异化的组织之间通过刺激实现的聚合

分化的组织之间通过激励实现的整合
合作的激励，鼓舞了单位间在管理上实现依赖的努力。

它把至少某单位的部分员工的薪酬，和其他单位的绩效表现紧密联系在一起，取代了仅仅奖励
某单位的绩效表现的做法。

我们的总体认知是，当管理上的相互依赖有成果时，以合作的方式相互激励是有用的。

除此之外，我们对这种激励的最佳结构是什么（例：对个体表现和小组总体表现的相对侧重），与它能对管理上的相互依赖起作用的边界条件究竟么，都知之甚少。

尽管关于合作激励，经济和社会领域已有可观的文献，这篇文章却从组织理论家感兴趣的一个核心特点中摘要出来的——探讨复杂的组织中专业化次级组织的存在的必要性。

本文中核心思想是：组织中的人员专业化的程度影响激励结构的有用性和合作性。

毋庸置疑的是，专业化导致互相依赖。

换句话说，合作对于各专业部门来说是必须的。

不论是否将组织划分为专业化的单位，单位之间的互相依赖和单位之间合作激发的潜能是一直存在的。

因此，除非各单位之间的相互依赖可以被标准和交流完全规范化，合作经营带来的潜在收益有可能经常产生——达成单位之间的整合。

然而，专业化的组织机构同样倾向于在内部结构、具体行为和对构成成员的态度方面产生差异。

即使雇员被鼓励去协作，这种差异也可能阻碍组织间合作或整合的效率，因此给合作带来挑战。

组织之间的专业化分工激发了两股相反的力量，它们让组织之间的合作变得有价值（通过彼此融合带来的收获），但也让它变得艰难（由于组织间的分化）。

合作造成的激励（和开发利用整合成果的努力）能否使组织的价值得到增长，从而超过单个单位的价值总和，是由两种效应的平衡关系决定的。

这两种效应，分别称为“整合效应”和“分化效应”。

整合效应，是管理上相互依赖产生的成果。

分化效应，是指单位间存在分化，合作带来的成果相较于单位内部独立完成的成果要少，导致对合作的挑战。

我们分析，分化效应造成了整合效应的下限。

在下限之下，合作性的激励可以降低组织的绩效表现，直到低于没有相互依赖时的水平。

因此，对待单位间合作时如果仅仅推动合作，可能会产生相反的效果。

同时，我们也分析，该下限是如何受到分化程度、整合产生的潜在收益的不确定性与不对称性的影响的。

在该理论被提出数十年之后，组织间分化与整合的概念和它们之间的冲突，持续吸引着商科的专家去研究广泛的一系列问题：产品生产上各部门的合作、组织的双面手法、合并后的整合、副产品和新事物的探索、跨国公司的结构和垂直关系的组织。

这篇文章的贡献是关注一个特殊的整合机制（合作性的激励）并且明确指出它在两个专业化的重要方面应用的边界条件——管理的整合或者分化的潜在收益。

复杂组织中的激励对专业化分工可能产生的影响
组织内部的专业化分工意味着不同单位承担不同的次一级的组织活动。

通过削减有限理性和专注学习，促进单位层面的生产进步。

该行为有两个结果：1.
必须确保在单位之间被分开完成的活动结果最终可以被重组起来（相互依赖性），2.存在于单位之间结构和行为的不同属性的浮现。

下文依序讨论。

专业化分工和管理相互依赖性的结果
总体上，“当分工的专业化进一步发展，分工的部分之间的相互依赖性逐渐加强”（Simon,1991,P.42）、Tompson 的分类学（1967）以及后续的扩展补充（比如Adler,1995）提供了在方向上和管理所需信息流的重要性方面，组织部门间不同的相互依赖性的有用描述。

在此处我们将集中描述主动管理单位间相互依赖的重要性，这取决于单位间的互动被理解的程度和一个单位的行为多大程度上给其他单位强加限制。

在一个富有洞察力的分析中，Poestrel说明，即使单位间是顺序性的相互依赖，比如设计和生产单位，如果两者间相互作用的特点能得到很好的理解，并且一个单位的决策不会对其他单位的决策造成限制性（Poestrel,2002），它们之间也罕有主动管理其相互依赖性的需求。

相反，如果特定单位的行为对其他单位造成限制性，或者它们相互作用的根本原因是未被理解、模糊不清的，去发现和管理它们的相互依赖性就能给合作的努力带来巨大的收益。

大量的关于生产发展的文献（Iansiti,1998）和设计/生产的关系（Adler,1995&Monteverde,1995）的资料是丰富的实例资源，在实例中单位间的合作成效卓著，因为它们彼此合作的根本特点并不被知道但又一定需要被发现，并且一个单位的选择可能会给其他单位的选择带来限制性约束。

