跨国企业领导选拔的经验
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享在全球化和市场竞争的时代，跨国公司的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理策略的有效性。
跨国公司拥有多元文化背景的员工，涉及不同国家法规和文化差异，因此，他们必须制定一套灵活而富有战略性的人力资源管理策略来满足各地员工的需求。
本文将分享一些跨国公司在人力资源管理方面的策略和经验。
1. 强调多元化和包容性跨国公司的员工来自不同的国家和文化背景，他们拥有不同的信仰、价值观和工作风格。
因此，跨国公司应该建立一个能够容纳多种文化的工作环境，尊重和欣赏员工的多样性。
这可以通过鼓励文化交流、提供培训和发展机会以及设立多元文化团队来实现。
通过这些举措，跨国公司可以促进员工的合作和相互理解，提高工作效率并加强员工的归属感。
2. 本地化人力资源管理在不同的国家，法规和劳动力市场的特点不同。
因此，跨国公司需要在每个国家灵活地调整其人力资源管理策略。
这包括招聘和选拔、薪酬福利、培训与发展以及员工关系等方面。
通过了解并尊重当地法规和文化，跨国公司可以更好地适应当地的员工需求，增强其在当地市场的竞争力。
3. 全球人才培养和发展为了应对全球化的挑战，跨国公司需要培养和发展世界各地的高级管理人才。
一方面，跨国公司可以通过将员工派驻到其他国家或区域的分支机构，使他们与当地员工进行交流和合作，以增加他们的全球视野和领导能力。
另一方面，跨国公司可以开展全球性的培训项目，为未来的领导者提供知识和技能。
通过跨国公司的人才培养和发展计划，员工可以更好地适应和应对多元化的环境，提高他们的全球竞争力。
4. 高效的沟通和协作跨国公司的员工分布在世界各地，因此，建立高效的沟通和协作机制至关重要。
跨国公司可以使用现代技术工具，如视频会议、社交媒体和在线协作平台，促进员工之间的交流和合作。
此外，定期组织全球性的会议和团队建设活动也是加强员工之间联系的有效方式。
跨国企业管理经验分享
跨国企业管理经验分享随着全球化的快速发展，跨国企业管理已经成为了许多企业面临的重要课题。
在跨国企业管理中，不同国家、不同文化背景的员工之间的沟通与协作是一个巨大的挑战。
为了顺利运作跨国企业，管理者需要具备相关的经验和策略。
本文将分享一些跨国企业管理的经验，希望能对读者在跨国企业管理中有所帮助。
一、了解不同文化背景在跨国企业管理中，不同国家、不同文化背景的员工用人习惯和工作方式存在巨大差异。
因此，了解并尊重不同文化背景是跨国企业管理的关键。
管理者应该学习并熟悉各国的文化差异，包括礼仪、沟通方式、工作习惯等，并灵活调整管理方式，以适应员工的需求。
此外，建立一个开放和包容的企业文化对于促进跨国企业的沟通和协作非常重要。
二、建立有效的沟通渠道跨国企业管理中，不同国家的员工之间存在着语言和沟通障碍。
因此，建立有效的沟通渠道至关重要。
管理者应该提供多种沟通方式，例如面对面交流、电子邮件、视频会议等，以便员工之间的信息交流和协作。
此外，利用现代技术工具，如在线项目管理系统和社交媒体平台，可以更方便地进行团队合作和信息共享。
三、培养全球化的管理团队在跨国企业管理中，拥有一支优秀的全球化管理团队是至关重要的。
全球化的管理团队应该具备跨文化沟通和协调能力，能够有效地处理来自不同国家的问题和挑战。
此外，管理团队成员应该具备开放的心态和快速学习的能力，以适应跨国企业中的变化和挑战。
四、制定统一的管理标准在跨国企业管理中，建立统一的管理标准是提高管理效率和员工培训的关键。
管理者可以制定一套统一的标准操作流程和业务规范，以确保不同地区的员工都能按照同一标准进行工作。
此外，定期的培训和跨部门合作也是确保员工熟悉和贯彻管理标准的重要措施。
五、激励和奖励国际团队在跨国企业管理中，激励和奖励是激发员工积极性和提高工作效率的重要手段。
管理者应该为国际团队设定明确的目标，并通过薪酬激励、升职机会、培训计划等方式激励员工。
此外，定期举办团队建设活动和文化交流活动，可以增强员工的凝聚力和团队合作精神。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人(高建华)
跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）跨国公司在选拔和培养职业经理人方面要考虑以下几点：1. 招聘和选拔：跨国公司可以通过内部晋升和外部招聘的方式来选拔职业经理人。
内部晋升可以提供员工发展的机会，并且能确保员工对公司文化和价值观的了解。
外部招聘可以引进新鲜血液和新的思维方式。
在招聘和选拔过程中，公司可以关注候选人的专业背景、管理能力和领导潜力。
2. 培养和发展：跨国公司应该为职业经理人提供持续的培训和发展机会。
这可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、跨部门交流项目等。
公司还可以设立 mentor 和coach 制度，为职业经理人提供指导和支持。
3. 跨国经验：跨国公司可以通过派遣职业经理人到不同的国家和地区，让他们获得跨文化管理的经验。
这可以增加他们的全球视野和领导能力，并让他们更适应多元化的工作环境。
4. 评估和反馈：跨国公司应该建立有效的评估和反馈机制，以确保职业经理人的发展与公司的目标和需求相一致。
定期的绩效评估和360度反馈可以帮助职业经理人了解自己的优势和发展领域，并制定个人发展计划。
5. 激励机制：跨国公司可以设立激励机制，以鼓励职业经理人的绩效和发展。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、股权激励计划等。
同时，公司还应该提供具有吸引力的工作环境和福利待遇，以留住职业经理人的人才。
总的来说，跨国公司在选拔和培养职业经理人时需要考虑多个方面，包括招聘和选拔、培养和发展、跨国经验、评估和反馈、激励机制等。
通过综合考虑这些因素，公司可以培养出具有全球化视野和领导能力的职业经理人来推动企业的发展。
跨国公司的选人标准与工作准则
GE公司选人标准：技能＋GE价值观＋潜力招聘人才是GE（通用电气）每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必需的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合。
坚持诚信、注重业绩、渴望变革，是GE价值观的主要内容。
如果员工个人的价值观与GE的价值观不一致，是不会被GE选用的。
除此之外，更重要的一点是，是否具有能够从事更高级别工作的潜力。
因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断地挖掘潜力，提升自我。
总的说来就是：技能＋GE价值观＋潜力＝GE人。
原GE中国有限公司人力资源总监韩女士表示：“我们会通过行为面试和团队面试来考查应聘者的综合素质。
”比如行为面试，主考官会让你讲一件你觉得自己做得有成就感的事情，你是怎么做的。
结果怎么样，学到了什么。
团队面试是以4～6人为一个小组，由主考官临时给一个资料，集体讨论15分钟，然后由一名代表陈述解决问题的方式。
在讨论过程中，主考官会观察每个人的反应。
通常这种即兴的面试能很快测试出应试者的性格，以及他适合做什么样的工作。
另外，GE还非常看重一个人的爱心和社会责任感。
除了在学校参与一些社团活动之外，GE认为，做社区义工能让学生接触到社会，关注身边发生的事件。
这些方面的素质，主考官都会在面试时加以考查，比如他会问你空闲的时间在做什么，等等。
GE是一个多元化的公司，有很多业务部门，只要你有潜力、有诚信、有业绩，在公司就会得到直线发展，不必考虑民族、性别，不必托人情、走后门。
丰田公司选人标准：注重综合素质每个企业都有其企业文化的核心理念，对于求职者来说，了解这一点是求职前的必修功课。
对于丰田的员工，“Toyota Way”就是他们必备的个人素质，包括挑战、改善、现地现场、尊重和团队合作。
这包含着丰田对员工素质的要求，即能接受挑战、有创新能力、实事求是、尊重人和群策群力的团队精神。
在“硬件”上，丰田HR表示，除了一些技术型的岗位需要汽车专业背景外，丰田大多数的岗位对专业并没有具体规定，但外语能力很重要，大多岗位都需要求职者具备较好的英语能力。
如何在跨国公司中担任领导角色？
