质量名牌战略案例
战略管理案例TCL康佳等
案例：TCL集团的发展及战略管理本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。
讨论参考题1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。
作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。
关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。
会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。
TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。
TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。
一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。
对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。
一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。
另一方却认为，网络运营服务会给TCL 带来更多的发展机会。
网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。
该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。
TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。
况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。
李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。
分析要点1、使命、目标与战略TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。
海尔产品策略案例分析
海尔产品策略案例分析字体大小:大 | 中 | 小 2007-05-09 07:50 - 阅读:2821 - 评论:1海尔产品策略分析在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。
这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。
这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。
相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30,，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。
然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。
“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。
而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。
这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。
凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(一)产品定价、定位及其品牌战略(1)定价定位“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜(2)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。
品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言:“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
3管理学教学案例——（海尔的腾飞）
〖管理学教学案例〗海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
企业战略失败案例
3、多品牌战略症结剖析：
企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化， 然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并 不是 所有的多元化经营都能够为企业创造价值。相反， 不合理的多元化会毁灭企业的价值，甚至可能出现因某 些作业链的实施而拖累了整个企业。因此企业并不能一 味的进行多元化经营，企业不能急欲通过资本运营、跨 行业并购实现公司的多元化。 企业的多元化经营必须是基于价值链的改善，以公司 原有的价值链为基础的，在现有的价值链基础上，向外 延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；也可以向 下游延伸，控制销货渠道。更可以基于核心价值链的需 要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。 所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的 需要而延伸价值链，这样才能创造价值。
二、三九多品牌战略发展过程
1、三九集团的解体
1996年三九制药并购了河北石家庄啤酒厂，并 推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌” 啤酒。当消费者拿起冰999牌啤酒时，可能立刻就会 想起“三九胃泰”或“三九感冒灵”，让人徒生各种 不舒服的联想。难怪消费者会说：“999是三个九， 喝完胃药喝啤酒”！ 2006年8月11日，浙江中耀药业集团有限公司以 1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医 药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万 店连锁计划”却“寿终正寝”。 2007年三九集团被 华润收购。
3、战略失败简单评析：
盲目的多元化经营战略：首先三九集团没有正确地 分析企业经营所处的内外部宏观环境。同时三九集团给 人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能发挥作 用，甚至有品牌稀释的风险。而医药行业本身仍有很大 发展潜力，花力气在不熟悉的领域探索，不如集中力量 做好自己的主业。 “成也一人，败也一人”：长期以来，赵新先在三 九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到 了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策 不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度 服从的企业文化。 集团内部管理制度存在缺陷：从财务管理制度上看， 没有形成一套良好的财务监督体系，集团资金使用混乱。 从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人 负责制，但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种 监督控制制度对子公司的负责人进行监督。
名牌战略案例研究
