成功管理者养成班-第六单元
《卓有成效的管理者》摘录第六章 决策的要素
第六章决策的要素有效的管理者不做太多的决策，他们所做的决策，都是重大的决策。
他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视解决问题。
他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
解决问题，要着眼于最高层次的观念性认识。
先透彻地思考该决定什么，然后研究制定决策应采用的原则。
换言之，决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑，做创新性的重大决策。
决策的五个要素1．要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2．要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。
3．仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4．决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5．在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
一位有效的决策者，第一步总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
四类问题：1．真正经常性的问题。
发生的个别问题，只是表面现象。
管理者日常碰到的问题的大部分都属于此类。
例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。
这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质。
2．虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
例如某一公司接受另一公司的建议，两家合并为一。
如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。
对这家公司来说，对其董事会及其管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。
但是，细究这一问题的本质，却的确具有经常的性质，企业界随时都可能出现这种问题。
因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，再参考他人的经验。
3．真正偶然的特殊性问题。
处理的原则只能是一事对一事。
1965年11月，美国整个东部地区发生了一次全面停电。
根据初步调查，这的确是一个真正的特殊偶发事件。
成功管理者养成班
1、基层主管角色功能的认知
1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演
1.2.1 组织层级概述
决策主管 高层主管 中层主管 基层主管 基层人员
想法
说法
做法
1、基层主管角色功能的认知
1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演
1.2.2 各层级角色扮演的注意事项
决策主管的人是专门在想， 高阶主管的人是专门在讲， 基层主管的人是专门在做。
接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自 己觉得自己很伟大。 当你没有督导要求的时候效率不会改善。
2、基层主管的管理认知
2.4 追踪
追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟成效。 即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做 授权。可是一味的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有一个补救措施那就 是追踪。 基层主管的人最少最少每半天要追一次，不然就会偏离的非常非常的大。不是 他 故意偏离出去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以不需要这么频繁的做。
团队带动是如何在领导上去加强。领导的功效在凝聚团队。拉扰团 队的向心力，让团队对公司、组织有认同。 职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。 主管的唠叨跟要求本来就是对，因为他在提醒。 如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入。
1、基层主管角色功能的认知
1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演
1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演
企业中黑脸与白脸的角色扮演：
管 理 案 例
错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老 板当黑脸。 正确的：下层主管扮黑脸，上层主管扮白脸。 黑脸：负责要求 白脸：负责安抚
管理实训第六章模拟头脑风暴法进行决策参考(含答案)
管理实训第六章模拟头脑风暴法进行决策参考(含答案)模拟头脑风暴法进行决策参考一、简介在管理实训的第六章中，我们学习了模拟头脑风暴法作为一种决策参考工具。
本文将介绍模拟头脑风暴法的基本概念和步骤，并提供一些决策参考的答案，以帮助读者更好地理解和运用这一方法。
二、模拟头脑风暴法的定义模拟头脑风暴法又称为“角色扮演”，是一种通过模拟不同利益相关方的观点和意见，帮助决策者做出更加全面和客观的决策的方法。
