组织行为学第七讲 领导共31页文档
MBA核心课程组织行为学7
MBA核心课程组织行为学7和大家分享这篇日志，我的看法是：第七讲需要和激励第一节需要及其产生第二节激励的主要理论第三节激励理论的应用第四节员工挫折及其处理引导案例案例1李工辞职事件王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。
王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢?李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。
公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。
李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。
虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解…案例2硅谷高科技员工的激励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。
尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。
这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。
以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样渡过的：白天工作12个小时后，晚9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。
这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。
凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作100小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。
硅谷高科技员工的激励(续)什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。
在这里，一种普遍的激励因素是金钱。
在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。
因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。
而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。
例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2·7万美元。
组织行为学 第七讲 领导及行为
四、领导者能力要素结构
上层管理者 中层管理者 下层管理者
技术 能力
人际 关系 能力
管理 能力
能力 层次 上层管理者 中层管理者 下层管理者
技术能力
人际能力
管理能力
18% 27% 47%
35% 42% 35%
47% 31% 18%
五、领导的影响力（权威）
影响力：影响和改变他人心理和行为的能力——有 效领导的关键。
从小接受正统教育
吉普：天才的领导者应具 备7个条件 善言辞 外貌英俊潇洒 智力过人 有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感
2、现代领导特性理论
认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件， 是可以在社会实践中培养与发展的。
吉塞利
领导者应具备八种个性特征和五种激励特征 激励特征
双高假设
华人领导行为：家长式领导
施恩：为了使下属能感恩与报恩 立威：为了让下属畏惧领导者，不做坏事 德行：为了让下属愿意认同与效法 低组织
关
（高）
高组织 高关心 3 2 1 高组织 低关心
（高）
高关心 低组织 低关心
心
人 （低）
4
（低） 抓 组 织
领导行为四分图
2、布莱克、莫顿：管理方格理论
二、领导活动的构成要素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1）领导者工作的成效是综合性因素，即上述 三个自变量。 2）领导者是三因素中的主体，在领导工作成效 中发挥主导作用。 3）领导活动是动态的，不存在一种固有的、一 成不变的模式。
图：领导过程的参照框架模型
B.下级的真正 特征 A、领导者的真 正特征 C. 工作情景的真 正特征
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
组织行为学-领导学
术语定义
领导（领导行为）—— 领导者的角色行 为，特指对群体及其成员的影响过程， 其实质是影响力
领导者（领导角色）—— 领导行为的角 色承担者，特指能够实现影响过程的人 （个体或群体）
其理解： ––– 角色行为 ––– 影响力
2、领导与管理
职能有别而又相通
启示： ✓ 管理即“管人理事”，其实质是用人成
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
职权性 影响力
“威”：威信 （非职权）
专长权（才能） 人格权（为人）
非职权性 影响力
领导 （影响力）
领导与服从
权力的来源 ––– 授予（限于职权） ––– 接受（不限于职权）
权威取决于服从（“说话有人听”） ––– 服从的人数（“多少人听从”） ––– 服从的程度（“在多大程度上 听从”）
“党按照德才兼备的原则选拔干部， 坚持任人唯贤，反对任人唯亲，努力实 现干部队伍的革命化、年轻化、知识化、 专业化”。（引自《中国共产党章程》）
组织行为学纲要_第七章 组织中的领导行为
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。
组织行为学领导正式版
•关系取向领导
•无影响 •替代 •无效
•无影响 •替代 •替代
•无影响 •无影响 •替代
•任务取向领导
•替代 •替代 •无效
•替代 •无影响 •无影响
•替代 •替代 •替代
•@ 2004 Copyright by Minzhu
To Organization Behavior 7# Edition
To Organization Behavior 7# Edition
组织行为学领导正式版
•领导理论的变迁：权变理论（三）
路径－目标理论（path-goal theory）---
•领导者行为 ✓指导型 ✓参与型 ✓支持型 ✓成就取向型
•环境的权变因素 ▪任务结构 ▪正式权利系统 ▪工作群体
•下属的权变因素 •控制点 •经验 •感知到的能力
组织行为学领导正式版
•有关领导的当前问题
三：追随者情况如何
有效的追随者4个品质： ✓ 管理自己 ✓ 对目标作出承诺 ✓ 建构自己的能力并为之努力 ✓ 诚实，有勇气，值得信赖
