全面预算管理-一个需要认识的概念(ppt 37)
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全面预算管理PPT
秘诀五
企业编制全面预算的秘诀
确定全面预算目标
秘诀六
企业编制全面预算的秘诀
确定全面预算目标
怎样编制全面预算
案例分享
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
怎样编制全面预算
全面预算的执行和监控
预如算预果执算出行的现监执了控行预时过算，程差应中异该，，考一就虑定要预要做算严的 刚差性格异和履分柔行析性审，，批找预权出算限其不。中能预一朝算些令的原夕程因改序，，， 要判保在断证实哪一际些定执属的行于刚时重性，要，可的否以差则适异，当。预简差算化制， 定异出甚出来至现形可在同以什虚适么设当情，合况但并下是，，预但必算是须也对形要某有 一成定些差的费异灵用报活一告性定逐，要级要严上设格报立加，一以但些控是范制也围。， 包可括以什有么特情例况，下直可接以上例报外给等最。高
在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。
案例分享
重要性
秘诀一
企业编制全面预算的秘诀
确定全面预算管理的起点
企业编制全面预算的秘诀
秘诀二
建立完善的预算管理组织
机构或部门 预算管理委员会
主要成员 董事长
பைடு நூலகம்
主要职责 审议确定政策目标
财务总监
组织协调预算编制
财务部门 各职能部门
财务经理、主观 部门负责人
编制预算。测定目标， 协调解决问题
编制上报本部门预算
全面预算管理
全面预算与全面预算管理 ppt课件
预计采购量=生产需求量+期末存量-期初存量
ppt课件
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直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所 确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反 映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。
制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预 算以外的所有产品成本的预算计划。
二、计划、预算、目标和预测
计划是根据环境需要和企业自身特点，确定组织在一定时 期内的目标，并围绕目标进行的安排、协调的活动。
预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人 力等资源，以实现公司既定的战略目标，企业可以通过预 算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测 企业的现金流量与利润。
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容 及重要组成部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划 将不成为计划，将确定了目标的计划具体化，用数量加以说 明，即采用预算的手段是企业成功实现其目标的关键。
预测--决策--计划--预算
ppt课件
8
Байду номын сангаас
三、全面预算的作用
企业预算是各级部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标 准和考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。
5、经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。
ppt课件
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6、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者
《全面预算管理》课件
03
全面预算管理流程
预算编制流程
01
02
03
04
目标设定
明确企业战略目标，将目标分 解为可执行的具体指标。
预算计划制定
根据目标，制定详细的预算计 划，包括收入、成本、费用等
预算。
预算审批
将预算计划提交给上级管理层 审批，确保预算合理性和可行
性。
预算下达
经过审批后，将预算指标下达 给各部门执行。
预算执行流程
05
全面预算管理案例分析
案例一：某制造企业的全面预算管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该制造企业通过实施全面预算管理，实现了成本降低、效 率提升和经营业绩的持续增长。
该制造企业面临市场竞争加剧和原材料成本上涨的压力， 通过实施全面预算管理，实现了对成本的有效控制和资源 的优化配置。在预算编制过程中，该企业采用了滚动预算 和零基预算相结合的方法，确保预算的准确性和灵活性。 同时，通过建立预算执行监控和调整机制，及时发现和解 决预算执行过程中的问题，确保预算目标的实现。
滚动预算法
总结词
滚动预算法是一种动态预算编制方法，通过逐期滚动的方式来编制预算，使预 算周期始终保持在一定期间。
详细描述
滚动预算法能够使企业根据市场变化及时调整预算，提高预算的灵活性和准确 性。它通过将预算分为若干个短周期，每个周期结束后根据实际情况调整下一 周期的预算，使预算更加贴近实际。
零基预算法
根据企业战略目标和业务 特点，设定合理的考核指 标。
考核实施
按照设定的考核指标，对 各部门预算执行情况进行 考核。
考核结果分析
对考核结果进行分析，找 出存在的问题和不足之处 。
奖惩措施
全面预算管理PPT
根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供 应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以 达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项 目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。
4.2.3预算编制程序
自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式
4.2.4预算审查、检讨与评估
董事局 制定集团预 算方针
注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准
完整的预算管理制度
年初
编制公司及各部门预算 审查公司及各部门预算 月份实际与预算差异分析及对策 上半年检讨，修正下半年预算
年中
完整的预算管理制度
年度
预算绩效（准确度）评估
预算不只是
年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气 年中执行预算有气无力—再而衰 年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭
让预算制度产生真正的效益，年初、年中、 年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。
4.1.2预算作业流程与管理
全面预算管理体系
销售预算 长期销售预测
经营预算
生产预算 销售及管理费用预算
期末存货预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
财务预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
零基预算的基本做法
划分基层预算单位 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每 项活动计划的目的性以及需要开支的费用
由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析， 并提出“一揽子业务方案”
全面预算管理(ppt 37)
全面预算管理(ppt 37)
预算管理的环境
一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。
全面预算管理(ppt 37)
诠释预算管理
全面预算管理(ppt 37)
预算目标
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标 财务目标 市场目标
业务目标 创新目标
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部 门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协 调企业的生产经营活动，完成既定的经营 目标。
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和 人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过 预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
预算管理的环境
一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。
全面预算管理(ppt 37)
诠释预算管理
全面预算管理(ppt 37)
预算目标
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标 财务目标 市场目标
业务目标 创新目标
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对企业内部各部 门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协 调企业的生产经营活动，完成既定的经营 目标。
全面预算管理(ppt 37)
