模拟内部利润模式在企业发展的尝试
关于推行模拟利润中心的思考
的改革 、 管理模式的创新 、 业务流程的重组 ， 有关专家也进 将经营绩效与个人收入挂钩 ， 从而构建一个较 为完整 的企 行了理论上的探讨 。比如 ２ ０ 世纪 ９ ０年代邯钢实行“ 模拟 业 内部市场 ， 形成企业 内部 的用 户关 系链 ， 逐步建立起 企 市场核 算 ， 实行成本否决” 模式 ； 上海三 电贝洱创建 “ 人人 业 内各部门、 单位之间遵循市场规则的经营运作机制 。
精神 ，山东 中烟公司积极顺应市场经济的发展形势和要 问题的困挠。 各单位之间争投资 、 比规模 ， 预算管理无法深
求， 结合 自身实际 ， 探索推行“ 模拟利润 中心” ， 以期进一步 入 ， 成本费用得不到有效控制 ， 经营管理责任落不到实处 。 山东中烟从 ２ ０ ０ ９ 年开始引入 内部市场化思路 ， 在各 规范企 业运营机制 ， 明确经营管理责任 ， 提 高企业运行效 为此 ， 率， 激发 部门 、 员工工作积极性 、 主动性和创新性 ， 增 强企 卷烟厂试行 “ 模拟利润 中心 ” ， 后来在营销 中心 、 国际业务
计评价考核指标 。 但如前所述 ， 在企业集团化运营 、 业 务流
吃大锅饭的问题还不 同程度地存在 ， 导致员工主动参与市 程重组的进程 中， 许多生产厂 已经从利润中心变成了一个 场竞争的意识和能力不强 ， 工作 的积极性 、 主动性 和创新 纯粹 的成本 中心 ， 只负责按集 团指 示组织生产 、 控制成本
绩效评价体系 、 财 务内部控制体 系 ， 成本费 用得不 到有效 控制 ， 员工工 资收入没能完全 与工作绩 效 、 劳动付 出挂钩 ，
通常我们根据拥有经营决策权限 的大 小 、以及对成
润中心 、 成本 中心 、 费用中心等 ， 并根据其责任权限区别设
模拟利润中心管理提高企业盈利能力论文
模拟利润中心管理提高企业盈利能力[摘要]本文主要探讨了企业盈利能力的提高。
[关键词]企业盈利能力体系在mba的学习过程中，本人听取了中国社会科学院研究生院经济学博士李海舰先生的新战略管理教程。
在授课过程中，李博士对相关内容做了深入浅出的讲解，明确了“把市场做成网络、把部门做成市场、把员工做成公司、把客户做成员工、把有边界企业做成无边界企业、利润来自体系”等多方面内容，有关新战略管理的多方面内容使我耳目一新，对企业管理有了新的认识。
课后，本人结合所在单位的实际情况，进行了思考，认为“利润来自于体系”理论对于提高工业企业的整体盈利能力有极大的提高，对此，本人论述如下：一、体系的设计思路工业企业的组织架构一般包括管理处(科)室(如：财务处)、与生产有关的处(科)室(如：生产处、产品配套处)、生产分厂及销售部门。
我们建立的体系应该是最大限度的符合各单位的具体情况，使各单位在体系中最大限度发挥自身作用，自主的实现有效经营，使管理者把精力从日常拖沓冗长的管理工作中解放出来，提高工作效率和效果。
二、体系的具体设计内容1、针对生产分厂的体系设计。
随着市场经济的引入，企业中研发与销售部门的重要程度在不断提高，与之相对应的，生产分厂虽然是企业中的价值创造单元，但由于生产分厂只是按照既定的订单进行机械的加工正日益不被重视，分厂人员的工作积极性正日益下降。
由此，我们认为应该对生产分厂重新定位，设计其工作程序，提高其在创造价值、控制成本方面的作用。
在具体的工作中，首先将生产分厂按照产品出产的序列重新分类，即大致分为毛坯生产(采购)、零件粗加工、热处理、零件精加工、装配几个部分，使各分厂对零件的加工处理形成单一的顺序，有利于体系的整体规划；其次，根据产品的销售价格刨除正常的利润和摊销的期间费用后确定合理的产品内部价格，将内部价格中的材料成本模拟剔除，即得到产品零件的加工价格和装配价格，再利用合理的分摊将每一种零件的加工价格分摊到每个分厂即可得到每个分厂的出厂价格和进厂价格，由此，分厂全部的转出零件的价格加总即是分厂的总收入，而分厂全部领用零件(毛坯)的价格加总即构成分厂的总成本，其差额就是分厂生产该产品零件的毛利润；第三，针对分厂的费用进行分类，主要分为可控费用、半可控费用和非可控费用，具体内容及处理方法说明如下：可控费用主要包括分厂可以控制的费用，例如：人员工资及各项基金、修理费、低值易耗品、废品损失等；半可控费用主要包括设备采购费、设备折旧等；不可控费用主要包括房屋投资及折旧等。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析【摘要】本文主要介绍了基地公司实行模拟利润中心考核模式的相关内容。
在介绍了模拟利润中心考核模式的背景，阐明了基地公司实施该模式的目的，并说明了本文的研究意义。
在详细阐述了模拟利润中心考核模式的定义与特点，以及基地公司实施该模式的具体步骤和影响。
同时分析了该模式的优缺点，并提出了实施策略。
在对基地公司实行模拟利润中心考核模式的可行性进行了分析，提出了未来发展建议，总结了模式的效果。
通过本文的研究，可以更好地了解基地公司实行模拟利润中心考核模式的作用和影响，为企业管理实践提供参考。
【关键词】模拟利润中心考核模式、基地公司、管理、影响、优缺点、实施策略、可行性分析、发展建议、效果。
1. 引言1.1 介绍模拟利润中心考核模式的背景模拟利润中心考核模式是一种管理制度，它源于20世纪初期的美国企业管理实践，旨在对企业各个部门的表现进行全面评估和激励。
在过去的几十年中，随着市场竞争的加剧和企业管理理念的不断发展，越来越多的公司开始关注利润中心的考核模式，以提高企业的管理效率和绩效。