它能够鼓励参与者大胆发言，充分发挥各自的想象力，挖掘潜在的问题和解决方案。
三、模拟头脑风暴法的步骤1. 确定决策问题：首先，需要明确要解决的问题，并确保参与者对问题的理解保持一致。
2. 分配角色：根据问题的性质和参与者的能力，将其分为不同的角色。
可以选择包括管理者、客户、员工等关键角色，确保模拟的全面性。
3. 角色扮演：每个参与者扮演自己被分配的角色，并根据其职责和立场表达自己的意见和建议。
其他参与者则担任听众的角色，记录下每个人的观点。
4. 思维导图：为了更好地组织和展示各种想法和观点，可以使用思维导图的形式进行记录。
通过思维导图可以清晰地显示出不同观点之间的关系。
5. 归纳总结：在参与者发表观点后，需要对这些观点进行归纳总结，并找出可能的问题和解决方案。
可以采用分类、整理的方式进行总结。
四、模拟头脑风暴法的优势1. 提供多元化的观点：通过角色的扮演，每个参与者都能充分发挥自己的聪明才智，并从不同的立场和角度出发，找出问题的多种解决方案。
2. 鼓励创新和积极性：模拟头脑风暴法能够激发参与者的主动性和创造力，使其勇于提出新的想法和建议。
3. 加强团队合作：在模拟头脑风暴的过程中，参与者需要相互配合和协作，促进了团队的凝聚力和团队精神。
五、决策参考答案假设我们的决策问题是如何提高公司的营销效果。
根据模拟头脑风暴法的步骤，我们可以邀请几个关键角色的代表参与，例如销售总监、市场经理和客户代表等。
销售总监：提出加强销售团队培训和提高产品质量的建议，以提高客户满意度和销售额。
桌有成效的管理者第六章读后感
桌有成效的管理者第六章读后感这一章给我最深刻的感觉就是，它像是一个经验老到的前辈在我耳边悄悄传授那些不为人知的管理秘籍。
作者提到决策的要素，这让我意识到，决策可不是一拍脑袋就定下来的事儿，那可是个技术活。
就好比做菜，不是把食材一股脑儿扔进锅里就成，得考虑先放什么后放什么，用什么火候。
做决策的时候，要先确定问题到底是什么，这就像找对做菜的食材一样关键。
有时候我们以为问题是这个，结果忙乎半天，发现原来是另外一个才是根源，就像本来以为是盐放少了，结果发现是没放姜。
而且，决策还得考虑边界条件。
这就像是做菜时要考虑用餐者的口味、有没有忌口之类的。
如果不考虑这些，做出来的决策可能就会像一道放了很多辣椒的菜给不能吃辣的人，完全不适用。
书中说要研究“正确”的决策是什么，而不是“能为人接受”的决策是什么，这可有点反直觉。
但仔细想想，又特别在理。
如果只是为了让人接受而做决策，那就像是为了让大家都高兴而在菜里乱放调料，最后做出来的东西可能看着热闹，实则毫无内涵。
我们应该追求真正正确的决策，哪怕一开始可能不那么受欢迎，就像一道正宗的苦瓜炒蛋，虽然苦，但对身体好，慢慢大家可能就会理解它的价值。
同时，决策的执行也不能忽视。
再好的决策，如果执行不下去，那就像菜谱写得天花乱坠，可厨师根本不会按照步骤做，最后还是白搭。
这就需要在做决策的时候，就要考虑到如何去执行，是不是有足够的资源，人员能不能配合好。
这一章读完，我感觉自己像是一个在管理游戏里刚刚获得了新技能的玩家，对管理决策这个大关卡有了更多的底气和把握。
它让我明白，管理决策不是一场莽撞的冒险，而是一场精心策划的旅程，每个环节都得拿捏得死死的，才能走向卓有成效的终点。
卓有成效的管理者：百年德鲁克（珍藏版）-第六章
第六章德鲁克的三个经典问题德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。
这些问题的答案——“事业理论”，已家喻户晓。
管理思维最具特色的标志就是：以“事业理论”指导运作。
因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论，因为在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。
但利润不是企业的目的，而是结果。
如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的事业理论。
这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。
只有明确企业的目的之后，企业才能有绩效。
重温德鲁克的经典着作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。
基业长青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。
它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。
它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。
如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。
而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。
如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的事业是什么以及它应该是什么？”德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。
企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。
个人与团队管理之六(团队建设)
4
2、团队的挑战与机遇
挑战：很少见面的团队 机遇：信息时代 协作（1+1>2） 效率 使命
3、团队的优势
优势互补（新龟兔赛跑）
共同决策 适应环境
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团队=团+队