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和 人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过 预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
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目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
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全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
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计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
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全面预算管理要点ppt课件
—全面预算要点
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
01493_《全面预算管理培训》PPT课件
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2024/1/26
8
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司的战略目标和年度计划 ，作为预算编制的基础。
收集信息
收集与预算编制相关的信息，如 历史数据、市场预测、政策变化
2024/1/26
预算调整机制
设立预算调整审批程序， 对确需调整的预算进行及 时调整，保证预算与实际 业务需求的匹配。
预算执行分析
对预算执行情况进行定期 分析，找出执行偏差原因 ，提出改进措施。
12
预算外支出审批流程
预算外支出定义
明确预算外支出的范围和 标准，避免不必要的支出 。
2024/1/26
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现 的某一业务量水平为基础来编 制的预算。
02
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以 业务量、成本和利润之间的依 存关系为依据，按可预见的各 种业务量水平，能适应多种情 况的预算。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
《全面预算管理培训 》PPT课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算考核与激励 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享与讨论
2
CHAPTER 01
全面预算管理概述
2024/1/26
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
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面
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预
预
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算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理-一个需要认识的概念(ppt 37)
第十页，共36页。
预算管理的基本(jīběn) 理念
确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源为预算控制对象(duìxiàng)（全面性 ）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期。
• 都说生活节奏尽在掌握，企业也一样，有了预算 ，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。
第二页，共36页。
什么(shén me)是预算？
预算是一种(yī zhǒnɡ)系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实 现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控 制开支，并预测企业的现金流量与利润。
• 2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管 理暂行办法》要求企业应当(yīngdāng)实行财务预 算管理制度；
• 2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算 管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括 财务预算在内的全面预算管理。
第二十七页，共36页。
正确认识企业(qǐyè)的财务预算
• 以各部门的各种 计划为基础，包 括各部门的工作 计划、采购计划 、业务发展计划 、专项计划等
• 预算是工作计划 的量化体现，同 时也促进工作计 划目标明确并且 相互衔接
第八页，共36页。
预算(yùsuàn)目 标
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
目标确定原则 市场原则 股东(gǔdōng)期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标(mùbiāo)
财务目标(mùbiāo) (mùbiāo)
预算管理的基本(jīběn) 理念
确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源为预算控制对象(duìxiàng)（全面性 ）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期。
• 都说生活节奏尽在掌握，企业也一样，有了预算 ，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。
第二页，共36页。
什么(shén me)是预算？
预算是一种(yī zhǒnɡ)系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实 现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控 制开支，并预测企业的现金流量与利润。
• 2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管 理暂行办法》要求企业应当(yīngdāng)实行财务预 算管理制度；
• 2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算 管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括 财务预算在内的全面预算管理。
第二十七页，共36页。
正确认识企业(qǐyè)的财务预算
• 以各部门的各种 计划为基础，包 括各部门的工作 计划、采购计划 、业务发展计划 、专项计划等
• 预算是工作计划 的量化体现，同 时也促进工作计 划目标明确并且 相互衔接
第八页，共36页。
预算(yùsuàn)目 标
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化 年度预算目标强调可操作性
目标确定原则 市场原则 股东(gǔdōng)期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则
四大预算目标(mùbiāo)
财务目标(mùbiāo) (mùbiāo)
全面预算管理概述(ppt 65页)
– 回报大小决定于资源配比→决定于最小的资源 供应（木桶理论）；
– 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
思
路
决
定
出
路
诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励 与约束。
思
路
决
定
出
思
路
决
定
出
路
预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 5 6
7 8
预算种类
编制单位
编制依据及说明
销售预算
销售部、子公 司、总公司
分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制
采购预算
采购部、子公 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 司、总公司 编制
主营业务税金及 附加预算
财务部、 子公司
▪ 直接材料、运费和装卸费 ▪ 直接人工 ▪ 折旧 ▪ 费用 ▪
路
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统
– 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销 售的百分比加以调整作为今年的成本数据
– 公司的员工大致可以分成两类
▪ 直接人工－直接生产产品的工人，属于变动成本 ▪ 间接人工－属于支援，管理和后勤方面，属于半固定或固定成本 ▪ 企业可根据管理的需要增加分类
– 不同的员工数量由不同的因素来决定
▪ 直接人工－生产数量和自动化程度
– 整合资源：补短重于扬长，注重配比与协调总 量，整体效能最大化。
思
路
决
定
出
路
诠释预算管理
• 预算管理是利益协调
– 委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→ 中层→员工；