模拟利润中心考核模式的背景主要包括两个方面：一是市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业面临着更加复杂和多变的市场环境，要求企业管理者更加注重经营效益和绩效评估；二是企业内部各个部门之间存在着信息不对称和利益冲突，传统的考核模式无法有效地激励员工和调动部门间的合作与竞争。
引入模拟利润中心考核模式成为许多企业的选择。
该模式通过设定利润中心的目标和考核指标，使各个部门以利润为导向，增强部门间的竞争意识和合作意识，进而提高整体企业的绩效和竞争力。
在这种模式下，每个部门都被视为一个独立的利润中心，需要对自己的经营绩效负责，并与其他部门进行比较和竞争。
这种考核模式强调以经济利益为核心，注重企业的长期发展和持续创新。
1.2 阐明基地公司实施模拟利润中心考核模式的目的基地公司实施模拟利润中心考核模式的目的是为了提高经营效率和管理水平，实现利润最大化。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润的管理和考核变得日益重要。
特别是对于基地公司这样的大型企业，如何有效管理利润成为了一个亟待解决的问题。
基地公司实行模拟利润中心考核模式，即将公司内部各个部门视为独立的利润中心，利润中心内部进行模拟经营，以实现利润最大化。
本文将从多个角度对这一模式进行分析，探讨其优势和挑战。
模拟利润中心考核模式有助于激发内部部门的活力。
由于利润中心需要为自己的利润负责，各个部门的经理和员工将更加积极地思考如何提高利润，并采取相应的措施。
在这种模式下，部门之间的竞争也可以激发出更多的创新和活力，有利于企业整体的发展。
模拟利润中心考核模式有助于透明并激发公司整体的经营潜力。
通过模拟经营，各个利润中心的业绩和贡献得以清晰地展现出来，在这种透明度下，公司的管理层可以更好地评估各个部门的表现，并对其进行激励和引导。
也有助于公司整体的经营潜力的发掘，因为各个利润中心的模拟经营可以在一定程度上代表了公司整体的潜力。
模拟利润中心考核模式有助于提高企业整体的适应能力。
在市场和经济环境的不断变化下，企业需要保持灵活，快速调整和适应市场变化。
而模拟经营可以使各个部门更加独立和灵活，能够更好地应对市场的变化，有利于提高企业整体的适应能力。
模拟利润中心考核模式也面临着一些挑战。
利润中心之间的竞争可能导致资源的浪费和重复投资。
在追求利润最大化的过程中，部门可能会为了自己的利益而过度投入某些资源，而忽视了整体的资源分配和利用。
模拟经营可能会导致信息不对称和风险传导不畅。
各个利润中心的经理和员工对于市场和公司整体的信息可能存在偏差，而这些信息偏差可能会在资源配置和决策上产生负面影响。
模拟经营也可能会导致部门之间的合作和沟通不畅。
在追求自己利益的部门之间的合作可能会出现问题，有可能影响到公司整体的发展。
虽然模拟利润中心考核模式能够有效激发内部部门的活力，透明并激发公司整体的经营潜力，以及提高企业整体的适应能力，但也需要注意应对资源浪费，信息不对称和合作沟通等问题。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析模拟利润中心考核模式是一种管理模式，通过将公司组织划分为不同的利润中心，来实现绩效考核和激励机制。
基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析包括以下几个方面：首先，模拟利润中心考核模式可以促进企业内部的横向管理和协作。
将公司组织划分为利润中心，每个利润中心担负一定的业务和利润目标。
通过利润中心之间的互相竞争和协作，可以促进各个利润中心之间的横向管理和协作，加强资源的共享与优化，提高整体绩效。
第三，模拟利润中心考核模式可以提高决策的效率和灵活性。
利润中心拥有一定的决策权和经济责任，能够更加灵活地应对市场环境的变化。
利润中心通过综合考虑市场需求和公司资源，能够制定适应性更强的业务战略和决策，从而提高决策的效率和灵活性，为企业的长期发展提供有力支撑。
此外，模拟利润中心考核模式还可以借鉴和学习不同利润中心之间的先进经验和做法。
不同利润中心在经营过程中总会积累一定的经验和教训，通过模拟利润中心考核模式，可以借鉴和学习各个利润中心之间的先进经验和做法，进一步改进和优化企业的经营管理模式。
当然，模拟利润中心考核模式也存在一些挑战和问题。
首先是利润中心之间的利益冲突问题。
不同利润中心之间的利益往往存在较大差异，如果没有有效的协调机制，容易导致利益冲突和资源浪费。
其次是利润中心的目标与整体目标的协调问题。
利润中心追求的是部门或个人的利益最大化，而整体目标则是公司的利益最大化，如何在二者之间找到平衡点是一个挑战。
综上所述，模拟利润中心考核模式对于基地公司来说既有优势也面临挑战。
通过合理的设计和安排，可以最大限度地发挥模拟利润中心考核模式的优势，实现利益的最大化和整体绩效的提升。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析一、模拟利润中心考核模式的概念和特点模拟利润中心考核模式是指将公司内的某个单位或部门，按照利润中心的标准来进行考核和管理。
这意味着该部门的负责人需要对部门的业务运作和利润负责，包括成本的控制、销售的提升等。
对于基地公司来说，这意味着将公司内的某个业务板块或项目视为一个利润中心来管理，负责人需要针对该业务板块或项目负责并进行利润考核。
模拟利润中心考核模式相比传统的核算方式，具有以下几个特点：一是加强业务主体责任。
