第二章_人力资源规划
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3。提高人力资源的利用效率 4。有利于协调人力资源管理计划 5。使个人行为与组织目标相吻合
人力资源规划的内容
• 教材(80)，培训本(1)-(2) • 教材内容为：晋升；补充；培训；调配； 工资计划；是较为具体的工作计划； • 培训本为：战略、组织、制度、规划为 较高层次的规划；人员规划、费用规划 为工作计划。
2。马尔可夫分析法
马尔可夫分析——流动可能性矩阵
教材(87)图3.2
终止时间 级别 起 始 时 间 A B C D A B C D 0 流出 0.15 0.70 0.10 0.05 0 0 0 0
0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 0.80 0.05 0.15 0.05 0.85 0.10
内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
二。外部人力资源的供给预测 教材(90)-(92) 三。内部人力资源的供给预测方法教材(86)-(90)
1。技能清单（技术调查法 教材(88)表3.4）
用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、 以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等。 服务于晋升人选择的确定、管理人员接续计划、对特殊项 目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规 划和组织结构分析。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
讨论小组成员间的合作方法
二。人力资源需求与供给的四种关系
• • • • 供求平衡：人力资源需求与供给相等 供不应求：人力资源需求大于供给 供过于求：人力资源需求小于供给 结构失衡：某类人员供不应求，而某类人员又供过于求。
三。人力资源不平衡的调整
1。供不应求的调整方法
• 外部招聘 • 内部招聘 • 聘用临时工 • 延长工作时间（加班制）
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
源自文库
骨干人员的使用和培养方案
一个引例
百度CEO：李彦宏
1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美 国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。 在美国八年，曾在道· 琼斯公司，《华尔街日报》 和国际知名互联网企业-INFOSEEK工作。
2002年 3月获选“中国十大创业新锐”。 2003年 1月荣获首届“中国十大IT风云人物”称号。
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
四、人力资源规划的程序
• 进行人力资源规划时应注意的问题 教材 (85)-(86) • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源需求与供给比较 • 供给与需求不平衡的解决
经验性练习
预测对安装工的人力资源需求
美国一个东南部的大型厨房和电器分销商期望在今 后10年里年销售额从150万元上升到225万元。在审视 它的外部环境时，它注意到当地环境正在变化： 许多新雇员已进入市场领域。 人口正在老化，许多人现在是“空巢”夫妇，他们 的孩子都已搬走了，这些个体们正在装修他们的家并 且寻求更大、更昂贵的厨房。 许多新家庭已进入了该领域，它们对预算很敏感并 且想要一个适合其价格承受能力的厨房。 建筑价格稳定。
德尔菲法的原则
• 给专家充分信息，使其能作出判断 • 所问的问题应是专家能答复的问题（如 不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） • 不要求精确 • 使过程尽可能简化，不要问没有必要的 问题 • 保证所有专家能从同一角度理解雇员分 类和其他定义
5。散点图法 教材(94) 图3-3
借助图形来分析企业人力资源需求的方法。 步骤如下： • 选择相关变量。选择一个相关的因素进行调查，找出它 与人力资源的需求量5笔以上的历史资料，如销售额等。 • 作出这个变量与人力资源需求量的坐标系，根据历史数 据描出点。 • 由描出的点作出一条接近几个点的直线，然后根据所确 定的目标值找到相关对应的人力资源需求量。 1993 销售额 雇员数 10200 240
马尔可夫分析——现任者应用矩阵
终止时间 级别 起 始 时 间 A B C D 62 75 50 45 A 人数 55 44 11 0 0 B 51 6 45 0 0 C 49 3 4 40 2 D 48 0 8 2 32 流出 29 9 7 8 5
第五节 人力资源供需平衡
一。定义：指企业通过增员、减员和人员结构 调整等措施，使企业人力资源供需不相等达 到供需相等的状态。
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
分 组
互相认识(每人至少说出其他组员2种favorite，交叉进行) 给小组命名 组名：任意发挥(可借用现有公司之名称)
口号：任意发挥，简短有力、与组名想符
“要生存还是灭亡” “ideas for life”
唛头：设计一个能代表本组的标记 挑选出最有创意的 确定小组精神（与口号不同，这是小组行动的宗旨，要形成文字）
2003年10月荣获“中关村科技园区第二届优秀创业者”荣誉称 号。
2004年 1月再次荣获“十大IT风云人物”称号。 2004年 1月获得“京城十三新锐”的称号。 2005年 1月蝉联三届十大IT风云人物。
