公司高管接班人计划
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划一、背景介绍在现代社会，企业面临人才储备不足的挑战。
为了保证企业的持续发展和传承，培养接班人成为了一项重要任务。
培养接班人计划是一种长期的人才发展策略，旨在为企业选拔和培养优秀的员工，为他们提供机会，逐步接替高级管理职位，确保企业的管理层平稳过渡。
二、培养接班人计划的目标1. 发现潜在的接班人：通过评估员工的潜力、工作表现和领导能力，确定潜在的接班人，为他们提供适当的培训和发展机会。
2. 培养专业能力：培养接班人的专业素养，使他们能够胜任高级管理职位的工作，并且具备解决问题和应对挑战的能力。
3. 培养领导能力：培养接班人的领导能力，使他们能够领导团队，推动企业发展，有效地应对复杂的管理情况。
4. 提高沟通协作能力：培养接班人的沟通和协作能力，使他们能够与员工、合作伙伴和客户建立良好的关系，有效地推动工作进展。
5. 培养创新能力：培养接班人的创新能力，鼓励他们勇于探索新的方法和理念，为企业提供创新的解决方案。
三、培养接班人计划的实施步骤1. 评估员工潜力：通过面试、测试或绩效评估等方式，对员工进行全面的评估，确定潜在的接班人。
2. 制定培训计划：根据不同员工的需求和发展方向，制定个性化的培训计划。
包括课堂培训、岗位轮换、实习和外部培训等方式，提供全方位的发展机会。
3. 导师指导：为接班人指派导师，通过一对一的指导和辅导，帮助他们发现和解决问题，提高工作能力和领导能力。
4. 轮岗实践：安排接班人在不同的部门和岗位进行轮岗实践，提供跨部门的工作经验，培养他们的全面能力。
5. 经验分享：定期组织经验分享会，邀请公司内外的高级管理人员为接班人分享工作经验和管理智慧，提供学习和借鉴的机会。
6. 职业规划：为接班人制定个人职业规划，并为其提供晋升和发展的机会，为他们搭建良好的发展平台。
四、培养接班人计划的风险与挑战1. 选择错误：如果公司选错了潜在的接班人，可能导致培训投入的浪费和岗位传承的失败。
succession planning 企业继承人计划
企业接班人计划的实施步骤
第九步：生成高层领导测评报告
每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为：
单项得分 个人的价值驱动因素评估描述 个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度 个人的优点和弱点
第十步：综合报告
基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容：
公司的领导力现状 公司领导力差距 公司高层管理的人才连续性
第十一步：高层管理员工开发方案设计
在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要 继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必 须设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈 和调整。
国内企业现状
一是“前不见古人，后不见来者”———企业缺乏接班人意 识的危机； 二是“蜀中无大将，矮子头上选将军”———接班人素质危 机；
三是“合久必分”———家族企业接班人分歧导致分裂；
四是“山雨忽来，群龙无首”———高管人才突然缺位导致 的危机； 五是“退而不休，垂帘听政”———企业接班人的环境危机。
“接班人合适了我们就让他继续干，不合适我还有来得及换的时 间。”牛根生说。 不仅对最高层的接班人上有长远考虑，蒙牛几乎所有中层以上干部 都有“接班人”。一般来说每个岗位的接班人有两到三个，其中两 个在蒙牛企业内部，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的， 准备“空降”。
国际案例—通用电气GE
国际企业案例—IBM
案例培训
IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划 的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课 堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等，而 公司高级主管必须亲力亲为。 身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经 理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15～24人，为期3～4个月， 其中每个月有3～4天是全脱产学习。 在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接 班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例 做到凌晨三四点钟，为第二天早上8点的讨论课积极准备。 当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、 90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。