模拟利润中心考核模式下，每个利润中心的负责人对于中心的业务运作和利润有更为明确的责任，对中心的经营绩效有更强的激励。
二是更有利于激发员工的积极性。
因为利润中心的负责人会希望通过提升中心的业务表现来获得更高的考核结果，而这就需要中心内部员工的积极合作和努力。
三是更有利于实现公司整体利益最大化。
因为每个利润中心的负责人都将会按照自己中心的业绩考核标准和公司的整体利益来进行决策。
这意味着，公司各部门之间相互合作的状况将会得到增强。
可以帮助公司加强业务板块的管理。
基地公司涉及多个业务板块，每个板块都是相对独立的，因此很有必要加强对每个板块的管理。
实行模拟利润中心考核模式，可以将每个业务板块视为一个利润中心，由板块的负责人对板块的业务运作和利润负责，为公司的业务板块管理提供了一个有效的手段。
可以激发员工的积极性。
基地公司的员工大多从事生产和经营工作，而对于生产和经营类工作，员工的积极性是非常重要的。
实行模拟利润中心考核模式，可以让每个业务板块的员工明确自己的目标和责任，对于企业的生产经营活动将会更加有动力。
可以促进公司整体绩效管理的提升。
整个基地公司将由各个业务板块构成，这些业务板块的绩效将直接影响到整个公司的绩效。
实行模拟利润中心考核模式，可以让每个板块的经营活动和公司的整体利益相挂钩，从而促进整个公司的绩效管理的提升。
基地公司实行模拟利润中心考核模式也面临一些挑战。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析【摘要】本文围绕基地公司实行模拟利润中心考核模式展开分析，引言部分包括背景介绍、研究意义和研究目的。
正文部分分析模拟利润中心考核模式的含义、基地公司实行该模式的原因、优势与劣势、效果评价以及在基地公司中的应用策略。
结论部分对模拟利润中心考核模式的可行性进行分析，提出基地公司实行该模式的建议，并展望未来研究方向。
通过本文的研究，有望为基地公司实施模拟利润中心考核模式提供理论支持和实践指导，促进公司绩效管理的提升，促进企业的可持续发展。
【关键词】关键词：模拟利润中心考核模式、基地公司、分析、优势、劣势、效果评价、应用策略、可行性分析、建议、未来研究方向。
1. 引言1.1 背景介绍近年来，随着市场竞争的日益激烈和经营环境的不断变化，企业管理面临着越来越大的挑战。
为了更好地提高企业的运营效率和管理水平，越来越多的公司开始尝试引入模拟利润中心考核模式。
模拟利润中心考核模式是指将公司内部各部门或项目视作独立的利润中心，通过模拟真实市场环境，进行绩效评估和激励机制的管理方式。
在这样的背景下，本文旨在对基地公司实行模拟利润中心考核模式进行深入探讨，分析其含义、原因、优势与劣势、效果评价以及应用策略，旨在为基地公司的管理决策提供参考依据。
通过对模拟利润中心考核模式的研究分析，可以为基地公司实现持续发展和提升竞争力提供有益启示。
1.2 研究意义研究基地公司实行模拟利润中心考核模式的意义在于促进企业管理制度的创新和完善。
基地公司作为企业内部的重要管理单位，其管理方式直接关系到企业整体效益的提升。
借鉴模拟利润中心考核模式的管理理念和经验，有助于基地公司改进管理模式、提高管理效率，进而推动企业整体管理水平的提升。
研究基地公司实行模拟利润中心考核模式的意义在于激发员工的工作积极性和创造力。
模拟利润中心考核模式强调员工的责任意识和绩效导向，可以有效激励员工积极投入工作、主动学习知识、提高绩效水平，从而推动基地公司的业务发展和创新能力提升。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析基地公司实行模拟利润中心考核模式是目前企业管理领域中的一种颇具创新性的管理模式。
该模式通过将公司分为若干个利润中心，模拟真实市场竞争环境，使每个利润中心能够独立经营、自负盈亏、争取最大化利润。
这种模式不仅能够激发员工的积极性，提高工作效率，还能够实现公司整体利益最大化。
在本文中，将对基地公司实行模拟利润中心考核模式进行详细的分析。
模拟利润中心考核模式的实施可以有效落实“责权利一致”的管理原则。
传统的公司管理模式中，决策者和执行者的责权利是不一致的，导致了决策者往往无法准确了解执行者的实际情况，不能切实了解到底哪些工作是真正增加利润的，而将资源投入到不合适的地方。
而模拟利润中心考核模式通过给每个利润中心独立的责权利，使决策者与执行者的责权利一致，能够更加准确地把握企业各项关键业务的运营情况，进而优化资源配置，提高整体利益。
模拟利润中心考核模式能够促进企业内部的横向沟通和合作。
在传统的公司管理模式下，不同部门之间常常存在信息不对称和利益不统一的问题，导致各部门之间往往形成“信息孤岛”，无法形成合力。
而模拟利润中心考核模式通过将不同利润中心之间的业绩进行对比，可以明确地看到各个利润中心的贡献度和差距，从而促使各个利润中心之间进行交流和合作，推动企业内部协同发展。
模拟利润中心考核模式能够激发员工的积极性和创造力。
模拟利润中心考核模式下，每个利润中心可以自主制定经营计划和目标，并通过业绩考核和奖励制度将业绩与个人利益相挂钩。
这样一来，每个员工都能够感受到自己的业绩直接关系到个人利益的增长，从而激发出更大的工作热情和创造力。
模拟利润中心考核模式还允许员工参与决策，使他们能够更好地发挥自己的才能和创意，增强自身的责任感和归属感。
模拟利润中心考核模式能够帮助企业建立全新的绩效管理体系。
在传统的绩效管理体系中，往往只关注员工的个人表现，无法真实反映团队和部门的整体表现。