徐勇：百度另一创建人
百度简介
• 1999年底，李彦宏携风险投资回国与好 友徐勇共同创建百度，2000年1月正式创办百 度。
• 百度 ——狂热的追求更好的搜索 技术 ——追求给网民带来最好的 搜索体验 ——致力于为人们提供最便 捷的信息获取方式。
不存在一个简单、适用于所有公司的规划 模式，也不存在一个惟一规划得很好的公司， 对于进行规划的组织产生影响的诸多因素会使 各公司的规划有很大的差异，但这些规划都遵 循一套共有的程序和原则。
——乔治· 斯坦纳 （美国战略规划学家）
第一节 人力资源规划
*人力资源规划的涵义：教材 (79)培训本(1)
或是：人力资源规划是指企业根据企业的发展战略、
企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在 未来环境中的人力资源供给和需求状况，
二。人力资源规划的作用： 1。确保企业发展中人力资源的需求
2。使人力资源管理活动有序化
2。 经验推断法（比率分析，Ratio Analysis）
3。德尔菲法 （Delphi Method） 教材(92)-(93)
德尔菲法
• 美国兰德公司在40年代末提出。 • 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、 外部人员等）并宣布问题 • 专家各自独立提出自己的意见 • 收集、汇总专家意见 • 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 • 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一 致
现有人力资源核查
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
百度每天处理来自一百多个国家的超 过一亿人次的搜索请求。 简单强大的搜索功能深受网民的信赖， 每天有超过七万用户将百度设为首页。 同时百度也为企业提供了一个获得潜 在消费者的平台，并为大型企业和政府机 构提供海量信息检索与管理方案。 在信息过剩的时代，百度凭借“简单， 可依赖”的搜索体验使“百度一下”成为 搜索的代名词。
• 技能培训
• 调宽工作范围 • 返聘
2。供过于求的调整方法
• • • • • 提前退休 弹性时间 减少人员补充 增加无薪假期 裁员
“开除员工就是承认公司失败”
——松下幸之助
人力资源规划的制定
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
第二章 人力资源规划
从某种意义上看，商场如战场，如果总 的规划正确，无论犯多少战术上的错误， 企业仍是成功的。 ——罗伯特·伍德（西尔斯公司总裁）
如果你不知道你正 在去哪儿，那你怎么到 达那儿呢？组织正是通 过制定战略规划这一过 程来确定它们正往哪儿 去。在制定一个战略规 划时，一个组织会具体 规定其全部意图和目标， 并指出如何实现它们。
超链分析专利的持有人。超链分析就是通 过分析链接网站的多少来评价被链接的网站 质量，这保证了用户在百度搜索时，越受用 户欢迎的内容排名越靠前。
• 搜索8亿中文网页，是世界上最大的中文搜索 引擎。百度拥有全球最大的中文网页库。并 且，百度每天都在增加几十万新网页，对重 要中文网页实现每天更新，用户通过百度搜 索引擎可以搜到世界上最新最全的中文信息。 • 百度在中国各地分布的服务器，能直接从最 近的服务器上，把所搜索信息返回给当地用 户，使用户享受极快的搜索传输速度。
雇员数
1994 8700 200
1995 7800 165
1996 9500 215
1997 10000 225
1998 11000 ？
·· ·
··
销售额
四、人力资源需求预测定量方法
1。总体预测法 教材（93） 2。工作负荷法 教材（95）
第四节 人力资源供给预测（自学）
一。定义：指企业为实现其既定目标，对未来一段时间内企业
厨房分销商的人力资源规划者要预测今后10年对 安装工的需求。因为安装工要求在课堂指导之外有8 个月的在职培训，所以就需要一种准确的预测。首席 执行官想在未来使用他们自己的安装工，而不是依赖 更昂贵的外部分包商。人力资源规则者罗伯特先生决 定通过确定分销商的销售额与所要求的安装工数目之 间的关系去预测人力资源需求。
三 人力资源规划的内容
计划项目 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 主 要 内 容
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预 算 内 容
预算总额
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费
第三节 人力资源需求预测
• 一。定义：指企业为实现既定目标而对未来
所需员工数量和种类的估算。
• 二。影响企业人力资源需求的因素：
员工的工资水平
企业的销售量 企业的生产技术 企业的人力资源政策 企业员工的流动率
三。人力资源需求预测定性方法
1 。现状规划法
假设企业保持原有的生产规模和生产技术不变，测 算在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降 职、退休或调出本组织，再调动人员弥补。
销售额（百万美元） 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 安装工的数目 4 7 9 15 17
尝试回答以下问题：
1.利用这些数字，估计一条回归线。（即散点图 表形式） 2.使用你的回归线，估计所预测的225万元的销售 额所需要的安装工数目。 3.假使上述趋势和该行业的性质不变，那么你能 给这位人力资源规划者以哪些其他劝告呢？为什么单 独使用所绘制的信息可能有危险呢？罗伯特先生还应 该考虑哪些其他因素呢？为什么？