– 委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励 与约束。
思
路
决
定
出
思
路
决
定
出
路
预算编制的一般安排
序号 1 2 3 4 5 6
7 8
预算种类
编制单位
编制依据及说明
销售预算
销售部、子公 司、总公司
分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制
采购预算
采购部、子公 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 司、总公司 编制
主营业务税金及 附加预算
财务部、 子公司
▪ 直接材料、运费和装卸费 ▪ 直接人工 ▪ 折旧 ▪ 费用 ▪
路
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 直接材料属于纯粹的变动成本项目，需要与销量建立 一定的函数关系
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统
– 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销 售的百分比加以调整作为今年的成本数据
– 公司的员工大致可以分成两类
▪ 直接人工－直接生产产品的工人，属于变动成本 ▪ 间接人工－属于支援，管理和后勤方面，属于半固定或固定成本 ▪ 企业可根据管理的需要增加分类
– 不同的员工数量由不同的因素来决定
▪ 直接人工－生产数量和自动化程度
第七章全面预算管理(PPT)
现金收入、现金支出、现金多余或缺乏、资金的筹集和运用。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预 算、资产负债表预算是全部预算的综合； 整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内 容
➢ 第一节 全面预算管理概述
➢ 第二节 全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节 预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节 全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。 主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通 常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。 它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料 存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预 算、资产负债表预算是全部预算的综合； 整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内 容
➢ 第一节 全面预算管理概述
➢ 第二节 全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节 预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节 全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。 主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通 常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。 它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料 存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。
全面预算管理的涵义、特点与原则PPT课件( 15页)
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
（2）预算内容要以营业收入、 （3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负
责人责任制。 （4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结
合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。 第二，要同深化目标成本管理相结合。 第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约
束力相结合。 第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
•
14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
•
5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。
Hale Waihona Puke •8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
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什么是预算管理？
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
预算管理是利用预算对企业内部各部
门、各单位的各种财务及非财务资源进行
分配、考核、控制，以便有效地组织和协
调企业的生产经营活动，完成既定的经营
目标。
——财政部关于印发《关于企业
预算具有的特点
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
1、预算是一种整体的经营计划；
2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长、中期及短期）； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出；
6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；
7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
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预算管理的环境
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化；
三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等；
四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。
资料来源：2001年1月18日中国财经报
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全面预算已经成为管理控制的核心方法
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方 法之一。
著名管理学家戴维· 奥利
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
预算管理基础
预算管理机构
审议确定预算目标、政策和程序
审定下达正式预算
预算管理委员会
根据需要调整甚至修订预算 制定预算控制和奖惩制度 仲裁有关预算冲突
领导负全责
预算编制机构
基础资料供应机构 编制机构（财务牵头） 自定义控制 财务（企管）机构控制与分析
各部门参加
预算监控协调机构
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
全面预算管理：一个需要认 识的概念
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对“预算”的认识
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
凡事预则立，不立则废－－－<<礼记· 中庸>> 可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知
道该挪哪个步－－－远大的张跃 －－－某公司老总。
预算管理的基础
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
责任中心划分
市场占有率
投资中心 战略层 预算总目标 投资报酬率 …………
财务指标
利润中心 经营层 预算的关键 非财务指标 生产成本 成本中心
（费用中心）
作业层
预算的基础
部门费用 税费支出
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ï ÐÐò ÐÐì ÐÐ Ðò Ð ò РЫÐÐÐÐРШÐÐï Ð Ð Ð ÐÐÐÐÐÐ ÐÐ
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
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对我国大中型企业的调查结果
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
¤ ÐÐÐÐÐÐ í ÐФРï Ð ò ò ÐÐЪÐРФ ÐÐÐÐÐÐ í « ¤ ÐЫÐÐÐ Ð ¤ ò ÐÐÐÐÐ ¤ ÐÐ § ¤ ¬ªÐÐÐÐÐ ÐÐÐÐ ¤ ÐÐÐÐÐÐ ¤ ÐÐÐÐ ¤ ÐÐÐÐÐÐ ¤
—— Andersen（Global
Best Practice）
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为什么要编制预算?