•@ 2004 Copyright by Minzhu
To Organization Behavior 7# Edition
组织行为学领导正式版
组织行为学领导正式版
•领导理论的变迁：特质理论（一）
特质理论：
领导者6项特质---
❖进取心 ❖领导意愿 ❖正直与诚实 ❖自信 ❖智慧与工作相关的知识 ❖高自我控制者
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To Organization Behavior 7# Edition
组织行为学领导正式版
组织行为学 ch7领导理论PPT课件
2020/11/24
12
• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
2020/11/24
13
二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
2020/11/24
21
领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
2020/11/24
6
二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
2020/11/24
第五章
领导理论
2020/11/24
1
在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
第7章领导与权力组织行为学PPT课件
2020/11/9
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启示
一个聪明的领导人，要善于授权，正 确地利用部属的力量，发挥团队协作精 神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时， 也能减轻管理者的负担。
前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
2020/11/9
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刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说： “运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张 良；管理国家，供应军需，我不如萧何；率 领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三 人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项 羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能 很好地任用，即项羽失败的原因”
要严把干部的“选拔关”，防止品质低劣、权力动机不纯的人 进入领导集体
➢ 在位主要领导者如何对待权力矛盾：
主动让贤。但在实际领导活动中，主动让贤的领导者很少，而 采用权力平衡策略来缓和权力矛盾的主要领导者居多
举荐人才。如果领导集体中有人的思想品德、知识、才能、权 力动机优于自己，出现“全面超位”现象，应主动向上推荐人 才，使之得到重视和重用。
2020/11/9
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案例
子贱放权 汉高祖刘邦的故事
2020/11/9
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孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方 的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱， 不管政事，可是他所管辖的地方却治理得 井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官 吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸 黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于 是他请教子贱：“为什么你能治理得这么 好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量 去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别 人的力量来完成任务。”
如果替代品喂养是可以接受的可行的可以负担的可持续的并且安全的page1430page14302020928领导的权变理论三3菲德勒的权变理论模式在领导方式方面不存在一种普遍实用最好和最不实用的领导方式要取决于情景变量因果变量领导者lpc得分情景变量群体气氛任务结构职位权利群体绩效领导者为被领导者接受的程度职位和权利的大小艾滋病病毒感染者在满足下列条件时可实施人工喂养
组织行为学课件_第七章_领导者与组织行为
学习目标三、不同的领导行为导致不同的下级行为1、专制作风的领导易造成组织成员的消极态度和对抗情绪。
2、民主作风的领导容易形成团队精神。
3、放任作风的领导组织工作的效率最差。
四、领导者应树立正确的权威观（一）领导者树立权威的误区1、滥用职权2、讨好下级。
3、背景衬托。
4、拉开距离。
5、自吹自擂。
（二）树立正确的权威观1、破除对职位权利的迷信。
2、正确认识权力的来源。
3、正确使用权力。
（1）应该认识到影响力是双向的。
（2）坚持以权谋公。
二、领导者人才观对队伍素质的影响领导者是知才、选才、育才、用才的主体，其人才观是否正确，直接关系到本组织员工队伍素质的高低。
值得我们引以为戒的人才观：（一）唯台阶论与领导干部的逐级老化（二）轻商论与流通领域人才的匮乏（三）求全论与过失性人才的浪费（四）单位所有制论与人才流动的艰难（五）能人决定论与腐败之风的盛行（六）人情论与裙带关系的羁绊三、领导者人才观面临时代的挑战（一）理论观念的变革（二）思维方式的变革（三）工作方式的变革现代领导者在人事工作方式方法上，应从主要依靠个人直觉和经验的“经验型”，向主要依靠现代管理科学的“科学型”转变。
这种转变有三个内涵：1、要把劳动人事工作单纯依靠个人经验的方式，转变为依靠人力资源开发与管理的现代理论，把理论与实践相结合的方式。
2、使人事管理工作电子计算机化。
3、实现劳动人事机构的科学化。
2、动力系统。
它在人的活动中起着驱动作用。
3、调节系统。
它对人的行为起着调节作用。
二、领导班子心理结构的改善与领导集体的优化领导成员心理素质合理结构的主要标志是“互补”。
（一）在认识系统上互补（二）在动力系统上共振（三）在调节系统上同步它包含四个方面的内容：1、在理想上互勉。
2、在信念上一致。