人力资源规划的内容
• 教材(80)，培训本(1)-(2) • 教材内容为：晋升；补充；培训；调配； 工资计划；是较为具体的工作计划； • 培训本为：战略、组织、制度、规划为 较高层次的规划；人员规划、费用规划 为工作计划。
2。马尔可夫分析法
马尔可夫分析——流动可能性矩阵
教材(87)图3.2
终止时间 级别 起 始 时 间 A B C D A B C D 0 流出 0.15 0.70 0.10 0.05 0 0 0 0
0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 0.80 0.05 0.15 0.05 0.85 0.10
内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
二。外部人力资源的供给预测 教材(90)-(92) 三。内部人力资源的供给预测方法教材(86)-(90)
1。技能清单（技术调查法 教材(88)表3.4）
用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、 以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等。 服务于晋升人选择的确定、管理人员接续计划、对特殊项 目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规 划和组织结构分析。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
讨论小组成员间的合作方法
二。人力资源需求与供给的四种关系
• • • • 供求平衡：人力资源需求与供给相等 供不应求：人力资源需求大于供给 供过于求：人力资源需求小于供给 结构失衡：某类人员供不应求，而某类人员又供过于求。
三。人力资源不平衡的调整
1。供不应求的调整方法
• 外部招聘 • 内部招聘 • 聘用临时工 • 延长工作时间（加班制）
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
源自文库
骨干人员的使用和培养方案
一个引例
百度CEO：李彦宏
1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美 国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。 在美国八年，曾在道· 琼斯公司，《华尔街日报》 和国际知名互联网企业-INFOSEEK工作。
2002年 3月获选“中国十大创业新锐”。 2003年 1月荣获首届“中国十大IT风云人物”称号。
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
四、人力资源规划的程序
• 进行人力资源规划时应注意的问题 教材 (85)-(86) • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源需求与供给比较 • 供给与需求不平衡的解决
经验性练习
预测对安装工的人力资源需求
美国一个东南部的大型厨房和电器分销商期望在今 后10年里年销售额从150万元上升到225万元。在审视 它的外部环境时，它注意到当地环境正在变化： 许多新雇员已进入市场领域。 人口正在老化，许多人现在是“空巢”夫妇，他们 的孩子都已搬走了，这些个体们正在装修他们的家并 且寻求更大、更昂贵的厨房。 许多新家庭已进入了该领域，它们对预算很敏感并 且想要一个适合其价格承受能力的厨房。 建筑价格稳定。
德尔菲法的原则
• 给专家充分信息，使其能作出判断 • 所问的问题应是专家能答复的问题（如 不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） • 不要求精确 • 使过程尽可能简化，不要问没有必要的 问题 • 保证所有专家能从同一角度理解雇员分 类和其他定义
5。散点图法 教材(94) 图3-3
借助图形来分析企业人力资源需求的方法。 步骤如下： • 选择相关变量。选择一个相关的因素进行调查，找出它 与人力资源的需求量5笔以上的历史资料，如销售额等。 • 作出这个变量与人力资源需求量的坐标系，根据历史数 据描出点。 • 由描出的点作出一条接近几个点的直线，然后根据所确 定的目标值找到相关对应的人力资源需求量。 1993 销售额 雇员数 10200 240
马尔可夫分析——现任者应用矩阵
终止时间 级别 起 始 时 间 A B C D 62 75 50 45 A 人数 55 44 11 0 0 B 51 6 45 0 0 C 49 3 4 40 2 D 48 0 8 2 32 流出 29 9 7 8 5
第五节 人力资源供需平衡
一。定义：指企业通过增员、减员和人员结构 调整等措施，使企业人力资源供需不相等达 到供需相等的状态。
执行计划 劳动力 短缺 执行反馈
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
分 组
互相认识(每人至少说出其他组员2种favorite，交叉进行) 给小组命名 组名：任意发挥(可借用现有公司之名称)
口号：任意发挥，简短有力、与组名想符
“要生存还是灭亡” “ideas for life”
唛头：设计一个能代表本组的标记 挑选出最有创意的 确定小组精神（与口号不同，这是小组行动的宗旨，要形成文字）
2003年10月荣获“中关村科技园区第二届优秀创业者”荣誉称 号。
2004年 1月再次荣获“十大IT风云人物”称号。 2004年 1月获得“京城十三新锐”的称号。 2005年 1月蝉联三届十大IT风云人物。
徐勇：百度另一创建人
百度简介
• 1999年底，李彦宏携风险投资回国与好 友徐勇共同创建百度，2000年1月正式创办百 度。