因此，专业分工可能导致合作时管理相互依赖性所带来的成就的不确定性，这取决于相互依赖性多大程度上被理解和它能多大程度上导致组织间的相互制约。

专业化，分化和合作的障碍
专业化通常通过学习带来初级生产能力的提升，但同时专业化也因为协调上的困难使得合作性的努力带来的生产率降低。

当所有单位都追求完全相同的任务时，投身自己的任务（生产）和帮助他人完成任务（合作）没有本质区别。

“搭顺风车”在非专业的组织环境中，比如一群举重物的工人中，是和一个雇员在他自己的工作中偷懒没有本质区别的。

在专业化的组织中的激励问题就不同了，因为它鼓舞两种不同的努力——合作和生产——并且在他们之间达成平衡。

专业化不仅导致了生产努力和合作努力在概念上的不同，也导致了这两种努力在效果上的差异和分歧。

让他们彼此间的替代性降低。

正如Lawrence和Lorsch 所说，专业化导致异化。

不仅是“割裂的简单事实和专业化的知识”，而且是“态度和行为上的根本差别”。

异化是“将组织分裂为次级系统的状况，每个次级系统都发展出与向它相关的外部环境提出要求的特殊属性”。

因此，它将组织单位
间差异的浮现描述为适应特殊化任务的结果，并且它导致了组织的多样性。

这通过动机和以上的努力导致了单位间的合作更难与单位内部的生产活动相关，因为个体把单位的目标的重要性置于组织的目标之上（用March & Simon,1958 的话来说就是“次级目标追求”），所以，去追求相互依赖性管理的动机会降低。

尽管动机问题可能通过像刺激之类的机制或者更大的组织认同来呼吁，合作结果仍然可能因为协调上的失败而失败。

协调和合作是明显不同的。

实质上，合作问题（一致利益）是一个动机问题，并且可以被缓和，就算不能透过激励被解决。

反之，协调问题（一致行为）在起源上是认知性的，并且需要共同的理解和共同的知识去解决。

协调问题在实验室里被广泛研究，两个实验性的和有成就的例子都证明了同一个观点：如果没有足够而共同的知识，行动上互惠的可预见性将不能被获得，导致协调的失败。

组织内部专业化的次级单位的个体通常很努力的和其他个体协调，因为他们属于不同的“思想世界”，不同的世界有互不相容的陈述、语言、人际交往和时间方向。

分化单位之间的沟通很可能导致效率低下，因为个人很可能不承认沟通的需求，并且在沟通时可能会遇到翻译问题。

分化甚至会降低进行协同努力的效率，因为缺乏共同的知识和语言，协调性遭遇了挑战。

因此，一个复杂组织的任何专业化单位里的雇员，不只面对两项不同的任务（单位内部的生产和单位间的合作），还要注意他们任两项任务里的生产能力可能成反比关系，因为专业化导致的通用知识储备量的减少会让单位间合作效率低于单位内部的效率。