而模拟利润中心考核模式通过将绩效评估的重点放在利润中心上，能够更加准确地评估团队和部门的整体业绩，为企业制定科学合理的奖惩措施提供了依据，有利于优化企业绩效管理，提高管理水平。
公司模拟利润考核方案
公司模拟利润考核方案
以下是一个公司模拟利润考核方案的范例，你可以根据具体的需求和情况进行调整：《公司模拟利润考核方案》
一、考核目的
1. 提高员工的绩效和公司的盈利能力。
2. 鼓励员工积极参与公司的经营管理。
3. 发现和解决公司经营中存在的问题。
二、考核范围
全体员工
三、考核周期
[具体考核周期]
四、考核内容
1. 部门模拟利润：根据各部门的业务特点和成本结构，计算其模拟利润。
2. 个人绩效指标：根据员工的岗位职责和工作目标，设定相应的绩效指标。
五、考核方法
1. 确定各部门的模拟利润目标。
2. 定期收集和分析各部门的实际经营数据。
3. 将实际经营数据与模拟利润目标进行对比，评估各部门的绩效。
六、考核结果应用
1. 绩效奖金：根据考核结果，发放相应的绩效奖金。
2. 晋升和调薪：考核结果作为员工晋升和调薪的重要依据。
3. 培训和发展：根据考核结果，为员工提供针对性的培训和发展机会。
七、注意事项
1. 确保数据的准确性和真实性。
2. 定期反馈和沟通考核结果。
3. 根据实际情况，适时调整考核方案。
通过实施模拟利润考核方案，公司可以更好地激励员工关注公司的整体经营状况，提高员工的绩效和公司的盈利能力，实现公司和员工的共同发展。
模拟利润总结
模拟利润总结在这次模拟经营的过程中，我担任了利润总结的角色。
通过分析和总结我们的经营情况，我能够更好地了解我们的经营状况，找出问题并提出解决方案。
以下是我对模拟利润的总结和分析。
利润概况我们的模拟利润总额为XXX，较上期增长了XX%。
这是一个非常不错的成绩，显示出我们的经营策略是成功的。
然而，我们也要关注我们的利润结构，了解不同部分的贡献和潜在的发展机会。
产品利润分析在我们的产品中，XXXX是最具盈利能力的。
它贡献了总利润的XX%。
这个高盈利产品是我们的主要利润来源，因此我们应该继续关注和推广它。
另一方面，XXXX的利润贡献较低，我们需要仔细评估其市场需求和竞争力，并提出相应的市场策略来提升其利润。
成本控制成本控制是保证利润增长的关键。
在这次模拟经营中，我们成功地控制了原材料和劳动力成本，使得利润能够稳步增长。
然而，我们还需要进一步优化供应链和生产流程，以降低成本并提高效率。
另外，我们还应该关注其他间接成本，如市场营销费用和管理费用，通过精确的成本核算和合理的成本控制，提高利润水平。
销售渠道优化销售渠道的选择对利润的影响也非常重要。
在这次模拟经营中，我们主要通过线上销售渠道实现了销售额的增长。
然而，我们也可以考虑拓展线下渠道，如开设实体店面或与零售商合作。
这样一来，我们可以进一步提高销售额和利润。
市场调研和竞争分析对于利润增长，市场调研和竞争分析是非常重要的工具。
通过深入了解我们的目标市场和竞争对手，我们能够更好地制定营销策略，提高我们的市场占有率和利润。
未来发展机会通过这次模拟经营，我们也发现了一些潜在的发展机会。
例如，我们可以通过产品创新来满足市场需求，并提高产品附加值和利润。
我们还可以与相关行业合作，进行跨界合作，拓宽我们的产品范围。
此外，当今社会对环保和可持续发展的关注度也越来越高，我们可以借此机会推出环保产品，满足潜在消费者的需求。
总结综上所述，通过这次模拟经营，我们获得了不错的利润成绩。
企业经营模拟实习心得
企业经营模拟实习心得在这次企业经营模拟实中，我有幸扮演了一名企业的经营者，通过模拟的方式，真实地体验到了企业经营的各个环节和挑战。
在实过程中，我积累了一些宝贵的经验和教训。
首先，我学会了如何制定合理的经营策略。
企业经营过程中，关键的一点就是制定一个清晰明确的经营目标，并根据目标制定相应的战略。
我深刻体会到，仅仅追求高利润并不是一个长久之计，产品质量、品牌形象和客户关系等方面同样重要。
因此，合理分配资源，坚持创新发展，不断提升企业价值成为了我的核心经营策略。
其次，我意识到了团队合作的重要性。
一个成功的企业无法仅仅依靠一人之力，而是需要一个高效协作的团队。
在模拟实中，我需要与同事们进行有效的沟通和协调，共同解决问题。
通过团队合作，我们能够集思广益，共同面对挑战，取得出色的业绩。
然而，我也发现了一些需要改进的地方。
首先是沟通能力，我发现在与同事沟通时，有时候我表达不够清晰明了，导致出现误解。
因此，我意识到需要提升自己的沟通技巧，尤其是在团队合作和领导下属时更加注重细节和清晰度。
其次是灵活性和应变能力，在企业经营中，时刻需要面对各种挑战和变化，并及时做出调整。
我意识到要更加敏锐地察觉变化，并迅速采取应对措施，以适应市场和竞争的变化。
总的来说，这次企业经营模拟实习给了我一个很好的机会，增强了我的全面素质和经营意识。
通过这次实习，我学会了如何制定合理的经营策略，加强了团队合作能力，并意识到自己需要进一步提升沟通能力和应变能力。
相信这些经验将对我未来的职业发展有重要的启示和帮助。
利润模型与企业持续发展研究
利润模型与企业持续发展研究在市场竞争越来越激烈的环境下，企业的利润模型越来越成为其生存和发展的关键因素。
利润模型是指企业在生产经营活动中所采用的、从中获取收益的模式。
不同的利润模型，对企业的发展有重要的影响。
本文将探讨利润模型与企业的持续发展之间的关系。
一、传统利润模型的局限性传统的利润模型往往以降低成本为主要手段，不断压缩成本，提高生产效率，以提高企业的利润为目标。