名牌战略案例研究————‚黄鹤楼‛品牌在烟酒业的两重天一、内容概要：黄鹤楼，一座有着千年文化的历史名楼，黄鹤楼牌烟与酒，同样是立足于湖北的两个品牌企业，同样是借助了黄鹤楼的文化沉淀，一个在五十年之中不断完善发展，几近南向称雄；一个却在短暂的复兴之后又似乎濒临败北。
本案例主要记述了黄鹤楼烟酒品牌建设的主要过程和策略要点，其中包括，品牌定位策略、营销策略、人才管理策略、创新策略等。
二、调查对象的基本情况：黄鹤楼位于湖北省武汉市长江边的蛇山上，始建于三国时期吴黄武二年（公元223年），传说是为了军事目的而建。
至唐朝，其军事性质逐渐演变为著名的名胜景点，历代文人墨客到此游览，留下不少脍炙人口的诗篇。
唐代诗人崔颢一首“昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。
黄鹤一去不复返，白云千载空悠悠。
晴川历历汉阳树，芳草萋萋鹦鹉洲。
日暮乡关何处是，烟波江上使人愁。
”已成为千古绝唱，更使黄鹤楼名声大噪。
黄鹤楼享有“天下绝景”的盛誉，与湖南岳阳楼，江西滕王阁并称为“江南三大名楼”。
作为江南三大名楼之一的黄鹤楼，一直是武汉对外的形象标志。
而现在随着经济的不断发展，其商业价值不可估量。
黄鹤楼卷烟由武汉卷烟集团生产，而武汉卷烟集团的前身是南洋华侨简氏兄弟于1916年在汉口设立“南洋兄弟烟草公司汉口分公司”，具有近百年的历史。
1995年10月武汉烟草（集团）有限公司正式组建，由武汉卷烟厂和武汉市烟草公司合并组成，1995年黄鹤楼品牌全新上市，，成为武汉烟草（集团）有限公司重点发展的高档品牌。
经过十几年的发展，2007年黄鹤楼完全确立了在中国市场的大品牌地位，有着近100亿人民币的年销售额。
从1916年到2008年，武烟集团一路艰难走来，成为全国烟草行业36家重点企业之一和全行业7家拥有国家级技术中心的企业之一。
十一五期间，武烟集团的目标一是技术先进，集团技术中心为创新型技术中心提高科技创新，对湖北烟草工业经济增长作出突出贡献；二是重点培育黄鹤楼、红金龙两个牌号，成为良性优势大品牌；三是中式卷烟关键技术领域取得突破，参与制订标准的能力显著增强，拥有一批具有自主知识产权和巨大影响力的成果、专利；四是培养一支支撑自主创新发展的科技团队，营造良好的科技创新文化氛围。
海尔集团三步曲战略案例
海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。
从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。
张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。
经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。
1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。
此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。
二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。
于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略——需求偏好分析学生姓名：学号：日期：案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。
海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。
海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。
提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。
下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？3.实施名牌战略的基础是什么？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
有关产品策略的案例
有关产品策略的案例篇一：产品策略案例1产品策略案例案例1强手出击——宝洁公司的品牌之路宝洁公司的历史可以用两个字来概括，一是老，二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，在世界500强里，历史恐怕是最悠久的了，说它是“百年老店”恰如其分。
在160多年的历史上，宝洁公司不断有新的品牌问世，到目前为止,已开发出300余种产品，说它新，一点也不为过。
“宝洁”一开始生产肥皂和蜡烛，在市场激烈竞争中，只能勉强维持度日。
19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，二人将其命名为“象牙”牌，并投入11000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。
但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达数百万美元。
开发与创新是宝洁公司的灵魂。
宝洁公司是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一。
目前,宝洁公司在世界各地建立了18个技术开发中心，公司拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的投入达到15亿美元，平均每年申请专利20，000项。
到目前为止，宝洁公司已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共计300多种。
宝洁向中国推介自己的产品是从老百姓的头发开始的.当“头屑去无踪，秀发更出众”的广告词出现在电视屏幕上时，人们认识了宝洁在中国推出的第一个品牌一一海飞丝。
宝洁告诉观众，头皮屑会影响一个人的形象。
调查表明，一个月后，海飞丝在广州的市场认知率达到99％。
此后，宝洁以广告为重点，将触角伸向北京、天津和成都等地，通过独资、合资、合作以及设立投资性机构的方式，将它的产品打向全国。
宝洁公司认为，成功的品牌开发来自市场调查。
宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。
调查人员深入普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。
战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
雅戈尔的纵向一体化战略(一体化战略经典案例)
雅戈尔的纵向一体化战略案例正文雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。
2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。
1. 小作坊加工阶段中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
品牌建设成功案例分析
品牌延伸时的卓越科技：
先高后低、先难后易
海尔首家推出烘干型滚筒洗衣机、数字化彩电、 变频健康空调、防辐射手机等高科技产品，其 独特的、明确的定位，赋予海尔品牌高质量、 高品位、高科技含量的品牌特色。
1998年7月， “海尔空调公司向欧洲输出变频技 术”。高新技术的运用标志着海尔已进入影响 行业发展的关键性技术领域。
真正发展仅仅十年的时间
海尔的品牌核心价值：
品牌口号是“真诚到永远” 核心价值： “真诚、人性化、卓越科技”。
品牌联想： 高质量、服务好、技术先进、人性化、现 代化管理、国际化的、广告多、综合家电 品类……..
