组织结构 ppt课件
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无二……所谓民少官多，十羊九牧。”
案例：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：
“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备 建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗是大事，应找个看门 人”。于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有 约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人成立了计划部， 一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我 们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两个人，成立了监 督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说： “不能搞平均主义，收入得拉开差距。”于是又委派两人，成 立了财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。董事会 说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派四个人， 成立管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作，还有一 个是总经理对董事会负责。一年后，董事会说：“去年仓库管 理成本太高达到35万元，必须一周内想办法解决。”于是，一
周后，看门人被解雇了。
因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、 人浮于事、效率低下
苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩 减不必要的管理人员才能减少工作时 间和工作成本。而只有精简才能达到 这一目的。至于如何精兵简政，汤姆• 彼德兹在一本书中提到了“五人规 则”，指的是营业额在10亿美元的企 业配备5名管理人员就可以了。这对企 业管理具有重要的借鉴意义。下面就 通过国际电气工程公司（ABB）的例子 说明。
管理层次与管理幅度、 组织规模的关系
▪ 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽 度与管理层次存在负相关关系。即管理宽度越大， 管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。
▪ 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大， 包括的成员越多，则层次越多。
▪ 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小； 越往组织下层，管理幅度越大。
2.工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。
3.工作条件
（1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。
4.工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的 调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大， 组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就 越有必要、越经常；上级能用于指导下属工作的 时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去 关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境 越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为 9人。 ▪ 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上 的下属，最常见的人数是8人。 ▪ 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
管理层次
管理层次是指组织内部纵向管理系统所 划分的等级数。
在组织人数一定的条件下，管理宽度的 限制必然引起多层管理层次的产生。
▪ 局限性： (1)主管不能对每位
下属进行充分、有效的指 导和监督；(2)每位主管从 较多的下属那里取得信息， 可能会淹没最重要、最有 价值的信息，并影响信息 的及时利用。
(2) 锥形结构
指管理幅度较小、从而管理层次较多的 高、尖、细的金字塔形态。
锥形结构形态组织图
锥形结构的优缺点
优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地 研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个 下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基 层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多， 可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥； 过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复 杂化。
两种基本的管理组织结构形态
a.扁平组织结构
b.锥形组织结构
(1) 扁平结构形态
▪ 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 ▪ 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、
管理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态组织图
扁平结构形态的优缺点
▪ 优点： (1)及时发现信息所反映 的问题并及时采取 相应的纠偏措施。 (2)由于层次较少，所以 信息失真可能性较 小。 (3)有利于下属主动性和 首创精神的发挥。
案例分析：苛希纳定律的启示
▪ 苛希纳定律：如果实际管理人员比
最佳人数多两倍，工作时间就要多两 倍，工作成本就要多四倍。
苛希纳定律与我国“十羊九牧”的说法有 异曲同工之妙。 “十羊九牧”出自《隋书•杨
尚希》“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数 县并置；或户不满千，二郡分灵；县寮以众，资 费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才。百分
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备 的机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988 年瑞典的阿赛亚公司和瑞士的布朗公司合并时， 该公司总裁将总部原有的1000多人缩减到150人， 而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通 常由总部负担的职能，如财务、人事、战略规划 等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业 务部门自行完成。该公司还有一个引人注目的地 方，就是它拥有5000个利润中心，每个中心平均 有50名员工。这种利润中心的最大优势具有独立 性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场， 是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。
林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： ▪ 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数
是4人； ▪ 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成
任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；
Baidu Nhomakorabea
美国的管理协会的调查
在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： ▪ 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有
组织结构
第一节 组织设计概述
一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
1.管理幅度（管理跨度） ：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理 多少个下属人员。
管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。
二 影响管理幅度的因素