下文将通过几节正式的分析探讨在专业化分工时这两个孪生情况（整合和分化）如何影响存在合作鼓励机制的机构的收益。

复杂组织中合作激励机制的模型
在本节中，建立一个如标题所述的模型，它会交代生产效益的差异，分化诱导的协作努力和一体化的潜在收益。

考虑一个由两个组织单位**组成的组织，尽管这个组织看起来并非复杂而甚至是简单。

我们侧重要理解的是组织中与单位数量无关的复杂性——具体而言，是单位的分化程度和他们之间相互作为带来的后果。

每个组织里的单位，都由一个单位经理管理，也作出总量为i=Xi+Yi单位的劳力。

这里Xi代表关于单位内部的劳力，Yi代表影响j单位产出的劳力——向外的合作劳力。

注意，在这里i劳力总量是由模型中的单位经理施行的激励机制来内部决定的。

我们把单位经理当作一个决策者，他在考虑下属的劳力成本后决定如何分配下属们的劳力总量。

在这个组织中，生产性劳力，是指一个单位中员工付出且涉及到组织的首要任务的全部劳力（Xi+Yi），但是合作是指覆盖单位的“跨越边界”活动的所有劳力（Yi+Yj）。

正如下面我们将进一步讨论的，合作性劳力会产生两种结果：一个单位向外的合作性劳力，可以替代另一个单位的生产性劳力；同时，会有助于对相互依赖性的管理获得成果。

模型规范建立在三个假设的前提上。

单位经理i由组织设计者决定的浮动薪酬，被定义为：
假设1 （A1）
απi+βπj
这里α+β=k，是控制单位经理的激励机制的结构参数，单位产出是i，j。

如果β=0，经理i仅仅根据单位i的表现来获得收入。

如果α=β=k/2，就根据组织的总体表现来获得收入。

在模型中，合作激励机制的结构，由β（激励的宽度）和k的价值来描述。

变量k表示奖励力度或者深度，因为更大的k意味着更多而可变的（比如：基于表现的）薪酬。

限制k≤1，所以管理者被支付的额度不能超过总的产出，因此β的值在0和k/2之间，并且α=k-β。

换句话说，k描述了单位的管理者获得了组织总产出的多少，同时α、β描述的是这个量多少来自于管理者自己和其他的单位。

这种规定允许我们去关注，在任意激励水平上，推动生产和合作间的权衡；无论k值如何，β的增长一定是以α为代价的。

假设1表示了一种线性补偿策略，有3个理由导致它被选择。

1.线性补偿的合同有吸引人的资本，因为它们鼓励任何水平的努力。

目标利率计划，也就是根据代理商是否达到预定的目标表现水平决定支付多寡的策略，是一个功能强大的替代性选择。

但是如果代理商的努力只是低于目标或者稍稍超过目标，这些计划就会抑制他们。

此外，这种计划不能避免一种危险：领导可以秘密微调报告出来的产出，避免它达到目标，以此来逃避支付给代理商的奖金。

2.在A1中定义的线性补偿策略是很灵活的，足够容纳几种相关的其他策略——例如，其他的把部分压力放在单位层面上，另一部分在组织层面上的补偿策略（Wageman and Baber,1997），或者根据单位间产出的差异来奖励单位经理，都可以当做是A1的线性转换。

3.线性策略比较简单，对代理商和总设计者的处理能力要求相对低，也容易制定可追加性的条款。

单位生产函数πi定义如下
假设2（A2）
πi=τXi+（1-τ）Yi+γXiYi+εi
总产出函数是简单的Π=πi+πj
这种规定抓住了我们希望研究的专业化导致的两个结果：整合（y）和分化（x）的收益，下面将进行阐述。

专注于两个分支——一个消费品公司内部的“肥皂”和“洗涤剂”，对应模型中的i和j。

每个单位都有可以具体衡量的产出（πi）。

比如，产出可以用销售规模、生产剖析、利润贡献的大小来衡量。

生产（Xi）和合作（Yi）的劳力代表了每个单位的活动分割成的不同部分，一些只影响该单位的产出，一些可以影响其他单位的产出（即为合作）
合作的潜在价值（γ）。

专业化分工可以创造整合的潜在收益，并因此给合作带来更多潜在价值。

例如，尽管生产香皂和洗涤剂的分支专注于不同的生产线，它们最终还是同一家公司的部门。

这意味着如果要推动公司的业绩表现，单位也许需要管理它们之间活动的相互依赖性。

整合的收益可以覆盖“成本协同效应”
和“收入协同效应”，它可能从一下情况产生：（a）有效利用共享基础设施（多个单位间传播的固定成本的协同效应）；（b）确保互操作性（例：可创造性设计）；（c）调度活动（例如，在新产品开发当中）；（d）分享单位间的最佳做法假设2指定，单位i的产出：πi取决于Xi和Yi，即：取决于它的雇员的努力——称为：传入合作。

为了要求整合的效果存在，在A2中要求（二次偏微分的πi/XiYi）=y≥0，非负参数γ＜2（为了模型的可追踪性），因此控制了单位之间合作的潜在收益的大小，管理活动之间的相互依赖性获得的收益的这个规范，在之前的研究（C…..）中有传统，并且是互补性概念中的一个特殊案例（M……..）合作能力（τ）。

日益专业化提高初级生产活动的生产力X，但同时降低了传入合作努力的生产力Y。

出现这种分歧是因为专业化让这两种活动的相似性降低。

在没有专业化的背景下，自主的生产行为和帮助其他人生产的行为都需要同样的知识和技巧基础。

换句话说，在这种情况下，生产努力和传入合作努力是接近的替代品。

然而，随着专业化程度提高，知识和技能的共通性降低，这是分化过程的本质（L…..）。

因为没有足够的共同背景和它带来的合作挑战，整合效率可能降低。

因此，随着生产香皂和洗涤剂的单位分别的工作越来越专业化，这两个单位中的个体从事的活动看起来越来越不同，单位之间互相协调需要面对的挑战越来越严重，协作的能力也降低了。

通过限制1/2≤τ≤1，可以控制生产性劳力和合作性劳力两方面生产专业化的影响。

在Lawrence and Lorsch（1967）的核心观念中，专业化的这个规范把生产能力恒定在6的水平做出了一个明确权衡——专业化会提高生产能力v.s. 更大的分化会降低合作生产能力。

在这里并非在模拟合作失败的过程（分化降低合作性劳力的产出）亦非在模拟如何提高生产性劳力的生产率（专业化带来的收益）此处将分化导致的这些结果都当做是给定的条件，然后去探索这些结果是如何影响合作激励机制的结构。

总的来说，Yi指向是从单位j到单位i的传入的合作性努力的总量，通过
γXiYi机制发挥补充作用，并且通过（1-τ）Yi的机制发挥简单的替代效应。

在非专业化和整合没有收益（搭便车模型中的典型设置）背景设置下，生产和合作的劳力需要的是相同的知识和技能基础。

在这样的设置下，协作是纯粹的暴力替代。