在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子，也生活着像羚 羊、斑马这样温顺的动物。 观察这些动物，人们发现 一个非常有 意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动物之一，而它们被狮 子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑 得慢的斑马呢？ 科学家对这一现象进行了长期考察。研究结果表明：斑马是群 居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马们就会头 朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内。只 要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。 于是，狮子更多地把灵巧快速的羚羊作为捕捉对象。羚羊没有 相互保护和支持的习性，经过狮子反复的追赶，羚羊们总是四散奔 跑，于是，往往难逃狮子的利爪，成为狮子的美餐。
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2、创造性决策
具有创造性决策包括：
提出一个以上可行的解决方案 提出不寻常的想法和解决方案 思考不可思议的问题 冲破壁垒和阻碍 阐明问题 逻辑性思考 按照标准分析解决方案 选择最可行的方法
理性的决策包括：
3、达成协议 （投票、一致同意、领导作出最后决定） 4、实施决策
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?赞美成员?鼓励成员直接表达?互相信任?确保批评是对事不对人?重视问题三团队问题的产生关系气氛健康的团队气氛不健康的团队气氛公开成员分享感觉与观点相互不尊重
第六单元：团队建设
管理的实践第六章读后感
管理的实践第六章读后感前一段时间读了《管理的实践》一书，让我对管理有了与以往不同的理解。
书中作者指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及决定力，构成了组织绩效表现的关键资源。
他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。
我最欣赏他的一句话:管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一权威就是成就他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，能够说他的思想已经扎根在我的思想中。
他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，构成了一整套的思想体系，从而建立了管理这门学科。
《管理的实践》中将管理的资料描逃为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。
管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。
管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的:尽一切可能使每-位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才能正常接替，员工绩效才能最大发挥;管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。
管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。
企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。
(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能:营销和创新。
领导力培训-领导力提升与沟通技巧培训课程大纲
领导力培训-领导力提升与沟通技巧培训课程大纲培训讲师：蒋东青培训时间：2-3天培训地点：客户自定培训对象：企业中高层管理者主要特点：详细阐述以提升领导力提升与沟通技巧的操作精髓案例指导：分析领导力提升与沟通技巧内训的经典个案案例训练：掌握领导力提升与沟通技巧提升方法行动建议：消费领导力提升与沟通技巧的实战模拟练习提升建议：引爆领导力提升与沟通技巧的行动方案培训背景：案例：刘力经理的当官情结困惑1．刘力面临这些问题的原因是什么？2．刘力该如何面对这些问题？3．刘力需要得到什么帮助？游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素1.现场提问2.启示：成功领导管理素质的要素3.如何做一名合格的领导者图示培训大纲：领导力培训—领导力提升与沟通技巧培训课程大纲内容概括：第一章领导及领导力的一般原理一. 领导的释义1.领导的概念2.定义3.相关描述：二. 领导权力与领导能力1.领导权力2.领导权力不等于领导能力3.领导能力案例讨论：冯经理做企业领导的故事三. 领导类型1•集权型2•参与型3•宽容型4•权变型权变理论的意义5.情境领导关系行为任务行为四种领导模式S1—S4 第二章领导的本质含义及素质和能力要求一.正确理解现代企业领导的本质含义1.权力是领导的基本特征2.责任是领导的真正象征3.服务是领导的实质内涵二.现代企业领导者的总体素质要求1.品德端正2.知识和经验丰富—大树逻辑3.身心健康三二十一世纪企业领导者的全面能力要求20条能力要求综述1、有远见：2、策划统筹能力：3、组织指挥能力：4、不断地进行广博的知识学习能力：5、有良好的沟通及协调能力:6、创新能力：7、灵活应变能力：8、自我控制能力：9、知人善任，了解员工的专长和缺点：10、以人为本，关心、重视和帮助员工：11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见13. 