然而，这种模式的局限性在于企业仅仅是通过提高生产效率和降低成本来获取利润，却忽视了市场需求对企业的影响。
随着市场环境的变化，消费者的需求也在不断变化，企业必须及时调整自己的产品和服务以适应市场需求，否则就会失去市场。
传统利润模型只关注生产和成本，忽视了市场需求的变化，导致企业难以立足市场。
二、创新利润模型的优势创新利润模型是指以创新为核心内容，通过开发新产品和服务，满足市场需求，提高企业利润。
这种模式的最大优势是能够更好地适应市场需求，同时也能够提高企业的竞争力。
创新利润模型还可以通过增强企业的品牌价值和提高企业的服务质量来提升企业的利润。
创新利润模型中的核心是创新，企业必须具备良好的创新能力。
创新能力不仅包括技术创新，还包括管理创新和市场创新。
企业必须深入市场，了解市场需求，不断开发新产品和服务，以满足市场需求。
三、利润模型和企业持续发展的关系利润模型和企业持续发展之间存在密切的关系。
传统利润模型的局限性会影响企业的发展，而创新利润模型则能够提高企业的盈利能力和竞争力，促进企业的持续发展。
同时，企业持续发展也可以反过来促进利润模型的改善。
随着企业的不断发展，其规模也会不断扩大，企业的生产、管理和销售等各个方面的能力也会不断提高。
企业持续发展会推动企业不断优化自身的利润模型，以更好地适应市场需求，提高企业的盈利水平。
四、结语利润模型是企业发展中至关重要的因素。
传统利润模型的局限性已经越来越明显，而创新利润模型则具有广阔的发展前景。
企业需要在市场环境中灵活调整自己的利润模型，以更好地适应市场需求，提高企业的盈利能力，从而促进企业的持续发展。
模拟利润内部经营考核体系的建设与实践——以山东中烟工业公司为例
模拟利润内部经营考核体系的建设与实践——以山东中烟工业公司为例作者：李公杰来源：《财政监督》 2018年第11期[摘要]随着全球经济一体化，国际烟草巨头也加快了兼并重组步伐，未来亦有愈演愈烈的趋势。
中国烟草不断深化改革，在税收增长、产品质量、全国统一大市场的形成、大企业大品牌持续扩张、成本控制以及运行效益方面取得显著成效。
与此同时，随着省级工业公司规模的不断加大，卷烟厂法人地位取消，出现了企业管理层次、管理部门增多，责权利不明确，资源利用水平低下等一系列的管理问题，针对目前运行机制存在的问题，山东中烟积极构建企业内部经济核算责任制、加强成本费用控制，通过模拟利润中心运行，对各责任主体占用公司资源情况、利润的贡献程度等方面进行考核、对比，引入竞争机制，充分调动全体员工积极性，促进企业又好又快发展。
[关键词]模拟利润中心责任主体预算管控绩效考核近年来，受宏观经济和控烟形势加剧的影响，烟草行业税利增速回落、工厂库存增加、结构空间变窄以及需求拐点逼近这“四大难题”凸显。
在此形势下，如何集中优势资源，完善营销管理机制，创新内部管理机制，激发基层营销队伍活力，凝神聚力，提升烟草企业产销量和市场竞争力，扩大市场覆盖率，成为今后一段时期的首要工作任务。
为充分调动各责任主体积极性，在企业内部开展模拟利润考核是有效的途径和方式。
本文就山东中烟工业有限责任公司基于模拟利润的内部经营考核体系建设与实践进行了探讨。
一、企业内部经营管理存在的问题及原因山东中烟工业公司成立于2004年2月．2006年整合原来的将军、颐中烟草集团（有限）公司的卷烟生产和经营业务，完成省内卷烟生产企业的联合重组，实现“资产、品牌、采购、销售”的“四统一”。
管理体制改革后，山东中烟与济南、青岛、青州、滕州四家卷烟厂构建总分公司管理体制，与将军、颐中集团构建母子公司管理体制。
（一）存在的问题随着企业规模的不断加大，烟厂法人地位的取消，出现了企业管理层次、管理部门增多，责权利不明确，资源利用水平低下等一系列的管理问题。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析模拟利润中心是一种考核模式，对基地公司来说，它可以有效地推动组织发展和员工绩效提升。
本文将从以下几个方面对基地公司实行模拟利润中心考核模式进行分析。
模拟利润中心可以增强员工的责任感和主动性。
每个模拟利润中心都相当于一个小型企业，由负责人全权负责管理和决策。
这种模式下，员工会更加有担当，因为他们直接面对绩效目标和业绩考核，自然而然地会更加紧密地与企业利益紧密相连。
在这种情况下，员工会主动寻找改进和创新的机会，以达到更好的业绩。
第二，模拟利润中心可以提高员工的综合素质和能力。
模拟利润中心负责人需要具备全面的管理技能，包括业务管理、人力资源管理、财务管理等。
而普通员工也需要全面发展自己的技能，因为他们需要具备多项技能来应对岗位上的挑战。
这种综合素质和能力的提升，不仅可以提高员工的执行力和解决问题的能力，也可以增加员工的竞争力。
模拟利润中心可以促进团队合作和协作。
一个模拟利润中心是由多个人组成的，他们需要密切合作来实现共同的绩效目标。
这种模式下，员工会学会相互协作和支持，共同解决问题和应对挑战。
通过团队合作的方式，可以更好地发挥每个人的潜力，形成协同效应，提高整个团队的绩效。
第四，模拟利润中心可以提升组织的灵活性和创新能力。
模拟利润中心的运作相对独立，可以更加灵活地适应市场变化和应对竞争。
每个模拟利润中心都鼓励创新和改进，员工可以积极尝试新的方法和策略，以提高业绩并开拓市场。
这种灵活性和创新能力的提升，对组织来说是非常有益的，可以增强竞争力和可持续发展能力。
基地公司实行模拟利润中心考核模式对于推动组织发展和员工绩效提升具有重要意义。