• 百度 ——狂热的追求更好的搜索 技术 ——追求给网民带来最好的 搜索体验 ——致力于为人们提供最便 捷的信息获取方式。
不存在一个简单、适用于所有公司的规划 模式，也不存在一个惟一规划得很好的公司， 对于进行规划的组织产生影响的诸多因素会使 各公司的规划有很大的差异，但这些规划都遵 循一套共有的程序和原则。
——乔治· 斯坦纳 （美国战略规划学家）
第一节 人力资源规划
*人力资源规划的涵义：教材 (79)培训本(1)
或是：人力资源规划是指企业根据企业的发展战略、
企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在 未来环境中的人力资源供给和需求状况，
二。人力资源规划的作用： 1。确保企业发展中人力资源的需求
2。使人力资源管理活动有序化
2。 经验推断法（比率分析，Ratio Analysis）
3。德尔菲法 （Delphi Method） 教材(92)-(93)
德尔菲法
• 美国兰德公司在40年代末提出。 • 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、 外部人员等）并宣布问题 • 专家各自独立提出自己的意见 • 收集、汇总专家意见 • 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 • 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一 致
现有人力资源核查
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
百度每天处理来自一百多个国家的超 过一亿人次的搜索请求。 简单强大的搜索功能深受网民的信赖， 每天有超过七万用户将百度设为首页。 同时百度也为企业提供了一个获得潜 在消费者的平台，并为大型企业和政府机 构提供海量信息检索与管理方案。 在信息过剩的时代，百度凭借“简单， 可依赖”的搜索体验使“百度一下”成为 搜索的代名词。
• 技能培训
• 调宽工作范围 • 返聘
2。供过于求的调整方法
• • • • • 提前退休 弹性时间 减少人员补充 增加无薪假期 裁员
“开除员工就是承认公司失败”
——松下幸之助
人力资源规划的制定
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
第二章 人力资源规划
从某种意义上看，商场如战场，如果总 的规划正确，无论犯多少战术上的错误， 企业仍是成功的。 ——罗伯特·伍德（西尔斯公司总裁）
如果你不知道你正 在去哪儿，那你怎么到 达那儿呢？组织正是通 过制定战略规划这一过 程来确定它们正往哪儿 去。在制定一个战略规 划时，一个组织会具体 规定其全部意图和目标， 并指出如何实现它们。
超链分析专利的持有人。超链分析就是通 过分析链接网站的多少来评价被链接的网站 质量，这保证了用户在百度搜索时，越受用 户欢迎的内容排名越靠前。
• 搜索8亿中文网页，是世界上最大的中文搜索 引擎。百度拥有全球最大的中文网页库。并 且，百度每天都在增加几十万新网页，对重 要中文网页实现每天更新，用户通过百度搜 索引擎可以搜到世界上最新最全的中文信息。 • 百度在中国各地分布的服务器，能直接从最 近的服务器上，把所搜索信息返回给当地用 户，使用户享受极快的搜索传输速度。
雇员数
1994 8700 200
1995 7800 165
1996 9500 215
1997 10000 225
1998 11000 ？
·· ·
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销售额
四、人力资源需求预测定量方法
1。总体预测法 教材（93） 2。工作负荷法 教材（95）
第四节 人力资源供给预测（自学）
一。定义：指企业为实现其既定目标，对未来一段时间内企业
厨房分销商的人力资源规划者要预测今后10年对 安装工的需求。因为安装工要求在课堂指导之外有8 个月的在职培训，所以就需要一种准确的预测。首席 执行官想在未来使用他们自己的安装工，而不是依赖 更昂贵的外部分包商。人力资源规则者罗伯特先生决 定通过确定分销商的销售额与所要求的安装工数目之 间的关系去预测人力资源需求。
三 人力资源规划的内容
计划项目 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 主 要 内 容
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预 算 内 容
预算总额
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费
第三节 人力资源需求预测
• 一。定义：指企业为实现既定目标而对未来
所需员工数量和种类的估算。
• 二。影响企业人力资源需求的因素：
员工的工资水平
企业的销售量 企业的生产技术 企业的人力资源政策 企业员工的流动率
三。人力资源需求预测定性方法
1 。现状规划法
假设企业保持原有的生产规模和生产技术不变，测 算在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降 职、退休或调出本组织，再调动人员弥补。
销售额（百万美元） 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 安装工的数目 4 7 9 15 17
尝试回答以下问题：
1.利用这些数字，估计一条回归线。（即散点图 表形式） 2.使用你的回归线，估计所预测的225万元的销售 额所需要的安装工数目。 3.假使上述趋势和该行业的性质不变，那么你能 给这位人力资源规划者以哪些其他劝告呢？为什么单 独使用所绘制的信息可能有危险呢？罗伯特先生还应 该考虑哪些其他因素呢？为什么？