敢于承担错误、勇于承担责任：14. 身先率人、言行一致15、有效授权：16、个人及团队的执行能力：17、团队精神，学习型组织18、快速正确地解决问题：19、有效个人及团体的时间管理：20、自我检讨反省能力：第三章领导力培训—领导力提升与沟通技巧培训之领导工作的基本原则及思维方法一. 领导工作的基本原则1•多数原则案例：列宁的布尔什维克党2•预见原则，案例：戴高乐将军的预见3•创新原则4•其他原则二. 领导工作的思维方法1.系统论方法：注重结构，注重层次案例：蒋介石的教训总结2.控制论方法：强调信息，强调反馈三株案例：风险管理机制3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则现实管理的特性管理弹性分类4.人才论方法：对待人才应有的态度1）爱才之心案例2）识才之眼案例3）求才之渴案例4）用才之能案例5）容才之量案例小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
主管卓越管理才能训练成功领袖养成班詹翔霖教授
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主管卓越管理才能训练成功领袖养成 班詹翔霖教授
• 修身：修身是最具關鍵的樞紐，也是人才 所以為人才的基礎。不但能以才服人，還 能以德服人。專注於個人身口意的修行， 方能秉持中道而行，以對組織及社會做出 貢獻。而組織更需建立與人為善，自利利 人的文化，以求組織的長治久安。
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主管卓越管理才能训练成功领袖养成 班詹翔霖教授
管理具有藝術與科學的雙元性
•儘管知識快速地累積，我們仍需面對一些現有管 理學無法解決的問題，並須借助於直覺、經驗、 本能，以及個人的前瞻洞見來加以解決。
•這種方式雖不似科學面，產生較高的決策品質， 但就目前而言，則可能是一個不得已的選擇。我 們只能期待，由個人因素所產生的解決方案，在 未來將可透過科學方法的印證，轉換成穩定性較 高的管理科學面。
主管卓越管理才能训练成功领袖养成班-詹翔霖
教授
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2020/11/7
主管卓越管理才能训练成功领袖养成 班詹翔霖教授
主要經歷 • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 實踐大學國企系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 建國科技大學產學訓中心講座教授 • 中國生產力中心顧問師班授課講師 • 日本產經協會MTP講師 • 實和聯合醫院副院長
• 「內聖外王」，意謂內有聖人之德，外施王者
之政，即人格理想以及政治理想兩者的結合。
其中，「內聖」是基礎，外王則是目的。
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主管卓越管理才能训练成功领袖养成 班詹翔霖教授
內聖外王的實踐是大學所言
• 格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、 治國、平天下」。
成功教育序列班会(高一学期共6章第6章)
序言“明德”语出《礼记·大学》，取意于“大学之道，在明明德”，“明德”意为弘扬光大、崇高的道德情操和理想追求，这句话阐明了学习的目的首先就是明晓道理、修养品行和道德。
修养道德的目的，不仅是为了自己“明明德”，而且在于以己之德推及于人。
这本散发着人文气息的校本教材，志在帮助四中学子拥有“四中人”志存高远海纳百川的境界，追求卓越敢为人先的精神和用心做事脚踏实地的态度，踏上精彩人生的明德之路，构建起以心态、意志、规则、感恩、文明、爱心为核心的“四中人”价值体系，成为一名“明德至善、博学大成”的四中人。
本书紧扣心态、意志、规则、感恩、文明、爱心这六个“四中人”价值核心，共分六章，每章分三节，每一节由“教学目标”“名人哲语”“师路心语”“凡人哲语”“经典案例”“材料链接”四部分构成。
本书做到了理论与实践相结合、校内与校外相结合、学习与做人相结合、教导与感悟相结合，充分体现校本特色，紧扣时代脉搏，贴近学生实际，动之以情，晓之以理，图文并茂，是学生尤其是高一学生的良师益友。
目录第一章：一切从“新”开始第一节态度决定高度第二节方法决定成败第三节目标决定人生第二章：学会打理自己的草地第一节感知自主管理第二节展现自我风采第三节激发自我潜能第三章：点燃规则之灯第一节熟知班规校纪第二节谨防青春陷阱第三节安全警钟长鸣第四章：走进心灵，体悟感恩第一节认知感恩第二节体验感恩第三节学会感恩第五章：让文明之花处处开放第一节文明在校园第二节文明在家中第三节文明走四方第六章：放飞爱心第一节热爱班级第二节热爱学校第三节热爱祖国第六章放飞爱心第一节热爱班级【教学目标】1.让学生懂得每个人都是集体中的一员，要关心集体，爱护集体，有集体荣誉感。
2.使学生认识到只有依靠集体的力量，团结一致，齐心协力，共同努力才能为集体争光。
3．通过讨论发言，使学生能够认识到集体观念的重要性，并时时刻刻维护班集体。
【名人哲语】1.一个人只有他把自己和集体事业融合在一起的时候，才能有力量。
桌有成效的管理者第六章读后感
桌有成效的管理者第六章读后感这一章啊，给我最深刻的感觉就是在讲用人的艺术。
你想啊，管理者又不是超人，不能啥事都自己干，得靠手下的这帮兄弟姐妹们。
就好比一个足球队，教练再牛，也得靠球员们在场上冲锋陷阵。
书中提到要用人之长，这可太重要了。
咱们生活里常常能看到一些管理者，眼睛就像X光机似的，专盯着人家的短处看。
结果呢？员工整天提心吊胆，生怕出错，工作氛围压抑得像暴风雨前的乌云。
可要是像这章说的，把注意力都放在员工的长处上，那就完全不一样了。
每个员工都像是一颗独特的星星，有自己最闪亮的地方。
