21central_战略管理 05.运用业务层战略创建竞争优势

Figure 5.3
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业务层的竞争定位
商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过
差异化、成本和定价创造价值的方法
Байду номын сангаас
Figure 5.4
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Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones, “The Dynamics of Business-Level Strategy,” (unpublished manuscript, 2002).
❖第5章 ❖运用业务层战略创建竞争优势
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业务层战略
企业如何选择和实施一种在产业内实现利润和赢利能力增长
的商业模式。 成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略
创建成功的商业模式，企业必须定义自己的业务: 1. 顾客需求 –
企业应当满足什么需求 2. 顾客群体 –
战略选择
• 具体的市场选择的依据可能是:
➢ 地理因素 ➢ 顾客的类型 ➢ 产品线的细分
• 集中企业将自己定位为:
➢ 低成本企业或 ➢ 差异化企业
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❖集中成本领导战略
❖如果企业采用集中低成本战略，他就有能力在成本 方面并不居于劣势的细分市场上同成本领导者竞争。
❖在本地的木材，水泥上，本地集中化企业也许比全 国性低成本公司拥有材料或运输更偏宜的优势；
顾客对产品的选择基于:
1. 产品与同类产品的差异
2. 产品的价格
❖ 产品差异化
设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过 程:
• 实现独特性的不同方式
• 在差异化和成本间进行平衡
•天下风有华 能传递力有思收想取的信更息 高的价格或溢价
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顾客需求：市场细分
❖ 市场细分
根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分 类的方法，他的基础是顾客需求或偏好的重要差异。 顾客群体是指对某一特定产品表现出相似需求的人 群。
以获得竞争优势
❖ 市场细分的主要方法
1. 忽略顾客细分群体间的差异 （差异性越大市场边 界越清晰）
只为典型的或普通的顾客生产产品
2. 注意到顾客群体间的差异 –
生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求
3. 面向特定的市场细分 –
选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场
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❖要获得成本优势，公司价值链上的累积成本 必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目 的有两个途径：
❖比竞争对手更有效地开展内部价值链活动， 更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。
❖改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
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济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势：公司通过改造价值 链的结果来获得成本优势的量主要的方式有： ❖ 简化产品设计(利用计算机辅助设计技术，减少零部件，将各种模型和款式的零配 件标准化，转向易于制造的设计方式)。 ❖ 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的 特色和选择。 ❖ 转向更简单的资本密集度低，或者更简便，更灵活的技术过程(计算机辅助设计和 制造，既能够包容低成本效率又能够包容产品定制性的柔性制造系统)： ❖ 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件。 ❖ 使用直接到达最终用户的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很 高的成奉费用和利润。 ❖ 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。 ❖ 抛弃那种“针对每一个人”式的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上， 以满足目标购买者特殊的但是很重要的需求，消除产品或服务的各种变型所带来 的活动和成本，再造核心业务过程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉低附加 值的活动(很多低成本厂商都擅长于学习如何使公司经营的人员很少，使公司经营 的杂费很少)， ❖ 利用电子通信技术。 ❖ 有时，公司也可以通过创建全新的价值链体系，或者通过重组现行的价值链，剔 除那些创造极少价值而成本高昂的价值链活动．获得巨大的成本优势。
地区变量） ❖ 与公司中或行业价值链中其他活动得联系。 ❖ 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会。 ❖ 垂直一体化相对外部寻源所具有得利益。 ❖ 与首先行动者得优势或劣势相关得时机因素。 ❖ 生产能力利用率。 ❖ 战略选择和经营运作决策。
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❖ 改造价值链的结构 ❖ 寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，削减附加的无用之物，更经
识别顾客群体和市场细分
Figure 5.1
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三种市场细分的方法
Figure 5.2
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市场细分化是一个不断进化的过程，它 为致力于改善商业模式的战略经理人创 造了巨大的机会。（游艇，太空旅游，市场
是什么？？？） （并不是越细化越好，取决于特定产业对市
企业应当满足哪些顾客的需求 3. 独特竞争力 –
如何满足顾客的需求
这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模 式付诸行动
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顾客需求：产品差异化
❖ 顾客需求
可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足
的欲望、愿望或渴望 .