1.工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而 可以缩短与每一位下属接触中占用的时间。 下属具备符合要求的能力，受过良好的 系统培训，则可以在很多问题上根据自己的 符合组织要求的主见去解决，从而可以减少 向上司请示，占用上司时间的频率。
案例：有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：
“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备 建造了一间仓库。董事会说：“防火防盗是大事，应找个看门 人”。于是找了个看门人看管仓库。董事会说：“看门人没有 约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人成立了计划部， 一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。董事会说：“我 们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派两个人，成立了监 督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说： “不能搞平均主义，收入得拉开差距。”于是又委派两人，成 立了财务部，一人负责计算工时，一人负责发放工资。董事会 说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派四个人， 成立管理部，分别负责计划部、监督部、财务部工作，还有一 个是总经理对董事会负责。一年后，董事会说：“去年仓库管 理成本太高达到35万元，必须一周内想办法解决。”于是，一
周后，看门人被解雇了。
因人设事，造成组织机构臃肿、层次重叠、 人浮于事、效率低下
苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩 减不必要的管理人员才能减少工作时 间和工作成本。而只有精简才能达到 这一目的。至于如何精兵简政，汤姆• 彼德兹在一本书中提到了“五人规 则”，指的是营业额在10亿美元的企 业配备5名管理人员就可以了。这对企 业管理具有重要的借鉴意义。下面就 通过国际电气工程公司（ABB）的例子 说明。
管理层次与管理幅度、 组织规模的关系
▪ 当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽 度与管理层次存在负相关关系。即管理宽度越大， 管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。
▪ 管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大， 包括的成员越多，则层次越多。
▪ 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小； 越往组织下层，管理幅度越大。
2.工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。
3.工作条件
（1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。
4.工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的 调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大， 组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就 越有必要、越经常；上级能用于指导下属工作的 时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去 关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境 越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为 9人。 ▪ 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上 的下属，最常见的人数是8人。 ▪ 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
管理层次
管理层次是指组织内部纵向管理系统所 划分的等级数。
在组织人数一定的条件下，管理宽度的 限制必然引起多层管理层次的产生。
▪ 局限性： (1)主管不能对每位
下属进行充分、有效的指 导和监督；(2)每位主管从 较多的下属那里取得信息， 可能会淹没最重要、最有 价值的信息，并影响信息 的及时利用。
(2) 锥形结构
指管理幅度较小、从而管理层次较多的 高、尖、细的金字塔形态。
锥形结构形态组织图
锥形结构的优缺点
优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地 研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个 下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基 层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多， 可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥； 过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复 杂化。
两种基本的管理组织结构形态
a.扁平组织结构
b.锥形组织结构
(1) 扁平结构形态
▪ 扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。 ▪ 定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、
管理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态组织图
扁平结构形态的优缺点
▪ 优点： (1)及时发现信息所反映 的问题并及时采取 相应的纠偏措施。 (2)由于层次较少，所以 信息失真可能性较 小。 (3)有利于下属主动性和 首创精神的发挥。
案例分析：苛希纳定律的启示
▪ 苛希纳定律：如果实际管理人员比
最佳人数多两倍，工作时间就要多两 倍，工作成本就要多四倍。
苛希纳定律与我国“十羊九牧”的说法有 异曲同工之妙。 “十羊九牧”出自《隋书•杨
尚希》“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数 县并置；或户不满千，二郡分灵；县寮以众，资 费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才。百分
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备 的机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988 年瑞典的阿赛亚公司和瑞士的布朗公司合并时， 该公司总裁将总部原有的1000多人缩减到150人， 而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通 常由总部负担的职能，如财务、人事、战略规划 等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业 务部门自行完成。该公司还有一个引人注目的地 方，就是它拥有5000个利润中心，每个中心平均 有50名员工。这种利润中心的最大优势具有独立 性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场， 是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。
林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： ▪ 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数
是4人； ▪ 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成
任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；
Baidu Nhomakorabea
美国的管理协会的调查
在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： ▪ 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有
组织结构
第一节 组织设计概述
一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
1.管理幅度（管理跨度） ：有限的直接领导的下属数量。 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理 多少个下属人员。
管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。
二 影响管理幅度的因素
1.工作能力 主管的工作的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而 可以缩短与每一位下属接触中占用的时间。 下属具备符合要求的能力，受过良好的 系统培训，则可以在很多问题上根据自己的 符合组织要求的主见去解决，从而可以减少 向上司请示，占用上司时间的频率。