海尔的品牌发展：
1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名牌 战略。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
事件一 砸冰箱的故事 质量好
事件二 出口德国
质量好
事件三 砸外协配件
质量好
AB C 品品品
A
B
C
品牌形象
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
1985年，张瑞敏刚到海尔，发现共有76台存在各种各 样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？ 这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲 手砸了第一锤！有缺陷的产品就是废品。
1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量 金牌。
1990年，海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在 一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的， 哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔 的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。
格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)
格兰仕案例分析^p 报告（从OEM到ODM再到ODM转变）格兰仕案例分析^p 报告1.报告概述本案例分析^p 了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM，到ODM的转变，从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。
并分析^p 了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析^p 了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2.案例描述2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国__省__市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978年间任__县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪80年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992年6月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
2.2 国内微波炉行业特点（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。
随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。
企业间的竞争不太激烈；（4）中国微波炉的市场有着诱人的发展前景,，但几乎被外国品牌所垄断。
2.3 格兰仕成长过程中面临的问题（1）进入微波炉行业后，格兰仕如何站稳脚跟，获得自己的竞争优势，赢得更多订单。
OEM典型案例分析
OEM典型案例分析——格兰仕国际经营战略在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。
通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。
那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从格兰仕得到一些启示。
说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。
在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。
在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。
而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。
几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。
比较竞争优势从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地这一发展过程，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。
低成本扩张格兰仕的比较优势是成本领先，其中最主要的是劳动力优势和规模优势。
在此基础上，格兰仕又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张。
建立规模优势格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。
掌握核心技术在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
质量管理案例分析—名牌的凋落
质量管理案例分析——名牌的凋落河北环宇集团从1970年开始生产电视机，曾在全国较有名气，获得过几十种荣誉，：“全国彩电评比一等奖”、“国家银质奖”、1985年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。
可是到1995年底，明亏1.48亿元，潜亏4915万元，负债2.96亿元，宣告破产。
环宇的彩电1974年就送进了中南海，1984年又较早地引进了彩电生产线，产品进军欧洲市场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引了23个国家的驻华大使、参赞来厂参观，1988年生产了电视机40万台，当时规模已不算小了。
但到了1989年国内市场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的估计，认为前途不甚远大。
因此，对这个产品不重视，从1989年到1995的6年间仅投入3000万元，该厂电视机从1984年到1989年的五年，只销售了47C-2型一种机型，1989年后虽然开发了54厘米的几个品种，但是别的厂家64厘米、74厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当然没有市场。
从市场开拓来说，环宇根本没有开辟与形成自己的销售渠道与网络。
电视机走俏时，该厂的销售只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在全国的经销单位只有20多个。
从集团内部运作机制上看，其内部运作不规范，内部结构变化频繁。