从内部培养领导人——接班人计划的关键
2006年澳大利亚皇家墨尔本理工大学（RMIT University）的一项调查发现，75%的企业所有者根本就没有做任何的接班人规划。另外根据德勤（Deloitte）的研究，仅有30%私有企业的所有者拥有可行的接班人计划。“很常见的状况是，高阶主管们实在太忙了，忙到没有时间思考更长远的问题。”澳大利亚法律事务管理协会（Australian Legal Practice Management Association）副主席瓦理克。麦克林（Warrick McLean）说：“接班人听起来是很简单的问题，但偏偏对于绝大多数企业而言，都是很难克服的挑战。有些企业主或高阶主管会时常想到这方面——他们会谈论自己何时退休、退休后打算做什么、到时候企业应该如何如何等——但他们并不会把这些想法落实到企业内部，更遑论明确责任归属了。”
随着战后婴儿潮世代中最老的那群人年满65岁，很快将会有大批的企业高管和资深人员逐渐退休，在他们离开岗位的同时，企业该如何顺利地完成人员交接任务，确保企业价值和竞争力不会减损，将是所有企业都不得不的时间多半被每天的日常工作占满，接班人的问题往往不是被彻底遗忘，就是被当作最不紧要的事情看待。
麦克林表示，当企业在规划高阶人才培养方案时，必须先了解员工最重视的激励因素是什么。“老员工必须理解，年轻员工的想法与他们大不相同，老一代所重视的那些东西，现在的年轻人也许根本就不在乎。”他说，“这是个全新的时代，有些年轻人对所谓的职业成就或者成为合伙人，根本就毫无兴趣。”
根据波士顿咨询公司（BCG）和世界人事管理协会联合会（World Federation of People Management Associations）2010年的全球报告，领导人才的断层已经成为困扰全世界企业的问题。
接班人培养：6-30岁如何安排？
1爱马仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。
继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就应开始。
首先，要培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。
10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。
21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都应受到鼓励。
此时，家长与继承人建立起“成人－成人”的关系很重要。
继承人也要开始学习各种商业技能，这时的小失败好过拥有更多责任时的失败，这一过程中，非家族专家教练的实时帮助颇为重要。
30岁以上的继承人职业方向、兴趣、优缺点都更加清晰，是时候明确他在企业中的角色与传承的时间表了。
蔡青蓉 高皓 约翰·戴维斯/文第二代企业领导人权力传递接班人培养专家意见&海外案例接班人培养：6-30岁如何安排?多数中国家族企业的第一代创业者或在退休前就选好了下一任领导人，或由于独生子女政策，只能选择培养唯一的孩子成为接班人。
无论哪种情况，第一代做到以下几点很重要：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路；同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。
家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。
第二代一般在经济与社会条件优越的环境下长大，由此带来的核心问题是，上一代应如何激发下一代追求卓越的野心及对胜利的渴望？下一代可以轻松容易地享受生活，没有任何忧虑，他们为何要承担起运营及发展一家大型企业的压力和负担？如果还有其他的家族成员也是股东，第二代企业领导人经常会成为嫉妒的目标，为何一位继承人要接受这份卖力不讨好的工作？企业情况乐观时，其他的家族股东可能不会骚扰他，让他辛苦地为家族其余成员创造财富；情况严峻时，批评与抱怨则会全部指向这位继承人。
要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
(完整)中高层管理者继任计划方案
中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的CEO也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现CEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。
对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。
凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60%。