把他们放在合适的位置上，让长处发挥得淋漓尽致，那整个团队就像一个闪闪发光的星系，能量大得很呢。
我就想起我以前的一个老板，他就是那种特别会用人之长的人。
我们办公室有个同事，特别能说会道，但是做事有点粗心大意。
别的老板可能就会老批评他粗心的毛病，可我们老板呢，直接把他调到了市场推广的岗位。
你还别说，这哥们儿在那个岗位上如鱼得水，靠着他那张能说会道的嘴，拉了不少客户，为公司立下了汗马功劳。
这就是用人之长的魔力啊。
还有一点也很有趣，就是要容忍他人的短处。
这就像是你喜欢一朵花，不能只想要它的娇艳，还得接受它可能带刺的事实。
人无完人嘛，如果管理者老是揪着员工的短处不放，就像拿着放大镜看缺点，那员工肯定觉得自己在公司没活路了。
只要这个短处不影响大局，咱们就睁一只眼闭一只眼呗。
就像那个足球队，可能有个球员防守不太好，但是他进攻特别厉害，教练总不能因为他防守有点弱就把他按在板凳上不让上场吧。
这章还让我意识到，管理者得不断地去发掘员工的潜力。
员工就像一个个宝藏，可能表面上看起来普普通通，但说不定里面藏着金山银山呢。
管理者得有那个耐心和眼光，去挖掘员工潜在的能力。
这就像是挖矿，有时候你得挖得深一点，才能发现那些珍贵的矿石。
总的来说，这第六章就像是一本用人的秘籍。
管理者要是能按照这里面说的去做，那团队肯定是活力满满，效率高高的。
我感觉自己以后要是有机会当管理者，这章的内容就像武功心法一样，得时刻牢记在心里，这样才能打造出一个超棒的团队，走向管理的巅峰，哈哈。
国开作业管理学基础-管理实训：第六章 模拟头脑风暴法进行决策31参考（含答案）
腾飞公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。
该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。
在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组(约10人)安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融治，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。
第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。
他们要解决的问題有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一间题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。
第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字在300多个名字中，大家记住20多个。
然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。
再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手案例分析从上例可见，所谓头脑风暴会，实际上是一种智力激励法。
这种方法的英文原意是 bra ins forming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，对一个问题进行有意或无意的争论辩解的一种民主议事方法。
它又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于年首次提出年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
成功管理者养成班
25.01.2020
• 三、基层主管在公司组织层级中的角色扮演
•1、组织层级概述
决策主管 高层主管
中层主管 基层主管
基层人员
25.01.2020
• 金字塔的底层比较宽，代表企业的基层人员人数比较多；
• 再往上就叫做基层主管；再往上叫做中层主管；
• 再往上就叫企业的经营阶层。老板、总经理、董事 长。这个三种角色的人叫CEO；高层主管指的是一个公司 的协理级以上主管，就是协理、或者是副总级；中层主管 指的就是理级主管；基层主管就是直接带动全公司的基层 的人员。
弄一个总经理或者是副总，接下来就直接带团队了。虽然他头衔是高 阶。但实际上他要做三种主管工作。
• 一般来讲，组织会架到五个层级以上的， 大概都是三百个人以上的中大型企业。
三百个人以下的公司，大概就只有四个层级， 往往都是高层主管和中层主管合而为一，或者中层 主管和基层主管合而为一决策主管的人是专门在想，高阶主管的 人是专门在讲，基层主管的人是专门在做。
广州力为电子有限公司企业内部培训课程
成功管理者养成班
25.01.2020
25.01.2020
• 学习之前---学习如何学习Learn How To Learn
• 一、学习的观念
• 1、知能=知识＋技能 知识=常识＋学识
• 2、行动学习
技能=技术＋能力
25.01.2020
• 二、学习的方法 1、关键字笔记
• （二）一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不能胜任。
• 该类型表现的成因分析： • 1、一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他； • 2、很多人自不量力，要求升迁，心里准备好，但能力没有准备好。 • （1）老板跟主管的错，盲目升迁。 • （2）自己的错，因为自己不晓得自己的斤两。 • 了解自己很重要。每个人都想当总经理，这个叫心理准备好。当上总经理
《卓有成效的管理者》第六章决策的要素
《卓有成效的管理者》第六章决策的要素第六章决策的要素管理者之所以为管理者，正式由于他拥有特殊的地位和知识，所以⼈们期望他能做出对整个组织、绩效、和成果具有特殊影响的决策。