1987年后机构每年一变或几变，从1987年到1991年的4年间进行了6次大调整，还不包括小调整。
1991年后集团内又作了3次分与合的调整。
电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为1年7个月，最短的8个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很不好运作。
环宇集团最终于1995年7月宣告破产，96年被宝石集团收购。
思考题：1、环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？2、名牌的含义是什么，试分析名牌与质量的关系？如何实施名牌战略？解答：一．环宇集团破产的主要教训是什么，给我们什么启示？（一）环宇集团主要教训1.对市场前景的错误估计。
国际化战略的案例分析-PPT文档资料
张 俊
案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于2019年。当年海尔的自有品 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 化到国际化的海尔”的跨越。
案例1：海尔国际化----经验
• １.以出口创牌为导向,形成海尔品牌的国际竞争力。 • 先难后易,形成质保体系。
• 目前全世界最严格的６种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了６个国际 认证机构的数据等效认可
• 植根于当地消费者的营销网络。
• 2019年，海尔的产品已出口到１４６个国家和地区,营 销网络达３.８万多个,并进入３０多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国１０大连锁店中的６家。
案例1：海尔国际化----整合全球资源
• 事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布 在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政 策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的 办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球 范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施 过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等 主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网 络、制造网络、营销与服务网络。
案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。
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走质量效益型的名牌道路四川长虹电台集团公司董事长兼总经理倪润峰四川长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。
通过多年的发展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20％。
在彩电行业激烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985 年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值 59.86亿、产量 196万台、销售收人 50.89亿、利税 10亿，分别比 1993年增长 54％、40.7％、75％、58％，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的发展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列，被世界经济界人士誉为“远东的明星”，作为国家首批一级企业，长虹公司曾获全国五一劳动奖、企业管理金马奖，是电子行业唯一连续三年获得全国质量效益型先进企业，主导产品彩电先后获得国优、部优、省优，中华国产精品特级金奖，最畅销商品金桥奖，全国消费者喜爱的国产家电，全国用户满意产品、1994年全国消费者、用户推荐产品，四川名牌产品等荣誉，1994年开发的大屏幕彩电功能齐全，技术含量高，可与同类进口彩电媲美，与进口的大屏幕彩电水平相当，最近在第50届国际统计大会上由国家统计局等单位联合授予长虹公司为“中国彩电大王”，“中国最大彩电基地”称号。
公司始终把质量挂在企业经营的首位，以质量作为打开市场的金钥匙，树立“得消资者心者得市场”的经营观念，一直把全面质量管理作为企业管理的中心环节，从市场调研、开发设计、生产制造到为用户服务建立了质量保证体系，长虹质量体系是随着全面质量管理的逐步深入我国社会主义市场经济的不断发展，以及ISO9000系列标准的推广应用而逐步建立、发展、日臻完善的。
一、确立以全面质量管理为中心的企业质量文化自推行全面质量管理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量管理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个员工的行为准则，形成了具有长虹特色的质量管理模式，认识到质量在企业发展中的主导地位，使全体员工树立鲜明的质量意识，永不满足的质量观念和连续不断地进行质量改进的思想。
1. 长虹的领导和员工清楚地认识到全面质量管理是市场经济条件下，企业经营管理的核心，质量体系是有效提高市场竞争力，获取最佳经济效益的经营管理体系，全面质量管理的目的在于永不满足和不断改进质量，改进与顾客的关系，提高顾客满意度，改进企业的工作和提高人员素质，使劳动生产率、市场占有率不断提高，企业不断发展壮大，长虹公司从管理体制到各项质量立法都体现出一种对工作精益求精，追求改进和发展的质量文化，不是把质量停留在口头上，而是时刻保持全员高度的质量责任感，让员工自觉地为维护和改进质量而工作。
2. 长虹公司充分认识到全面质量管理是现代化企业经营管理科学，认识到满足顾客需求与经营目标的一致性，企业需要顾客，顾客更需要质量，彻底抛弃过去符合性质量观，牢固树立以顾客需求为质量标准，不断把功能全、款式新、质量好的产品投放市场，以高于同家、部门标准的适应市场需求的标准组织生产和控制出厂产品质量，赢得了市场的主动权，通过完善质量体系和过程控制，把追求最大效益的经营目标同满足顾客的要求牢固地联系在一起，使公司连续多年实现利税增长速度超过30％，取得良好的经营效果。
3. 长虹公司的高层领导始终是全面质量管理的推动者，他们不断深化全面质量管理的理论和实践，反复强调企业“就是要念好全面质量管理这本经”，把不断深化全面质量管理，加强质量控制作为公司的中心工作，明确提出“质量第一，生产第二”的生产经营原则，要求企业基层各单位的领导必须对本单位的产品质量负责。
