交接 组建 后整合
?
R R R
A
指定环节负责人 或者删除此环节
C
A
C
17
RACI分析法 – 水平分析
如果你发现…
太多 R‟s … 就发问 谁为主要责任人？
R R R R R A
R C C I R A I
R I C R A C R
I
R R
R C C I R A I
A/R
I C R A C R
I
A
?
R R R
A
指定主要负责人 （A/R）
A I A A A
A C C C I I C I R A I
C I C C C R
c C R A I I
I c A c I C
A I
R C C C C I R R I
C I C C C R
c C R C I I
I c C c I C
?
能否考虑适当授 权？
A
I I
15
RACI分析法 – 水平分析
部门角色 A R 步 骤 、 行 动 I A I C C I R A C R C C I C R A A I
16
RACI分析法 – 水平分析
如果你发现…
没有 R‟s … 就发问 工作会不会被完成?今天会完成吗?这个行为 是否有附加价值?谁来采取主动(如果有附加 价值)?
I R R R R A
C C C I R A I
C I C R A C R
I
I R
C C C I R A I
R
I C R A C R
I
A
C I C C C R
c C R A I I
I c A c I C
R R
A
能否
C C C I I I
?
R R R A
减去流程参与部门，提高效率？ 审视部门参与的必要性
C
I
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RACI分析法 – 垂直分析
如果你发现…
太多A‟s … 就发问 是否存在适当的“职责隔离”?其他组是否应 当承担相应的授权,以起到加速决策的作用?
建设风险
项目销售
销售风险
人员数量
人 才 开发人才结构 目 标
经营人才结构
公司管理
管理风险
3
企业管控不清晰主要反应在：•没有定义或者不清楚个人或部门承担的责任
•
• • • • • •
有冗余或工作未被完成
交流和协调不充分 批准/决策的角色不清晰，在过程中有各种各样的决策点 为了晋升或美差暗战不已 当一件事失败,相互指责 在错误的层次上执行了任务,做出了决策 无力管理交接层面
C I C C C R
C C R A I I
I C A C I C
R R I C C R A R A R I C R
I
?
减去流程参与部 门，提高效率？
C
在制度中约定例 外管理原则
C
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RACI分析法 – 垂直分析
如果你发现…
没有 R‟s 或 A‟s … 就发问 这个部门角色是否应该被去掉?