3、在世界观上共鸣。
4、在意志上互励。
（五）群体为高（六）以人为本（七）追求卓越（八）勇担风险（二）借助于良好风气实现定势化组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，却时时发挥着无形的规范作用。
组织行为学(吉林师范大学)第七章 领导者与组织行为
•
• • • • • • • • •
1）合作精神。 2）决策能力。 3）组织能力。 4）精于授权。 5）善于应变。 6）敢于求新。 7）勇于负责。 8）敢担风险。 9）尊重他人。 10）品德高尚。
（3）鲍尔的领导特质论
• 麦肯锡公司创始人之一，现年95岁的马 文· 鲍尔（ Marin Bower）在他1997年出 版的新著《领导的意志》中指出，领导 者必须养成以下14种品质： • 1）值得信赖。 • 2）公正。 • 3）谦逊的举止。 • 4）倾听意见。
布莱克和莫顿的管理方格理论
1 9 1.9 高 8
对7 员 工6 的 关5 心 程4 度
9.9
5.5 5.5
3 2 1.1 低 1 2
低
3 4 5 6 7 对生产的关心程度
8
9.1 9.1 9
高
6．三极端领导方式理论
• 美国管理学家怀特（Ralph K．White） 和李皮特（ Ronald Lappet）提出了 三种领导方式理论，即把领导方式 分为三种：权威式（ Authoritarian）、 民 主 式 （ Democratic） 和 放 任 式 （Laissez-faire）。
• • •
1)权威式领导。 2)民主式领导。 3)放任式领导。
7．PM型领导模型
• PM 型 领 导 模 式 是 美 国 学 者 卡 特 赖 特 （ D．Cartwright）和詹德（ A．Zander）在他们 的《团体动力学》一书中提出的。他们认为所有 团体的组成，其目的可以归人下列两种中的任何 一种，或两者兼而有之： 1 ．以达成特定的团体 目标为目的。2 ．以维持及强化团体关系为目的。 为达到前者的目的，领导行为的特征是：“将成 员的注意力引向目标”，“将问题明确化”， “拟定工作程序”，“运用专门知识”，“评定 工作成果” 等。为达到后者的目的，领导行为 的特征是：“维持愉快的人际关系”，调停成员 间的纠纷”，“激励大家”，“增强成员的交互 作用”等。
组织行为学--领导.ppt
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
组织行为学—— 领导力PPT课件
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
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2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
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特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
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2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
组织行为学第七讲 领导
心与精力、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工
作有关的知识、高自我监控等，但没有一种特质能够保 证其必然成功。
11
2.1 特质理论
特质观点的局限： 1）没有普遍适用的特质能在所有情境下预测 领导力； 2）特质在情境不利的环境中更有预测力； 3）在分离原因与结果方面的证据不明显； 4）特质在预测谁成为领导方面效果更好。
信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言 语、行动或决策相信他不会采取投机行为。 信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的 过去经历。
信任提供了令自己失望和令他人有机可乘的机会。
信任与值得信任影响领导者能否获得知识与合作，并决 定领导效能。
30
个人的信任力从何而来？
信任类型： 基于威慑的信任：以担心违背信任时会受到报复为基 础。只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任 必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才有效。 基于了解的信任：以行为的可预测性为基础，其来自 于两者相互作用的历史过程。 基于认同的信任：这种信任存在的基础是：双方彼此 理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。
1.2 管理和领导
并非所有管理者都是领导者，也并非所有领导者都是 管理者。
领导的本质：是被领导者的追随和服从，它不 完全由赋予的职位和权力所决定，最终取决于 追随者的意愿。
“推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风”。
1.3 领导权力的来源？
权 力
职位权力
合法权 奖惩权 强制权
非职位权力
专长权 参照性权力
菲德勒是第一位引导人们去思考环境对领导绩效影响的学者。
• 对企业的意义：选择合适的领导者，不仅要了解他以前的 绩效，还要考察他是否适宜在企业环境中工作。 • 模式的不足： “最难共事者问卷”有问题； 情景因素不确切： 忽视领导风格相互作用于情景； 忽视了管理者的领导风格是多维的。
组织行为学__领导行为
领导特质理论的局限性：
忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因与果进行区分； 忽视了情境因素。
讨论：领袖魅力的领导者的关键特点
有哪些？
自信 远见 清楚表述目标的能力 对目标的坚定信念 不循规蹈矩的行为 作为变革的代言人出现 环境的敏感性
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
情景理论模型--
高
低工作
高关系
关
系
行 为
S4
S3
低工作 低关系
S2
高工作 低关系
高工作 高关系
S1
低 成熟
低
M4
有能力 并愿意
任务行为(指导行为)
下属的成熟度
M3
M2
有能力但 不愿意
没能力 但愿意
高
M1 没能力且 不愿意
不成熟
该模型告诉领导者如何评价下属， 如何选择所定义的四种领导风格， 比较灵活，没有硬性和固定的规则。 它依据每一种领导风格成功的可能 性，建议通过采用适宜的领导风格， 取得更好的领导绩效。
美国
合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德超人
摩托罗拉是如何选择领导人的？