要求设计、营销、质量等有关人员，随时密切关注顾客需求、市场动向，使新产品开发、生产营销充分满足市场和顾客要求，把使顾客满意的口号变成公司全体员工的自觉行动，维护公司的质量信誉。
二、把争创名牌作为企业发展目标长虹公司把创“世界名牌”的目标列为长虹的经营发展战略，从经营机制、技术开发、产品质量、售后服务等各方面全方位地按国际标准向“世界名牌”挺进，在全公司开创名牌产品，名牌生产线、名牌岗位及名优单位等活动，具体的质量目标是向“双零”（即电视机的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零）奋斗，追求尽善尽美。
实现最佳的投入产出比，长虹树立了以质量为基础的观点，确立了质量以用户需求为标准的指导思想，以对用户高度负责的精神全员把好质量关，强化质量意识，使“质量第一”真正成为全体员工的自觉行动。
三、建立健全质量体系公司的质量体系是根据企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户需求等因素进行质量职能展开、设计评审、程序检证，产品检验、设立控制点、分供方评审、质量审核、质量改进等活动，随着企业经营机制的转变，为适应社会主义市场经济需要和企业生产经济发厂需要，按照ISO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量控制程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采用要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。
公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个员工质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量管理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层控制，责任落实到每个员工的控制机制。
质量保证机构建全，有一支适应公司生产经营而需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，职责明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上保证质量机构行使质量管理职责和质量否决权，保证质量体系的有效运行。
四、控制设计质量产品的技术水平、档次、适用性主要取决于开发设计，在市场经济条件下，为适应电子产品技术更新与市场需求变化的快节奏，公司在开发新产品抢占市场上，注入了很大的人力，物力，财力，增加新产品的投入，保证研制经费，通过引进技术人才，配备研制、实验的技术装备，新产品产值率达80％以上，为公司赢得了显着的经济效益。
在新产品开发中，严格控制设计质量，实施设计验证和设计评审，对评审、验证中发现的问题认真组织质量改进，没有解决不转入下一工序，保证产品上线不带遗留问题。
在新产品投入批量生产前，组织“投产前准备状态检查”，通过对产品的技术状态和质量水平，生产线的保证能力和质量控制、质量责任分配等等内容审定，并经公司开发部、生产部和质量部的领导审批方可投入批量生产。
在新产品开发中积极采用国际先进标准，根据市场需求和质量竞争的需要制定企业的内控标准，保证了新产品开发的高起点。
1994年、1995年开发的29″和34″大屏幕彩电图像清晰、艳丽、稳定，音质优美、临场感强，并具有多制式多功能等特点，得到了广大消费者的青睐。
从新产品设计开始，就重视产品的安全、电磁兼容和可靠性的设计、评审和验证，长虹公司开发的各种型号电视产品在投放市场前全部通过安全认证。
五、严格控制外购器材质量大量使用外购元器件、配套件是整机厂的特点，也是影响电视机商业开箱合格率和早期返修率的重要因素。
为此，长虹公司把控制外购器材的质量作为关键要素，在质量管理中进行严格认定选点、严格入厂控制、严格使用管理的“三严格”。
长虹公司对配套产品的管理是：按程序进行产品质量认定和质量保证能力的考察，择优定点；通过入厂验收、装机使用和市场使用反馈，进行失效分析，考核分供方，并实施“三牌”管理，施行废品收集、信息追溯、对外反馈、督促整改、跟踪管理；对关键件派员驻厂现场监造，安全件强制安全认证，使用安全标志。
建立以整机厂为龙头。
配套厂参加的厂际质量保证体系，每年召开厂际质保体系会，公布合格质量厂家名单。
进行综合质量信息反馈，研究提高质量改进措施和质量维持协议的有效性，对配套产品质量优秀、积极配合新品开发和售后服务质量好的供应方进行表彰，促进配套产品质量不断提高，成立中电质协QC工作部长虹联络站，推动分供方针对配套产品的质量问题深入持久地开展QC小组活动，取得了一定成效。
六、依靠技术进步，提高质量保证能力“科技是第一生产力”，狠抓技术进步、技术引进和技术改造，采用先进技术提高劳动生产率和资金利用率，保证产品上档次、生产上规模，增强市场竞争实力，在长虹公司的决策层有着深刻而广泛的共识，瞄准国际先进技术水平，坚持引进与创新、移植与改造、外引与内育三个结合。
应用CAD、CAM、CAT计算机辅助技术等先进技术，依靠技术进步，加速产品更新换代上档次，加速技术改造产品上规模，走科技兴厂的道路，技术进步的成果最终通过产品体现出来，长虹公司以产品为龙头，将技术引进、技术应用、技术开发和技术改造诸环节有机地结合起来，整机、零部整件、配套件各个生产环节协调一致地改造，形成从前端加工到终端装配全系统的技术进步，不断提高内配能力，促进规模经济的快速发展。
不断提高设计、试验的技术装备水平，增强配置检测手段的技术装备水平；增加配置检测手段的技术装备；以最终生产线的建设为中心。
开发和改进前端生产的技术；在生产制造环节大量采用国内外的新技术、新工艺、新材料；公司还每年用相当比例的自留资金进行技术改造，由此做到产品不断翻新，产量不断增长，质量稳定提高，效益连年增加。
七、现场管理有序生产现场是产品质量形成的场所，现场管理的好坏体现了企业各项基础管理的水平，长虹公司通过抓生产线管理，推动企业各项管理工作，建立受控生产线，坚持以操作者为主体，以现场为中心，以专业厂厂长为首的现场管理体制，其主要特点是：1. 物流路线畅通，长虹公司17条生力线，每天产量15000台，配套中心保证有条不紊地将配套件按时按量配到生产线。
2. 有从严治厂的纪律，公司全体员工遵守劳动纪律，每天上班前准时召开班前会，在生产过程中严格执行工艺纪律。
3. 有一个整洁文明的生产工作环境，公司推行定置管理，对生产现场的5M1E 进行综合治理和控制。
4. 关键工序设置质量控制点。
对工位〔工序〕的质量因素进行严格控制、重点监督质控点的控制功能。
5. 质量检验严格把关，生产线按工艺设计设置专门检验工位质量部门按远高于国家标准的企业内控标准进行逐批抽样检验，保证出厂产品质量。
6. 生产现场建立灵敏的质量信息管理制度，生产过程中的质量问题由质量部门认真组织协调、处理和监督，质量信息反馈迅速，各职能部门处理及时。
7. 现场管理中质量责任明确，问题落实到工位，监督考核制度严格。
公司的生产线组织管理严格，现场清洁整齐，生产过程控制和质量检验合格，原始记录完善，建立了良好的质量管理环境，使生产线的装配速率达到每20秒组装一台彩电，高于国内彩电生产线的平均装配速率，相当于国际主要生产厂的装配能力。