因此卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。
他们知道最棘⼿的问题的决策，是正反两⾯折中的决策，他们能分辨正反两⾯的差异。
他们知道在整个决策的过程中，最费事的不是决策本⾝，⽽是决策的推⾏。
⼀项决策如果不能付诸⾏动，就称不上事真正的决策，最多知识⼀种良好的意愿。
也就是说，有效的决策虽然事以⾼层次的理性认识为基础，但决策的推⾏必须尽可能的接近⼯作层⾯，必须⼒求简单。
有关决策的案例研究此部分介绍了数个案例，其内容各不相同，所解决的问题各不相同，但却有⼏项相同的特性，那就是：他们解决的问题，都是着眼于最⾼层次的观念性的⼈事，他们先透彻的思考该决定的事什么，然后研究制定决策时采⽤的原则。
换句话说，他们的决策不是为了当时的需要，⽽是战略性的考虑。
决策的五个要素⼀、要确实了解问题的性质，如果问题时经常性的，那就只能通过⼀项建⽴规则或者原则的决策才能解决。
1. 按问题发⽣的情况来说⼀般可以分成四类：1. 第⼀类是真正经常性的问题，发⽣的个别问题，知识⼀种表⾯现象。
2. 第⼆类问题虽然时某⼀特殊情况下偶然发⽣，但在性质上仍然是⼀项经常性问题。
3. 第三类问题，才是真正的偶发事件。
4. 第四类问题，⾸次出现的“经常性事件”除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要⼀种“经常性的解决⽅法”，换⾔之，需要制定⼀种规则，⼀种政策或者⼀种原则，⼀旦有了正确的原则，⼀切蕾丝的问题的解决旧将易如反掌，问题再度发⽣时，即可依据原则去处理了。
只有第三类的偶发事件才有必要个别对付，没有原理原则可循。
我们经常犯的错误：1. 便是误将经常问题视为⼀连串的偶发问题2. 另外⼀种常犯的错误是误将真正的新问题视为久病复发，因⽽仍旧使⽤旧原则3. 第三类常见的错误，是对某些根本性的问题的界定似是⽽⾮4. 最后⼀种错误，是只看到问题的部分，⽽没有看清全貌。
行政管理人员的修炼6
行政管理人员的修炼6
过多的压力
n 使你变得工作效率低下——业绩和生产 率低下。
n 过度紧张使你无法完成任务——一事无 成。
n 为了安慰你自己，沉溺于吃零食、吸烟 或喝酒。
行政管理人员的修炼6
2.界定压力
n 组织文化 n 工作特性 n 人的因素
行政管理人员的修炼6
组织文化
n 处于一个团体之中。 n 规章、条例稳定的程度和变化的趋势等
行政管理人员的修炼6
⑵ 是什么影响你的想法？
n 以前经历过的事 n 初次遇到某件事 n 生活中其他方面的进展情况 n 某个特定时间的感觉 n 自己单打独斗还是有人帮忙？ n 你的信仰和价值观 n 你的个性
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⑶ 选择你的想法
n 第一、通过以下的途径，可以产生不同 的想法
n写 n 假设你是其他人 n讲
行政管理人员的修炼6
2020/12/6
Hale Waihona Puke 行政管理人员的修炼6课程程序
n 了解压力 n 战胜压力 n 放松自我
行政管理人员的修炼6
自我测试㈠：
1．一旦工作发生差错，立刻责备自己。 〔A〕从不 〔B〕有时 〔C〕经常 〔D〕总是 2． 一直积压问题，然后总想发作。 〔A〕从不 〔B〕有时 〔C〕经常 〔D〕总是 3． 全力工作以忘记私人问题。 〔A〕从不 〔B〕有时 〔C〕经常 〔D〕总是 4． 遭受压力时，注意到自身行为有不良表现。 〔A〕从不 〔B〕有时 〔C〕经常 〔D〕总是 5． 只看到生活中的消极方面而忽视积极方面。 〔A〕从不 〔B〕有时 〔C〕经常 〔D〕总是 6． 环境发生变化时，感觉不适。 〔A〕从不 〔B〕有时 〔C〕经常 〔D〕总是
行政管理人员的修炼6
管理学第6章
管 理 学
小结
从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、 从本质上说 ，建立基础不同： 管理是建立在合法的 、 有报酬的和强制性的权力基础上的； 有报酬的和强制性的权力基础上的 ； 领导可能是建立 在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的， 在合法的 、 有报酬的和强制性权力基础上的 ， 但更多 的是建立在个人影响力、 的是建立在个人影响力 、 专长权及模范作用等基础上 的。 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
方式 以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 以行政命令的方式实现， 自觉接受， 是一种外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职 追随、信赖、爱戴 追随、信赖、 服从、敬畏， 、离职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响
福建师范大学旅游学院
管 理 学
二、领导的作用
指挥作用－－指点迷津、 指挥作用－－指点迷津、明确 －－指点迷津 方向； 方向； 协调作用－－协调关系、 －－协调关系 协调作用－－协调关系、调解 矛盾； 矛盾； 激励作用－－排忧解难、 －－排忧解难 激励作用－－排忧解难、鼓舞 斗志； 斗志； 引导不同职工的努力朝向 同一个目标,协调职工不同时空 同一个目标 协调职工不同时空 的贡献,激发职工工作热情 激发职工工作热情,在 的贡献 激发职工工作热情 在 企业经营活动中保持高昂的积 极性. 极性