随着市场竞争的加剧，企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。
包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。
因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。
二、人才继任计划实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培养过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的机会，需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的支持才有可能完成。
④对继任候选人进行客观评价和及时反馈。
2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。
这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。
员工继任计划表
员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。
平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
大公司如何选择继承人？
大公司如何选择继承人？亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）近日在线上访谈节目IGNITION中谈及已启动亚马逊下任CEO计划，但是现阶段必须保密。
那么大公司究竟是怎么寻找高管继承人的呢？—Maisie一般来说，现任CEO会提早宣布卸任以及寻找下一任继承人的计划，比如今年最轰动的公司高层变动之一就是微软CEO的更替。
在今年1月宣布新任CEO人选之前，前任CEO鲍尔默在去年8月就宣布了离职计划，而公司内部开始考虑鲍尔默接班人的问题很可能从三四年前就开始了。
因此，亚马逊贝索斯对外公开透露继任者的信号，也极有可能是内部已经敲定继任人选，接下来就是一定时间的培养和交接过程。
有些企业从新任CEO刚上任就开始计划继承人的选拔。
大公司的接班人选拔分为两种：内部晋升和外部引进。
内部晋升是较为普遍的路径，内部提拔的继承人更熟悉企业的业务和内部关系，对企业的忠诚度较高，也能延续前任的战略和为企业制定的发展方向。
公司会同时在内部选定数名来自不同部门的候选人，最终继任者的选择，既和候选人的个人能力有关，也和公司未来的发展重点联系紧密。
微软最终选择在企业内部有22年工作经验的老将纳德拉作为新任CEO，他此前担任云服务部门的负责人，这符合微软向云和企业市场转型的重点。
高通、英特尔新上任的CEO此前均是公司的COO（首席运营官），他们会更加忠实地理解并执行企业的转型战略。
CEO的更换不只是一个人的职位变动，更关系到下面各个部门和级别的调整，所以像宝洁、GE等公司都有成熟的领导培训机制，为管理层的更替做好充分准备。
外部引进是另一种选拔路径，所牵涉的选拔标准大不相同。
企业往往在公司面临发展瓶颈或行业变化时，选择引入外部接班人，这样的人选不仅在行业内经验丰富，而且在大公司有过最高管理者的经验，甚至于有过成功处理公司重大变革的业绩。
来自外部的继承人，较少有公司内部人际关系的束缚，也能带来全新的思维和商业策略。
柯达公司今年宣布私募公司Augusta Columbia Capital前执行合伙人杰弗·克拉克（Jeff Clarke）担任公司CEO，来帮助这家申请破产保护后重组的公司在数字化市场中立足。
紧急继承人计划
了工夫 ，其 中的一个原因是它是～个超级
在领导者继承上 内部提拔还是外聘选择上 的一个基本原则 ：这两大集团的 Ｃ Ｏ自动 Ｅ 卸任 ，都是 因为他们对新型抵押担保 的风 险预测发生了重大偏差 ，如果公司内部培 养的的人才在决策上出现 了重大失误，无 论 公司本身的人 才选拔机制有多么完善 ， 血液和文化，并带来看问题的新视角。 对此，卡普利教授的看法是，“ 董事会
中也包含了一些简单的原则 ：继 承人计划
一
旦确定 了紧急 Ｃ Ｏ接任计划 ，绝对 Ｅ
不要公开或者在董事会之外进行讨论 。例 如 ，即使所有的董事会成员都同意如果发
定是管理层 文化的流程 ，那些在领导力
继 承方面一向能够顺利交接的公 司，总是
有着 积极 的领 导 力继 承人 文 化 ，ＩＭ、Ｇ 、 Ｂ Ｅ
告 中这 样 总结 道 ：“ 外 的 Ｃ Ｏ离职 事 意 Ｅ
件 是 观 察 一 个 公 司治 理 情 况 的 一扇 窗 户 ，
急情况下讨论谁将成为公司的掌舵者 ，还 需要将这个选择运用到合适的标准。通常，
董事会都是在考虑高管团队或董事会 中谁 能够掌舵公 司时开始讨论一项紧急的 Ｃ Ｏ Ｅ 继 承计划的，确定界定公司的临时领导力 的关键指标十分重要。
难性的后果 ，例如，股价暴跌或是严重的 法律纠纷及声誉危机 ，因此 ，缺少继 承人
董事会才是推 动项 目最 合适 的力量。（ 参 考后文 《 为什么继承人计划常常受阻》 ）
对于董事会来说 ，重要的不仅是在紧