所有的企业都必须对自己的产品进行一定程度的差异化才能吸 引到顾客。
❖ 4.绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的——用户要求相同，标准化的产 品，能够购买者的需求：在这种情况下，低销售价格，而不是特色或质量，成 了决定购买者选择晶牌的决定因素：
❖ 5.从一个卖方厂商转向另一个卖方厂商购买者所承担的转换成本很低，因此， 购买者就灵活性，他们很容易转向低价格同质量的卖方厂商。
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❖ 低成本供应商战略什么时候量奏效
❖ 1.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
❖ 2.行业的产品基本上是标准化的产品或者是一种商品化的产品，购买者很容易 从很多卖方商那里获得(在这种条件下购买者可以最好的价格购买产品)。
❖ 3.获得对购买者有价值的差别化的途径不多(也就是说，晶牌之间的差别化对购 买者来说很重要)，从而使得购买者对价格的差异非常敏感。
种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势。 ❖ 太集中于成本的降低。
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为什么有这么多种的集中战略
Figure 5.7
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集中战略
集中战略企业服务于目标利基市场细分的需 求，在这些市场上拥有 差异化优势或低成 本优势（专与宽的矛盾）
1. 成本领导
相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价 灵活性和更高水平的赢利能力
2. 集中成本领导
在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本 优势的成本领导战略
3. 差异化
通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对 手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势
4. 集中差异化
在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业 更好地满足顾客需求的独特性
❖集中化企业的成本优势在于它所生产的复杂的或定 制化的产品很难实现规模基金，从而竞争对手无法 实现成本节约。在实行集中战略时，企业只生产少 量，顾客定制的产品，而将大量的，标准化的市场 让给成本领导者。
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❖集中差异化 ❖对于集中差异化企业，选择利基市场通常意味着专
的力量 ❖ 有能力降低价格与替代产品竞争 ❖ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒
成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格 水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力
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成本领导战略的缺陷
竞争对手可能降低成本结构
竞争对手可能模仿领导者的做法 一味追求成本降低可能影响需求 ❖ 过渡削价导致利润下降 ❖ 不重视采取措施获取那种能够保持专用的成本优势或者那
Figure 5.6
1. 成本领导 2. 集中成本领导 3. 差异化 4. 集中差异化
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成本领导战略
成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争 对手的单位成本提供产品和服务
战略选择（傣妹，格兰仕，西南航空） • 成本领导者无意尝试成为产业创新者，差异化方面的领导者。它可 以选择较低或中等的差异化（低成本前提下的差异化） • 成本领导者通常忽视产业内众多的细分市场，将产品定位于吸引 “普通的”或典型的顾客，避免许分成本 • 在创造企业竞争力的过程中，成本领导者的压倒一切的目标是提高 效率、降低成本 对于生产产品的企业来说，制造和物料管理部门是他们关注的核心， 其他职能部门必须围绕满足制造和物料管理部门的要求来建立企业 的独特竞争力。 对于服务型企业，必须在决定成本结构的最关键的职能上发展独特竞 争力。
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❖价格敏感。
❖战略目标：获取比竞争对手相对低的成本，而不是 获取绝对的可能低成本。
❖在寻求低成本时，必须认真考虑那些购买者认为是 至关重要的特色和服务。
❖ 成本优势的价值取决于这种优势的持久性。
❖低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：一 是利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务 的价格，大量吸引对成本和敏感的购买者，进而提 高总利润；二是不削价，满足于现在的市场份额， 利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的 总利润和总的投资回报率。
业务层战略和职能层战略越匹配，企业创造的价 值和利润也就越多。
赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行 的成本结构。