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
用来优化企业资源配置.---总括地考察企业的生
产能力、加工方式、人力物力财力等各个要素, 供应、生产、销售各个环节之间的配置是否最 佳.生产经营的瓶颈是什么。从而对重新配置企 业资源提供信息。 使企业管理当局面向未来. ---实现预防性管理. 做到未雨绸缪。 用来分析评价实际结果的优劣.以便针对薄弱环 节采取纠正性措施。
ÐÐÐ ÐÐÐ ÐÐÐ ÐÐÐ ÐÐÐÐ ¬ÐªÐ î ì ¨ ð¨ Ð Ð 100 100 100 82 55 64 73 55 55 45 100 89 100 89 89 78 67 67 39 28 67 33 0 100 67 100 100 67 33 89 74 74 47 47 47 21 32 0 29 0 100 71 57 86 29 14 43 93 59 96 79 67 59 50 48 36 28
公司预算
部门业务规划
完善 收入、费用、资金
分 解
汇 总
经营目标
经营目标
经营目标
部门预算
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公司战略与预算的关系
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
调研
内部状况分析
外部环境分析
最佳借鉴
主要成功因素
外 部 环 境
愿景、使命和价值观 战略形成 企业目标 特定战略 实施计划 成文 执行 执行 评估 评估和控制 战略改进 部门业务计划
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
阶 段
第三步 成本预算 第二步 销售预算 第一步 资本预算
第四步 现金预算
时间
企业成长期，以 销售为起点的预 算管理模式 企业成熟期，以 成本控制为起点 的预算管理模式 企业衰退期， 以现金流量为 起点的预算管 理模式
企业初创期的 预算管理模式， 以资本预算为 起点的预算管 理模式
诠释预算管理
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
• 预算管理是战略延伸
外部环境分析 企 业 原 则 优劣势分析 企 业 战 略 短 期 预 算 预 算 实 施 预 算 考 评
长中期预算 （项目预算）
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预算管理体系
全 面 预 算 管 理
预算与公司战略的衔接
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自 身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
公司战略 完善 战略目标 战略目标 战略目标 收入、费用、资金
预算管理面临的困境
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。
“一刀切”。 “头戴三尺帽”。 “期末狂欢”。
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预算管理面临的困境
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
•预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变 的是变化”。 •预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部 门的批评。 •预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
李 志 刚 业务流
主营 非主 业务 营业 务
资金流
资本 性投 财务 资 收支
信息流
会计 管理 系统 系统
人力资源流
会计 管理 系统 系统
全面预算管理
业务 预算 投资 预算 资金 预算 利润 预算 薪酬 预算 费用 预算
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预算管理的生命周期模式
实行财务预算管理的指导意见》的通知
（财企[2002]102号）
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预算管理的基本理念
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
Байду номын сангаас
确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期。
让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物
都说生活节奏尽在掌握，企业也一样，有了预
算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。
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什么是预算？
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和 人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过 预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。
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政府推动进行
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企
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预算管理的重点
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
市场进入期
资本预算为重点
市场成长期
市场成熟期 市场衰退期
销售预算为重点
成本预算为重点 现金流量为重点
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别开玩笑了，不是有战略计划
全 面 预 算 管 理
李 志 刚
预算需要在战略计划下进行操作。 战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基