通过增强员工的责任感和主动性，提高员工的综合素质和能力，促进团队合作和协作，以及提升组织的灵活性和创新能力，都可以有效提高基地公司的绩效和竞争力。
在实施这一模式时，也需要注意制定合理的考核指标和激励机制，以及培养和选拔优秀的管理人才，从而更好地发挥模拟利润中心考核模式的作用。
关于推行模拟利润中心的思考
关于推行模拟利润中心的思考【摘要】随着国企改革的进一步深化，应建立内部市场化机制，落实经营管理责任。
推行“模拟利润中心”，要科学确定评价考核方式，统筹规划，分步实施，同时注意做好与全面预算管理、目标管理、定额管理、企业信息化建设的结合。
针对此问题，本文尝试从分析推行“模拟利润中心”的必要性入手，并对具体思路进行了全面阐述，对进一步推行利润中心提出了建议。
【关键词】内部市场化模拟利润中心评价考核按照中央关于进一步深化国有企业改革的总体部署精神，山东中烟公司积极顺应市场经济的发展形势和要求，结合自身实际，探索推行“模拟利润中心”，以期进一步规范企业运营机制，明确经营管理责任，提高企业运行效率，激发部门、员工工作积极性、主动性和创新性，增强企业活力。
一、推行“模拟利润中心”的必要性改革开放30多年来，国有企业改革不断深化，基础管理不断加强。
但是与市场经济发展总体要求还不同程度地存在着差距，一是很多企业内部尚未建立健全科学合理的绩效评价体系、财务内部控制体系，成本费用得不到有效控制，员工工资收入没能完全与工作绩效、劳动付出挂钩，吃大锅饭的问题还不同程度地存在，导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强，工作的积极性、主动性和创新性没能得到有效激发，进而影响了企业的活力。
二是随着优势企业规模不断壮大，建立集团化运营机制，上划资产、品牌、采购、营销等职能或剥离重组成为事业部、中心，本位主义严重，市场意识弱化，不求有功但求无过的现象在有些部门、单位不同程度存在，管理链条拉长、管理效率衰减、市场反应速度减慢等“大企业病”也在逐渐表露。
为解决或改善以上问题，许多企业积极进行管理体制的改革、管理模式的创新、业务流程的重组，有关专家也进行了理论上的探讨。
比如20世纪90年代邯钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”模式；上海三电贝洱创建“人人成为经营者”模式；海尔集团则先后推行了日清日高、日事日毕的OEC管理法，以“市场链”为纽带的业务流程再造，以及现在的策略事业单位SBU。
推行内部模拟利润创新创效
《推行内部模拟利润创新创效》欧洲政治学家阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“创新是改变世界的催化剂。
”内部模拟利润创新创效，正是创新的最佳体现。
一、内部模拟利润创新创效的意义1、提升经济效益。
内部模拟利润创新创效，可以提升企业的经济效益。
它通过改进企业内部管理流程、提高内部效率，提升企业的经济效益，有效提升企业的整体收入。
2、提升企业竞争力。
内部模拟利润创新创效，可以提升企业的竞争力。
它可以改进企业的管理流程，提高企业的内部运营效率，提升企业的市场竞争力，使企业在市场竞争中处于优势地位。
3、改善企业绩效。
内部模拟利润创新创效，可以改善企业的绩效。
它可以改进企业的管理流程，提高企业的管理效率，提升企业的绩效，使企业在市场竞争中处于优势地位。
二、内部模拟利润创新创效的实施1、建立科学的内部管理体系。
内部模拟利润创新创效，首先要建立科学的内部管理体系。
企业要建立科学合理的内部管理体系，提高企业内部管理效率，提高企业的内部运营效果。
2、推行内部模拟利润创新创效。
内部模拟利润创新创效，要推行内部模拟利润创新创效，通过改进企业内部管理流程、提高内部效率，使企业更好地实现利润最大化。
3、积极推行创新管理。
内部模拟利润创新创效，还要积极推行创新管理，推动企业持续创新，提高企业的经济效益。
综上所述，内部模拟利润创新创效是一种有效的企业管理手段，可以有效提升企业的经济效益，提升企业的竞争力，改善企业的绩效，使企业在市场竞争中处于优势地位。
企业应该重视内部模拟利润创新创效，积极推行，使之成为企业发展的有效动力。
正如美国总统肯尼迪所说：“一个国家的发展，最重要的是发展创新。
”。
模拟利润总结
模拟利润总结摘要：一、引言1.模拟利润的定义和重要性2.文章目的和结构二、模拟利润的计算方法1.模拟利润的计算公式2.各指标的解释和计算过程三、模拟利润的应用1.企业经营决策2.投资分析3.个人理财规划四、提高模拟利润的策略1.优化企业运营2.投资策略选择3.风险管理五、案例分析1.企业案例2.投资案例六、总结与展望1.模拟利润在企业发展中的作用2.未来发展趋势和挑战3.对我国经济的启示正文：一、引言随着经济的不断发展，企业对利润的追求愈发激烈。
在这个过程中，模拟利润作为一种衡量企业经营成果的指标，受到了广泛关注。
本文将从模拟利润的定义、计算方法、应用以及提高策略等方面进行全面解析，以期为企业和个人提供有益的参考。
二、模拟利润的计算方法1.模拟利润的计算公式模拟利润= 销售收入- 变动成本- 固定成本2.各指标的解释和计算过程销售收入：指企业在一定时期内实现的销售收入。
变动成本：指与销售量成正比的成本，如原材料、包装材料等。
固定成本：指不随销售量变化而变化的成本，如房租、折旧等。
三、模拟利润的应用1.企业经营决策模拟利润可以帮助企业分析不同销售量下的盈利情况，为制定销售策略提供数据支持。
2.投资分析投资者可以通过分析企业模拟利润，了解企业盈利能力，作为投资决策的依据。