1.1方式为贫乏型（放任型）管理, 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务 方式为贫乏型 都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以 都不太关心，领导者对职工漠不关心, 最低限度来完成必须做的工作 1.9方式为俱乐部型管理 领导者非常关注职工的情况， 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况， 方式为俱乐部型管理, 支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心 支持、关心和体谅职工, （不重视指挥、监督、规章制度） 不重视指挥、监督、规章制度）
卓有成效的管理者第六章读书笔记
卓有成效的管理者第六章读书笔记在的第六章中，作者深入探讨了如何做出有效的决策。
这一章节让我有种恍然大悟的感觉，就像是在迷雾中突然找到了清晰的方向。
作者提到，有效的决策并不是从收集一堆事实开始，而是先有自己的见解。
这真的是打破了我之前的认知。
以前我总觉得，做决策嘛，就得把方方面面的情况都了解得透透的，然后才能下结论。
但作者说，要是等到所有事实都清清楚楚了，说不定黄花菜都凉了，机会早就溜走啦。
就拿我自己的一次经历来说吧。
有一回，我们公司要决定是否推出一款新产品。
大家一开始就忙着收集各种市场数据、竞品分析，搞了好几个星期，还是没个定论。
我呢，心里倒是有个初步的想法，觉得这个产品有市场，能行。
可其他人都觉得证据还不足，不能轻易下结论。
结果呢，就在我们还在纠结的时候，另一家公司抢先推出了类似的产品，而且大获成功。
我们这才傻眼了，后悔当初没有早点下决心。
作者还强调，决策要分两步走，先做是非判断，再做折中妥协。
这让我想起了之前和朋友一起出去旅游规划路线的事儿。
我们一群人对目的地有各种想法，有人想去海边享受阳光沙滩，有人想去山里感受大自然的宁静。
这时候，就得先判断哪个是我们这次旅游最主要的目的，是放松休闲还是探险挑战。
等确定了大方向，再在具体的行程安排上做些妥协，比如在海边多待一天还是在山里多待一天。
另外，作者说有效的决策要行动起来才能检验。
这可太对啦！有次我在家想要重新布置一下房间，想了好多方案，在纸上画来画去。
可就是不动手，总觉得还没想完美。
结果呢，想得我头都大了，还是没个满意的结果。
最后一咬牙，先按照一个大概的想法开始搬家具、换布置，在行动的过程中再调整。
嘿，没想到最后弄出来的效果还真不错！还有啊，做决策的时候，不能被那些看似有理其实没啥用的反对意见给搅和了。
我之前组织过一次同学聚会，有人说这个时间不合适，有人说那个地点不好。
我差点就被他们说晕了，差点就放弃了。
但我仔细一想，那些反对意见其实都不是关键问题，只要把主要的几个方面安排好，聚会肯定能成。
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2012-5-22
第六单元：基层主管必备的管理理论基础 第六单元：
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• 陈教授到目前为止都是这么做，陈教授现在是五家公司的总经
理，或者是执行官，这五家公司在全世界各地都有厂，加起来总员工 人数现在已经到两万多人，每一年肩膀要扛的业绩是人民币七百个亿。 还有机会和大家做分享。很多人都很好奇，说是怎么做到的。陈列教 授告诉各位答案，他只是落实做PDCA，其它没什么。每年的十月份， 就是订明年年度计划的时候，十二月底一切完成之后，一月一号开 始照表操课，此时不会再乱出主意，只是每天就盯着进度， 此时不会再乱出主意， 所以成效就不一样。
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不要认为理论是理论，实做比较重要，其实两个都重要。因为理论是实 做的汇总，实做是理论的印证，这个绝对是分不开的。 做的汇总，实做是理论的印证 汇总
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础 • 二、管理循环
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
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• 督促力不是说：我觉得你工作不投入。 • 督促力是说：不是讲好应该在十月四号要给我，为什么今天十月五号我
还看不到？
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
实操案例
• 从现在开始强化落实这一点，未来你在管理者的角色扮演上，一定非 常成功，你的团队就会好，你的事业版图再怎么大也不会乱。
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2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础 • 五、坐标理论
• • • • • • • • • • • • • • • • 座标理论由美国管理学家而莱克和穆顿在1964年出版的《管理方格》一书提出。 大内威廉在1981年出版的《Z理论》一书中提出的Z理论也来自于坐标理论。
• 企业要好你的团队要强。 企业要好你的团队要强。
2012-5-22
第六单元：基层主管必备的管理理论基础 第六单元： • 四、行政管理
• • 在19世纪20年代，管理学者费尧氏 费尧氏提出行政管理的主张。 费尧氏
行政管理的主张跟科学管理是一致的，只是诉求重点不一样，科学管理用在生产 现场在车间场里面，行政管理用在办公室 办公室。档案管理、办公室的环境这一些的概念 办公室 通通都是行政管理的重点。 行政管理就是日本人后来倡导的5S。 5S是随时都要维持那个水平 开始学当主管，第一件事先学管理循环。 第二件事情学到导入正统的运作。 弹性。 基层就是要要求效率 效率，基层就是不能够随便有弹性 弹性 效率 这一些基本功从基层主管就要开始学起来，而对于中阶主管，这些已成为责无旁贷， 运作得十分顺手的。
2012-5-22
第六单元：基层主管必备的管理理论基础 第六单元：