计划对公司健康将造成严重的威胁。 正如穆迪 评级公 司 ２ ０ 的一项 报 ０７年
生危机 ，Ｃ Ｏ是一个合乎逻辑的选择 ，但 Ｆ
紧急继承人计划
上缺 少一 个 聚焦 ：董事 会 的成员 没有 为 充分 准
备 ＣＥＯ继 任的各种情境投入 足够的时 间。然 而 现实 的背 景是 ，刚刚从 经济 衰退 的大 环境 中走
个 选择 运 用到 合适 的 标准 。通常 ，董 事会 都是
在 考虑 高 管团 队或 董事 会 中谁 能够 掌 舵公 司时 开始讨 论一项紧急 的 ＣＥＯ继承计 划的 ，确定界 定公 司的临时领导力的关键指标 十分 重要。
任时 ，公司 由于领导力 的真 空引发混 乱和危机 。 ” 最 近 热炒 的 惠普 董 事 会与 前 ＣＥＯ赫 德之 争 就 是一 个 很好 的证 明 ，这 不 过是暴 露 了惠 普公 司 治理 中存在 的问题 隐患 ，由于 缺乏事先 的规划 ， 董事会陷入 了十分被动 的局 面。 完善 公 司 的继承 人计 划 看起 来是 一个 需要
划对 公司健康将造成严重 的威胁 。 正如穆 迪评级 公司 ２ ０ 的一项报告 中这 ０ ７年 样 总结 道 ：“ 意外 的 ＣＥＯ离职 事件是 观察 一个
内部或 外部 招聘 的难题 ，所 以 ，董 事会 要先 明
确对于 公司和股东来说 临时继任的 ＣＥＯ所应该 具 有 的 ４ ５个 重 要 条 件。任 何 候 选 人 的 审议 ， － 无 论是 内部 或 外部候 选人 ，都 应得 到董 事会 的
当是普遍 而 常规 的 。他 建议 通 过将 继任 计 划这
件 工 作 当 作 常 规 流 程 ， 从 而 减 少 内 部 的 心 理 障
条件 地认 同吉姆 ・ 柯林斯对 ＣＥ０更替工作 的那
个定义 ：“ 真正 的故 事就是没有故事 。 ＠ ”
紧急继承人计划 柴 文 静
尽管董事会永远不知道什么时候他们可 能需要 启动一个 紧急 的 Ｏ ０ Ｆ 继任计划 ，
企业实施继任者计划的影响因素探究
企业实施继任者计划的影响因素探究企业继任者计划，被有的企业称之为企业接班人计划。
这是一种能够让企业对其重要职位候选人进行系统分析以及筛选的有效方式。
同时也能够通过对候选人的培训，让其具备企业管理以及领导能力。
企业可以在此过程中，对所有的候选人进行观察，并从中选择出适合的候选出任企业重要职位。
但在具体实施企业继任者计划时，由于诸多因素影响会对其计划形成一定的阻碍。
因此，针对企业实施继任者计划的影响因素分析，具有十分重要的意义。
标签：企业；继任者计划；影响因素继任者计划主要是以较为系统化、规范化的形式对企业内部的重要职位的接替开展规划的一种战略性活动。
其计划想要实现的是为企业的发展提供保障，让企业能够适应当前变化较快的市场，确保企业能够保持较强的市场竞争力。
现代企业继任者计划的内涵也在发生着变化，并不是单纯地来对某些职位人才的选择，同时还需要在企业日常营运过程中，实现人才存量和增量的同时增长，为企业识别与准备更多的关键人选。
企业还需要对其进行协助，并让其能够在未来的职位中取得更大的进步。
1 企业继任者管理面临形势分析1.1 企业在继任者管理工作中所具有的优势一个企业的在初建期间，会采用大规划引进知识性、应用型、技术型等方面人才的方式，为企业的后续发展奠定基础，同时也能够为企业的继任者提供更多的合理人选。
人才在进入到企业之后，很快就会成为企业技术、生产以及管理层的领导者。
在一定程度上对于所引进人才的个人价值能够得以实现，这些人才正是企业后续接班人的合理人选。
此外，经过多年的经营与管理，企业内部会形成适用的人才资源体系，这种适用的人才资源体系为企业的继任者的筛选提供了一定的参考。
同时，也为企业积累了许多的人才资源。
企业通过不断摸索，在整个企业中形成了入职培训、考核体系、职业规划、职位晋级等多个方面的人力资源管理机制。
在此过程中，势必会产生许多的优秀工作人员以及技术核心人才。
在合理的人力资源管理体系中，科学化的人才筛选机制，为企业继任者积累了更多的候选人，为其企业的继任者计划提供了更多的选择。
做好企业接班人计划,实现企业基业长青
企业接班人计划案例
“鹰之系列”人才工程是TCL的人才培养招牌，“精鹰计划”，通过人才培养将“精鹰”培养成“雄鹰”。“精 鹰计划”能够精淮评估人才差距，并加速人才能力的提升，从而快速培养并储备更多的创新型高潜力人才。
接班人计划是IBM的非常重要的管理文化，被通俗成为长板凳计划，接班人计划”重点不仅是选出接班人，还 有如何培养接班人。
06 接班人的保留 与激励机制
对于入选人才库的接班人，根据个人成长阶段 和能力缺口，接班人接受依据“水桶成长理论” 规划的为期 １～３ 年的逐级立体式培养，培 养期全程辅以导师制，根据接班人所处成长阶 段和能力缺口安排不同的培养内容和培养期限。 培养内容由浅至深包含。
追踪接班人任用进度，保持人才池动态更新与管 理，是接班人计划得以延续的动力。人才池淘汰 机制。年度绩效考核结果为合格及以下、出现严 重违规行为则要淘汰。 对于已经任用的接班人， 即退出接班人人才库，可通过考核甄选进入更高 层级的人才池。
感谢观看
Part 03
怎么进行接班人计划
01 明确企业愿景， 确定核心能力。
02 梳理确定关键 岗位