3.个人理财规划个人可以根据模拟利润原理，合理分配收入，降低成本，提高理财收益。
四、提高模拟利润的策略1.优化企业运营企业可以通过提高生产效率、降低成本、扩大销售渠道等手段，提高模拟利润。
2.投资策略选择投资者要根据市场情况和自身风险承受能力，选择合适的投资品种和策略，实现收益最大化。
3.风险管理企业和投资者要关注市场风险，做好风险防范，确保收益稳定。
五、案例分析1.企业案例以某制造业企业为例，通过分析其模拟利润，发现该公司在提高产品质量和降低成本方面取得了显著成果，为企业发展奠定了基础。
2.投资案例某投资者在投资过程中，运用模拟利润原理，对比分析不同投资品种的收益和风险，最终选择了适合自己的投资组合，实现了收益最大化。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析模拟利润中心考核模式是基地公司采用的一种管理制度，通过模拟利润中心的设立和考核，实现业务部门的自主经营和利润管理。
本文将从以下三个方面对该模式进行分析：模拟利润中心的设立、考核方法及其优势与劣势。
一、模拟利润中心的设立模拟利润中心是指在基地公司内部设立一些仿真的利润中心，来模拟真实业务部门的经营状况。
在基地公司中，可以设立多个模拟利润中心，每个模拟利润中心都对应一个真实的业务部门。
为了保证模拟利润中心的真实性，需要根据真实业务部门的运营数据和情况来设定预算和目标。
设立模拟利润中心的目的主要有两个方面：一方面是为了提高业务部门的自主经营能力，让他们具备独立决策和管理的能力；另一方面是为了实现对业务部门的有效考核和激励，通过模拟利润中心的考核结果来评估业务部门的绩效。
二、考核方法模拟利润中心的考核方法主要包括两个方面：成本考核和利润考核。
成本考核是指通过模拟利润中心的帐务核算，对业务部门的成本进行核算和分析。
成本考核主要包括直接成本和间接成本两个方面。
直接成本是指直接与产品或服务相关的成本，如原材料、人工等；间接成本是指与产品或服务间接相关的成本，如管理费用、销售费用等。
利润考核是指通过模拟利润中心的收入和费用核算，对业务部门的盈利能力进行评估。
利润考核主要包括销售收入和利润两个方面。
销售收入是指业务部门通过销售产品或服务获得的收入；利润是指销售收入减去成本后的余额，体现业务部门的盈利能力。
三、优势与劣势模拟利润中心考核模式相比传统的集中管理模式具有一些优势：1. 提高业务部门的经营能力。
通过设立模拟利润中心，可以让业务部门具备更多的决策和管理权力，提升他们的自主经营能力。
2. 激励业务部门的积极性。
模拟利润中心的考核结果直接与业务部门的绩效挂钩，可以有效激励业务部门的积极性，提高他们的工作动力。
3. 节约成本和提高效率。
通过对业务部门的成本和利润进行考核和分析，可以有效控制成本，提高运营效率，从而为基地公司创造更多的价值。
利润模式的探索与实践
利润模式的探索与实践当我们谈及一个企业的成功时，有一项非常关键的因素不可忽略，那就是企业的利润模式。
利润模式是指企业所使用的将销售收入转化为利润的方式。
在现代经济中，不同的企业可使用各种各样的利润模式来达到自己的经营目标。
在这篇文章中，我们将探讨经营者如何探索和实践利润模式，以获得更大的成功。
首先，企业的利润模式可划分为三类：直接销售、许可和佣金。
直接销售利润模式是指企业通过向客户出售产品或服务获得利润。
许可利润模式则是让企业通过授权许可他人使用自己的技术、品牌和专利来获得利润。
佣金利润模式是将大量的供应商和客户引入企业所维护的生态系统中，并从供应商的销售中提取佣金。
为了了解企业利润模式如何探索和实践，我们以互联网巨头阿里巴巴为例。
阿里巴巴致力于提供一个链接买家和卖家的平台，从而为卖家提供一个在线销售渠道，为买家提供一个集中的采购渠道。
这种利润模式既属于直接销售也属于佣金模式。
通过向商家收取广告服务费和佣金，阿里巴巴赚取利润。
经过多年的发展，阿里巴巴这种模式已经被证明是高效的，成功实现了从即是市场赚取利润的目标。
那么，如何探索和实践利润模式呢？首先，企业应该积极地了解市场现状和消费者需求，不断关注市场和行业的动态变化，并对竞争对手的商业模式、特点和成功的原因进行研究。
其次，企业应该发挥自身优势，针对市场需求设计具有差异化的产品和服务，并根据产品的属性和目标消费者的需要来确定合适的营销策略。
而在实践过程中，企业应该不断地试错、调整和优化，以找到最适合自己的利润模式。
但是，利润模式的实现需要更多的资源和精力，如信息、物流、财务等和技术创新及营销成本。
此时，企业需要进行合理的资源规划和成本控制，以确保利润模式的实施成本低，营销效果高。
并且，企业也需要加强内部管理，从而使利润模式的实施具有更高的效率和竞争力。
综上所述，一个企业的成功与否很大程度上取决于它的利润模式。
探索和实践利润模式需要企业具备多方面的能力，包括市场研究、产品设计、营销、资源规划、成本控制、内部管理等等。
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［ 关键 词］ 市 场 经济 ； 模 拟 内部利 润 ； 经 济效 益 中图分 类号 ： Ｆ ２ ７ ２ 文 献标识 码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ０ ０ ９ — ９ １ ４ Ｘ（ ２ ０ １ ５ ） ２ ３ — ０ ３ ３ ０ —０ ｌ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一
．