• 一个企业在作业上好不好，不是高阶主管的功劳，是基层主管的功劳。 • 人性管理在1930年代出现，1940年代结束。人性管理不适合的原因 是，一谈人性你就不敢要求，你就不好意思要求。 • 基层主管必备科学管理，敢要求就是科学管理的强调，要求是标准化 和同心协力的效率化。可能说严格要求他们就没有办法来，赶快筛选 淘汰。 • 不是说不要去尊重人，做为个别个体我们尊重，可是在职场就是要要 求。绩效管理才是关键。
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横坐标代表对工作 工作的要求，纵坐标代表对人的关心 工作 人
2012-5-22
第六单元：基层主管必备的管理理论基础 第六单元：
• • • 所有的管理者分成为五种类型： 第一种类型是在0对0的位置，这种主管对人也没有关心，对工作也从来不要求，叫做无能 对 无能 型主管。 第二种类型是在9对9的位置，这种主管对人是超级的关心，对工作也是超级的要求，叫做 对 完美型主管。 完美
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
• 计划VS执行结果 计划 执行结果就变成是检视 检视。当出现不完美的结果时，就要看改 改 执行结果 检视 善行动。 • 有效的改善行动要求：第一，当事人的改善力要强；第二，管理者的 改善力要强。当事人改善行动不强时，当主管的人就要带着改善。 • 改善行动会样生新的工作的重点，就变成目标 目标，再由目标产生计划 计划。 目标 计划 • 把O’PDCA循环图牢牢背起来。不管是公领域还是私领域都会受益无 穷。 • 从基层主管就养成这一个习惯，位阶越高心里就会越笃定。 • 目标计划不明确，乱象就会产生，乱象的产生来源于自己。
第六单元：基层主管必备的管理理论基础 第六单元： • 一、学习管理理论的必要性
• 新手主管指的是：从基层被提升上来，然后开始当主管，但是由于他没有
具备基本的理论架构的认知，所以就会变成手忙脚乱。 • 很多企业成长扩大之后反而乱，问题出在基层主管的管理动作 动作不对，或是管 动作 理认知 认知偏差。 认知 在学做管理者的过程来学理论，可以让我们得到事半功倍 事半功倍的效果。 事半功倍
第三种类型在9对0的位置。这种主管对人是超级的好，对事情是超级的不尊重， 对 这种主管叫乡愿 乡愿型主管。 乡愿 第四种类型在0对9的位置。这种主管对人是超级不关心，对工作是超级要求，这 对 种叫做严苛 严苛型主管。 严苛
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
第五种类型在5对5的位置。代表对人是关心一半对事要求一半，这个叫 对 民主型主管。这属于半调子主管。
2012-5-22
第六单元：基层主管必备的管理理论基础 第六单元： • 三、科学管理
• 科学管理是19世纪初期由美国的泰勒 泰勒提出来的。 泰勒
• 科学管理源自于美国的西点军校的管理，然后被用在美国的车间管理，就是我们俗称 的工厂管理。
•
泰勒强调的第一个是效率 效率。在效率的追求上，必须要每一个作业、每一个 每一个作业、 效率 精准。 工作站，都要非常的精准 精准 精准的意思是：每一个工作站应该做多少？产生怎么样的效率？
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
本单元主要内容： 本单元主要内容：
一个成功的管理者为什么要学习管理理论？ 管理循环、科学管理、行政管理、管理方格理论 在管理实践中的指导意义。 一、学习管理理论的必要性 二、管理循环 三、科学管理 四、行政管理 五、座标理论
2012-5-22
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• 分工这一个名词是在1776年由经济学之父、古典经济学派创始人亚当斯密斯在
其著作《国富论》中提出，由泰勒落实。
2012-5-22
第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
• • • • • • • • • 亚当斯密斯倡导的三个重要概念： 第一：分工；第二：利润；第三：贸易 没有利润的经营是一个罪恶。一个企业由上到下，大家都要有利润观念。 泰勒认为：要提升效率的做法，应该要大家分工。一条生产线假设有十个工作站，每 一个工作站专精做一件事情。 第一，因为熟练速度快。 快 第二，作业品质 品质为熟练会更好。 品质 综上，泰勒的科学管理讲两个重点： 第一个效率，本份工作的熟能生巧。 第二个团队效益游要能够衔接。
• • • 主管人员的第一堂课是学PDCA。叫做管理循环 管理循环。 管理循环 PDCA前面加一个O，是因为计划没有目标，还是枉然。 当一个管理者凡事要养成做计划的习惯，这个计划指的是工作计划，有了工 作计划之后，就按照工作计划落实的去执行。 做工作计划是公司的基本动作，公司会乱是因为： 第一：没做计划 第二：有做计划，但没照计划行事。 照表操课整个运作的管理的效果就会产生。
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9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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第六单元： 第六单元：基层主管必备的管理理论基础
• 所有的主管都要朝（9、9）这个阶段进步。 所有的主管都要朝（ 、 ）这个阶段进步。
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结合大陆的人力资源环境，建议我们在管理实践中应该：对人不要去过度关心，对工 作必须给予比较严格的要求。所以图形应该落在：关心就在3到4，工作要求在7到8 到 到 这个阶段。
2012-5-22
2012-5-22