03 盘点公司人才状 况，建立人才库
企业所需具备的核心能力应与其战略紧 密相连，而企业的核心能力只有转化为 对内部各类职位及其人员的要求，确保 合适的人在合适的位置上，透过合适的 能力做合适的事情，才能发挥最积极的 作用。
对个人来讲：
能激发个人思考长远发展方向， 找到自我驱动的动力。企业接班 人计划中人才盘点过程，通过组 织公平公正的反馈可以让高潜人 员更加清楚的了解自身的价值， 并在此基础上明确自身在企业中 的定位，增强信息，更加积极主 动地参与到个人的未来职业生涯 规划，并将其与业务和组织地发 展紧密地联系起来。
企业接班人培训计划
企业接班人培训计划第一章：培训目标培训目标：1. 掌握公司的核心价值观和文化，深入了解公司的经营理念和发展战略。
2. 提高领导力和管理能力，学习有效的沟通技巧和团队管理能力。
3. 熟悉公司各部门和业务流程，了解公司的运营机制和业务模式。
4. 提升全局和战略性思维，培养对市场和竞争的敏锐洞察力。
5. 塑造健康的职业素养和领导风范，具备卓越的执行能力和决策能力。
6. 建立合理的工作生活平衡，提升个人的心理素质和管理自我能力。
第二章：培训内容1. 公司核心价值观和企业文化1.1 公司的使命和愿景1.2 公司的核心价值观和文化理念1.3 公司的历史和发展轨迹2. 经营理念和发展战略2.1 全面了解公司的经营模式和商业模式2.2 解析公司的战略规划和发展方向2.3 学习公司的管理体系和制度架构3. 领导力和管理能力3.1 领导力的本质和核心要素3.2 培养有效的沟通技巧和协调能力3.3 提升团队管理能力和决策能力4. 公司各部门和业务流程4.1 深入了解各部门的职能和工作流程4.2 掌握公司的运营机制和业务流程4.3 学习协调各部门之间的协作和协调5. 全局和战略性思维5.1 培养对市场和竞争的敏锐洞察力5.2 提升战略决策的能力和深度思维5.3 掌握战略规划和业务发展的方法和技巧6. 职业素养和管理自我能力6.1 塑造健康的职业素养和领导风范6.2 提升个人的心理素质和管理自我能力6.3 建立合理的工作生活平衡和人际关系管理第三章：培训方式1. 理论讲授1.1 指导老师通过讲课的方式介绍公司的核心价值观和文化、经营理念和发展战略、领导力和管理能力等相关知识。
1.2 阶段考核：对学员的学习成果进行考核，确保学员学习效果。
2. 案例分析2.1 利用实际案例讲解公司的运营机制和业务模式，帮助学员理解和掌握公司的业务流程。
2.2 通过案例分析学习公司的管理体系和制度架构，加深对公司经营管理的理解。
3. 角色扮演3.1 通过角色扮演演练学员的沟通技巧和团队管理能力，培养学员的领导能力和决策能力。
培养接班人计划实施方案策划方案
培养接班人计划实施方案策划方案嘿，亲爱的团队小伙伴们，今天咱们要一起聊聊一个非常重要的话题——培养接班人计划实施方案策划。
这可是关乎公司未来发展和人才培养的大事儿，咱们可得认真对待！一、方案背景得承认一个现实，咱们公司的创始人、高管们，还有那些为公司立下汗马功劳的老员工们，总有一天会退休。
那怎么办呢？咱们总得有人接替他们的位置，继续为公司发展献出力量吧。
所以，培养接班人就显得尤为重要了。
二、目标定位咱们这个接班人计划，不仅仅是找个能干活的人，而是要培养出一批具有领导力、创新精神、专业素养的复合型人才。
这些人不仅要能接棒，还要能带领公司走向更高峰。
三、实施方案1.人才选拔（1）内部选拔：从公司内部选拔有潜力的员工，给他们提供更多的发展机会。
（2）外部招聘：从社会上招聘优秀的人才，为咱们公司注入新鲜血液。
（3）选拔标准：设立一套全面的选拔标准，包括专业技能、领导力、沟通能力等。
2.培训体系（1）岗前培训：让接班人了解公司的基本情况、业务流程、企业文化等。
（2）在岗培训：通过实际工作，让接班人不断积累经验，提升能力。
（3）脱产培训：定期安排接班人参加外部培训，学习最新的管理理念和技术。
3.师徒制度为了让接班人更快地成长，咱们可以实行师徒制度。
具体做法如下：（1）指定导师：为每位接班人指定一位经验丰富的导师，负责指导和帮助他们的成长。
（2）定期交流：导师与接班人要定期进行交流，了解他们的工作情况，给予指导。
（3）成果评估：对师徒制度的实施效果进行评估，确保接班人能够真正学到东西。
4.实践锻炼理论培训很重要，但实践锻炼同样不可或缺。
咱们要让接班人在实际工作中不断磨练自己，具体做法如下：（1）轮岗制度：让接班人在公司内部不同部门进行轮岗，了解公司全局。
（2）项目负责：让接班人承担一些重要项目，锻炼他们的领导力和执行力。
（3）反馈机制：对接班人的实践情况进行反馈，帮助他们发现问题，提升能力。
四、评估与激励1.定期评估：对接班人的培养情况进行定期评估，确保培养计划的有效性。
探索建立民营企业接班人培养工作制度
探索建立民营企业接班人培养工作制度在咱们这儿，提到民营企业接班人培养工作，大家的第一反应可能都是：“啊，这不就是儿女接棒的事儿吗？”哎，没错！但这事儿比想象的还要复杂，还得花点心思。
毕竟，要是接班人没准备好，不仅企业的未来堪忧，老板的心也得累坏。
要是想让咱们的民营企业更长久、发展得更稳，接班人可不是随便找个年轻人就能顶上去的，得有个制度，有个规划，知道不？现在的年轻人啊，跟以前不太一样，不能再用“你爹当年也是这么做的”来硬逼着人接班。