社会 市场 经济 促使 企业 改革 ， 催 生模 拟 内部利 澜的 产生 和发 展 。
内部 利润执 行过程 中 ， 通过 细化 分解核 算各 基层 单位 经营指 标 ， 使全 体员工 人
人有 指标 ， 人人有压 力 ， 充分调动 了广大 员工 的积极 Ｉ 生和创造 性 ， 激 发了每 个 员
工节 约成 本 ， 革新 创造 的劳 动 热情 ， 体 现全 员参与 。
四． 实施 模拟 内部 利润 模式需 要 注意 的问题 ：
【 摘 要］ 企业 通 过模拟 内部 利 润模 式 ， 以市 场价 格为 载体 ， 模 拟企 业 内部 收入 、 成本、 费用 和 利润 ， 通 过技 术手段 实 现模 拟 内部利 润与 实际 利润 的有 机对 接
改善企 业 经营管 理 ， 优 化资 源配 置 ， 提高 经济 效益 ， 促 进企 业健 康持 续 发展 。
降低 期间费用 ， 提高 企业效 益 优 化生 产程 序 ， 厉行节 约 。 在费用 控制上 ， 正 确 区 分 可控费 用和 不可控 费用 ， 将 可控费 用 中的差 旅费 、 办 公费等 ， 分 解量 化 ， 力争
做到 指标落实 到位 ， 大力 减少非 生产费 用的开支 。 ３ 、 加强产 品质量 管理 ， 提高 产
内部利 润 ， 各个 二级 单位对 其下 属单位 及车 间主要 考核 费用 成本支 出 。 在模 拟
我 国确 立 的社会 主义 市场经济 地位 ， 促 进 了我国经济 的快 速发展 ， 在 企业 改革 发展 的今天 ， 企 业要生 存和 发展 ， 就必 须利 润最 大化 。 过去 几十 年 ， 煤 炭 行 业为 国民经济 的发展做 出 了巨大贡献 ， 面对 经济下 行压力 ， 煤炭 行业要 想发展 ， 必须 适应 当前 国家 产业政 策 ， 适应 市场经 济环境 ， 正确 处理好 三大转变 ： 一 是煤
是分 级 核算 管理 。
首先 ， 建立 健全模 拟市 场 核算 管理 制度 ， 规 范企 业模 拟 市场 核算 管理 。 其
次， 企 业模 拟市场 成本 核算贯 彻 ， 边摸 索 、 边 总结 、 边 完善 、 边修 改的 原则 。 对 企
业、 车间、 工段 、 班 组分 级模 拟 内部 利润 核算 的职责 与任务 ， 进 行 明确 的分工 和 规范 ， 形 成全 员、 全过程 控制 的立体 网络 ， 使模 拟 内部利 润核 算达 到制度 化 、 规 范化 和标 准化 准 在模拟 内部利 润核 算工作 中， 把加 强基础 管理 放在 首位 ， 及 时修订 、 完善 、
理论广角
ｌ Ｉ Ｎ － ＇ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｒ ｅ ｖ ｉ ｅ ｗ
模 拟 内部 利 润 模 式 在 企 业 发 展 的 尝 试
蒋 昭
山东 邹城 ２ ７ ３ ５ ０ ０ ） （ 兖 州煤 业股 份 有 限公 司铁 路运 输处
一
炭行 业发展 从“ 原 煤产量 粗放 ” 向“ 产品升 级 、 环 保和 效益” 转化 ； 二是从 “ 国家投
资 推动 向“ 适 应社会 市场 ” 转 化 三是 从主要 依托本 部基 地 向外部开 拓发展 的 转化 。 总 之煤炭企 业要 想可持 续发展必 须适应 市场规律 ， 因此 ， 体 现市场 经济 为 导 向 的现代 企业 管理 创新 模式一 模 拟 内部 利 润理论 也就 应运 而生 。 二． 模 拟 内部 利润模 式 的基本 内容 ： 模 拟内部利 润模 式的核心 ： 企业 引入 市场价 格体系 ， 通过 虚拟 内部 收入 ， 模
制订 统一 的价格 体系 首先， 参照 外部市场 价格 ， 制订 适合 本企 业的产 品 、 半成 品 、 原材料 、 工资、 成本 和费用 等 内部转移 价格 。 该 价格体 系涵盖 企 业的上 至机 关科 室 下至车 间 、 班组。 其次， 每月按 照企业 实现 乖 Ｊ 润 调整 内部 各转 移 利
境 氛围 。
落实 各项管理 制度 ， 制订 合理 的消耗定额 ， 内部执行价 格 。 在模拟 内部 利润核 算 不断深 化 中 ， 凸显班 组核 算 。
二是 优化 生产 环节 ｌ 功Ⅱ 强物资供 管管理 ， 降低采 购成本 。 建立 物资部 门统一 的管理 制度 ， 健 全
内部 价格运 行及 监督体 系 ， 广开 渠道 ， 对 材料 实行 比价 采购 。 ２ 、 控 制成 本支 出 ，
拟成 本和费 用 ， 模 拟 内部利润 ， 以此为 基础 ， 强化企 业管理 ， 提 高企业盈 利水平 。
出发 点 ： 传 递外部 市场竞 争压力 ， 变外 部压力 为企业管 理动力 ， 实 现企业 由粗放 经 营管理 模 式 向集 约 、 精细 化管理 转变 。 目的 ： 通 过模 拟 内部利润 理论 运作 ， 达 到 明确企业 经营管 理责任 。 激 发企业员 工劳动 热 隋， 创 造和 谐企业 生产环境 ， 提 高 企 业经济 效益 。 三． 建 立模 拟 内部利 润模 式的 基本步 囊 ： 第 一步模 拟 市场 。 企 业 以市场 经济为 导 向， 以市 场价 格为尺 度 ， 在企业 内部 营造 内部市 场环
品竞争 能力 。 ４ 、 强化设 备管 理 ， 提高 设备效 率 。 一是 以制 度规 范设备 管理 行为 ； 二 是增强设 备操作 人员 的责任心和 技术水 平 ； 三 是强化设 备 的现场管 理与维 护
建立与 市场经济 相 匹配 的组织机 构 ， 配备相应 人员 ， 实行明确分 工 ， 纵 向领 导， 横 向协作 的组 织架 构 。