时代变了，得有更合适的方式。
首先得说说什么叫接班人培养？其实就是从年轻一代里挑选出那些有潜力的人，给他们一些机会，带着他们一起学、一起干。
说白了，就是给他们“上山下海”的机会，让他们接触公司的各个方面，学会从基层做起，而不是直接让他们坐在老板的位置上，看着电脑，喝茶聊人生。
一个有能力的接班人，除了得懂公司运营，还得有点眼光，知道什么时候该“打蛇打七寸”，什么时候该“拿得起放得下”。
这个过程可不能急，一步一步来，不能急功近利。
你说，像一个企业老板的接班人，那可不是一个轻松的职位，想要真掌握全局，还得经历风风雨雨，才能练出那一身“真本事”。
咱们再说说这个培养的路径。
你要真让一个接班人从一开始就进到高管层，那是“自作自受”啊，简直就是“给马送水”——看着公司走向崩塌。
别急，首先要从基层开始，别看基层工作不起眼，其实这个阶段最锻炼人。
做销售、做市场、做财务、做研发，每一块都得懂，每一项都得亲自做。
你得知道，每个岗位上的小小细节背后，都可能决定公司成败的关键。
你不能只会“空口说白话”，光懂理论可不行，得通过实践才能摸透门道。
你想想啊，真正的企业管理者，是得有“火眼金睛”的——能透过表象看到问题的本质，能在风头浪尖上做到心如止水。
做老板不是简单的拍脑袋，得有清晰的思路。
而且啊，接班人不仅仅是一个“顶替”的角色，还得有情怀、有责任感。
企业的文化、精神是需要传承的，老一辈的经验、教训，更是不能轻易抛掉。
高层接班人员的秘密
高层接班人员的秘密随着时间的推移，公司和组织不断地改变他们的高级管理层，为新的领导人腾出空间。
随着新领导者的到来，许多人会试图了解他们是如何被选中的，他们拥有哪些技巧和经验，以及如何继续前任的工作。
在这篇文章中，我们将涉及高层接班人员的秘密，探究他们如何成为新的领导者，并将如何管理未来。
首先，高层接班人员的成功秘诀之一是他们拥有广泛的知识和技能。
通常，一个有能力的领导者具有组织，领导和计划的技能，这些技能可以帮助他们更好地管理复杂的组织和人员。
此外，这类人能够高度专注于他们的目标，并可以在压力下保持冷静和集中。
因此，可以说大多数成功的高管是那些聚焦于最小的细节，同时又能把握全局，从而更好地面对挑战。
其次，可实现领导者的可靠性是他们强烈的适应能力。
领导者通常需要面对不断变化的环境和市场变化; 因此，他们必须具备适应能力并能够快速应对。
然而，这并不是所有人都能够做到的。
因此，新的领导者应该在追求业务发展和商业变化时慎重考虑公司的文化，历史和价值观。
这可以帮助他们在传承以前的领导风格和文化的同时为公司带来他们自己的新思路。
另外，一位成功的高层接班人员必须是一个富有洞察力和情感智力的领袖。
领导者必须具有适当的人际和社交技能，以建立和维护公司内部和外部伙伴关系。
此外，领导者必须能够启发和影响员工，从而让公司在变化时保持稳定和充能。
一个好的领导者应该能够理解公司的文化，并带领整个公司前进。
因此，他们必须把每个人的想法和看法放在心里，不断激励和支持员工。
与此同时，成功的高层接班人员需要始终保持谦虚。
当一个新的领导人接管一个公司时，他面临着大量的挑战，需要保持耐心和谦虚心态。
他们需要接受过去的继承和建设，同时也需要在公司中留下他们自己的印记。
这就要求他们打开心扉听取不同的意见和建议，建设性地回答质疑的问题，并向员工和公司的其他人展示诚实的交往和合作。
总之，高层接班人员的成功秘诀在于适应性强，对细节有高度的聚焦力，有强大的情感与人际智力，并且始终保持谦虚。
中高层管理者继任计划方案
中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现,这些公司的ＣＥO也许并不都是精通其公司的业务,但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现ＣEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。
对于目前全球５０0强企业而言,继任计划不仅仅是为ＣＥO找到接班人,也不仅仅是识别人,而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。
凯洛格2０09年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现,仅有25％的被调查企业有人才继任计划，而在美国,这一数字超过了60%。
随着市场竞争的加剧,企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈,而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。
包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。
因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划,提升“板凳”实力,已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。
二、人才继任计划实施的前提条件１、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措,光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象,推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培养过程中,需要高层的导师指导,需要有轮岗工作的机会,需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等,这些都需要高层的支持才有可能完成。
④对继任候选人进行客观评价和及时反馈。
2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线,即使是高潜力的管理人员,也至少需要2—3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。
这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程,非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。
培养接班人计划
培养接班人计划随着人口老龄化和人才流动的加剧，越来越多的企业开始重视培养接班人计划。
培养接班人计划是指企业通过一系列的培训和发展措施，来培养和选拔适合接替现有管理层或高级职位的人才。
这样的计划可以帮助企业保障长期发展，减少因高管离职或退休而带来的组织不稳定和管理层交替的风险。
在这篇文章中，我将就培养接班人计划的相关话题进行探讨，以期为企业更好的管理和发展做出贡献。
第一部分：为什么需要培养接班人计划1. 防止组织不稳定企业是不断发展的组织，会随着时间增长不断发生变化。
当高管离职、退休或因其他原因离开企业时，容易导致组织不稳定。
而如果企业已经有了一批受过培训，适合接替这些高管人选，那么组织过渡期间的不稳定性将大大降低。
2. 培养和留住人才培养接班人计划不仅是为了解决组织不稳定的问题，同时还能帮助企业留住优秀的人才。
当员工意识到企业对他们有责任，有计划的投资他们的职业成长和发展，他们更容易在企业中获得自我实现，从而更愿意留在企业中。
3. 沟通和协作由于培养接班人计划要涉及到多个层面和多个人员，因此它可以帮助企业建立一个有效的沟通和协作机制。
在培训过程中，不同层级的人员之间会有更多机会进行交流和协作。
这些交流可以加强团队的凝聚力，提高组织的效能和生产力。
1.识别和评估潜在接班人员首先需要评估当前员工群体中哪些人具备成为领袖或管理者所需的技能和素质。
在这个过程中需要注意员工的工作表现、学术背景、交际和沟通能力、决策能力等方面。
2.制定合适的培训计划根据评估结果，制定合适的培训计划，将需要培养的领袖或管理者进行分组培训，并为每组制定特定的培训计划。
培训内容包括管理技能、领导能力、组织和演示技巧、决策制定和执行等方面。
3.实施培养计划在实施计划时，可以采用传统的面授课堂、学习小组、电子学习平台、跨部门的工作经验交流等多种方式。
企业应按照计划培养员工，帮他们建立自我发展计划，并利用机会让他们担当更多的负责职位和项目任务。
企业高管管理制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除企业高管管理制度篇一：企业高管人员管理暂行规定企业高管人员管理暂行规定一、总则1、为加强集团公司干部队伍建设，实现公司高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和业务能力，建立健全激励与约束机制，特制定本规定。
2、本规定适用于湖北振亚科贸发展有限公司集团总经理、集团副总经理、各版块总经理、副总经理、总经理助理、总监、集团部长、董事长秘书以上级人员。
二、高管人员的培养和培训1、各版块必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。
必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。
培养对象一般应选择40岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。
若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。
人才较多的版块同一岗位应选择两名培养对象同时培养。
培养对象确定后，应报集团综合管理部备案。
培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。
确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。
培养对象的培养期一般不超过六年。
六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。
培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。
培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位培养对象。
各版块总经理是培养接班人计划的直（企业高管管理制度）接责任人。
总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。
集团综合管理部和各版块总经理应建立每个培养对象的培养考察工作档案。
2、公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。
集团综合管理部应在董事长、总经理的指导下，制定高管人员培训规划和年度培训计划。
根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。
3、各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力，并把培养复合型管理人才作为目标。
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• 凡事预则立，不预则废。
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公司高管的接班人计划
• 实施接班人计划三个阶段
– 挑选人才 – 开发人才 – 试演领导角色（传帮带）
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公司高管的接班人计划
• 实施的步骤
• 分析关键岗位 • 设计方案（挑选和开发） • 组织会议 • 对管理人员动员培训 • 设计评测工具 • 生成评测报告 • 公开竞聘、公平竞争 • 面谈 • 人才开发 • 试用领导岗位
• 公司现状
• 高管人员年龄老化 • 企业高管和资深人员逐渐退休 • 高管突然离职和发生意外 • 接班人的问题往往不是被彻底遗忘，就是被当作最
不紧要的事情看待 • 企业老板和高管们都知道自己总有一天会退休，但
在他们真的到达退休年龄前，很少有人会认真思考 由谁未接任自己的位置、企业没有自己该怎么办之 类的问题 • 虽然思考了这个问题，但工作实在太忙，没有进行 实施。
公司高管层的激励
• 身股制的设计
• 一、范围（高管，关键岗位员工） • 二、身股的配比（与岗位价值挂钩，与技术能力挂钩） • 三、身股的调整（年限，突出贡献） • 四、身股发放的比例（以利润为导向）
• 方太厨具 • 武圣羊杂割（超额身份制）
第三部分 对子公司管理层的“奖金池” 确定模式及员工激励
对子公司管理层的“奖金池”确定模式及员工激励
• 员工激励
• 加薪 • 奖金 • 福利 • 晋升 • 评优 • 竞赛
企业高管接班人计划及其激励模式
谢谢！
知识回顾 Knowledge Review
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第二部分 公司高管层的激励
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公司高管层的激励
• 对高管的激励模式 • 通常是一种综合激励模式：
– 即以短期的现金激励为主，辅之以延期支付的 长期激励和非现金激励作为限制。
– 给予精神上的尊重和激励。 – 自我价值的实现。
• 目的是留住人，做好事。
公司高管层的激励
• 加薪、奖金或福利制度 • 晋升制度 • 建立股权激励制度（股权，股票期权） • 自主创新的平台 • 合伙人制度 • 身股制（民企）
对子公司管理层的“奖金池”确定模式及员工激励
• 奖金池的来源
– 绩效工资的一部分 – 子公司的经营利润 – 总公司配套平衡的部分
对子公司管理层的“奖金池”确定模式及员工激励
• 奖金池的分配
• 用于机构内部制定的月度、季度评优激励 • 用于机构内部制定的竞赛奖励
– 绩效改善奖 – 团队最大进步奖 – 销售排名奖项
科大《集团管控》课程报告
企业高管接班人计划 及其激励模式
报告人：云飞
2015.09
目录
• 一、公司高管的“接班人”计划及实 施方式；
• 二、公司高管层（总部高管、子公司 高管、职能部门高管）的激励；
• 三、对子公司管理层的“奖金池”确 定模式及员工激励。
第一部分 公司高管的接班人计划
公司高管的接班人计划
公司高管层的激励
• 身股制
• 起源于明清时期的晋商，银股（资本，对盈亏负无限责任） 和身股（人力，不对亏损负责）。
• 与股权的区别（人在股在，人走股没，不可转让）
– 优点：1、不用工商登记，操作简单，实施方便；2、只跟劳动 挂钩，不会稀释股权，不用担心控制权的问题
• 与奖的区别
– 奖金完全是绩效导向，根据考核，干得好有奖金，干不好没奖 金；身股只要有利润就分红，只是分多分少的差别。
公司高管的接班人计划
• 接班人计划的必要性和重要性
• 企业接班人计划的最终目标是保证组织在适 当的时候能为职位找到合适的人选。
• 每个高层管理人员的管理生涯都是有限的， 公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结 束之前的相当一段时间，进行企业接班人计 划的工作，连续地准备后继领导人才，这样 公司才能真正实现持续性地发展。