如何在跨国公司中担任领导角色？在如今全球化的商业环境中，跨国公司扮演着重要的角色。
跨国公司由于其多样的文化和国家间的差异，对领导者的要求有所不同。
如果你渴望在跨国公司中担任领导角色，这篇文章将为你提供一些建议和指导。
1. 跨文化沟通能力在跨国公司中，领导者需要具备出色的跨文化沟通能力。
这些公司中的员工来自不同的国家和文化背景，他们有不同的价值观、沟通风格和工作方式。
作为领导者，你需要学会尊重、理解和适应这些差异。
你可以通过提升自己的外语水平，学习不同文化的礼仪和习俗，以及与来自其他国家的员工频繁交流来增强跨文化沟通能力。
这不仅有助于你更好地理解员工的需求和期望，也能建立起有效的工作关系。
2. 强大的领导能力在跨国公司中，领导者需要具备强大的领导能力。
这包括能够有效地管理团队、制定战略和实施决策、激励员工以及解决问题能力等。
作为领导者，你需要展现出坚定的领导风格和对任务的专注。
你的团队需要有一个清晰的方向，而你需要能够为他们树立榜样并提供指导。
此外，你还应该开发并培养员工的潜力，使他们能够在全球竞争中取得成功。
3. 全球思维意识在跨国公司中担任领导角色，你需要具备全球思维意识。
这意味着你需要超越自己国家的视野并了解全球市场趋势和竞争环境。
为了培养全球思维意识，你可以定期阅读国际新闻、参加国际会议和研讨会，并持续学习有关全球商业和经济的知识。
你还可以积极参与公司的国际项目，与不同国家和地区的人员合作。
这些经历将帮助你更好地洞察全球经济和市场模式，从而更好地应对挑战和机会。
4. 有效的人际关系管理在跨国公司中，建立和维护有效的人际关系至关重要。
你需要与不同背景和国籍的员工合作，并与其他部门和团队进行协调。
因此，你需要具备优秀的人际关系管理技巧。
首先，要建立良好的人际关系，你需要展示对他人的尊重和关心。
了解员工的需求和关注点，并努力满足他们的期望。
其次，你应该鼓励开放的沟通和团队合作，以促进知识共享和创新。
跨国公司的人力资源管理案例
跨国公司的人力资源管理案例在全球化时代，跨国公司的人力资源管理变得愈发重要。
随着企业跨越国界拓展业务，面临的管理挑战也日益增多。
本文将介绍一个跨国公司的人力资源管理案例，探讨其成功的因素和挑战。
一、背景介绍该跨国公司是一家知名的制造业企业，总部位于国家A，目前在全球拥有多个分支机构。
该公司的主要产品为电子设备，销售市场遍及全球各地，成功跻身于行业的前沿地位。
二、招聘与选拔跨国公司的人力资源管理首先体现在招聘与选拔环节。
公司通过多种渠道广泛招募人才，包括线上招聘平台、校园招聘、社交媒体等。
招聘过程注重候选人的全球视野和跨文化沟通能力，以适应公司日益国际化的业务需求。
面试环节中，公司采用多轮面试，实施能力测试和行为面试等多种方法，全面评估候选人的技能和素质。
三、培训与发展为了提升全球员工的综合素质和专业能力，跨国公司重视培训与发展。
公司设立了专门的培训部门，制定培训计划，包括内部培训和外部培训。
内部培训通过员工交流和内部讲座等形式进行，让员工从其他部门和岗位的经验中学习。
外部培训则为员工提供机会参加行业研讨会和专业培训课程，提升员工的专业知识和技能水平。
四、绩效管理为了激励员工发挥最佳水平，跨国公司建立了科学的绩效管理体系。
公司根据岗位设定明确的指标和目标，并定期进行绩效评估。
评估结果与薪酬激励挂钩，鼓励员工积极进取，提高工作表现。
此外，公司还注重提供良好的晋升机会和发展路径，让员工感受到自己的职业成长和进步空间。
五、薪酬与福利为了保持员工的竞争力和满意度，跨国公司设计了具有竞争力的薪酬和福利体系。
公司根据不同地区的市场情况制定薪酬标准，确保员工的薪资在同行业内属于公平合理水平。
此外，公司还提供其他福利待遇，包括健康保险、年假、员工福利卡等，提高员工的生活质量和工作满意度。
六、员工关系和文化建设为了保持良好的员工关系和促进跨文化合作，跨国公司注重文化建设。
公司在全球范围内传播和弘扬企业文化，倡导团队合作和开放沟通。
如何成为一名优秀的跨国企业管理管理员
如何成为一名优秀的跨国企业管理管理员引言随着全球化的深入发展，跨国企业的数量不断增加，对于跨国企业管理管理员来说也带来了更多的挑战。
作为一名优秀的跨国企业管理管理员，需要具备全球化思维，灵活应对各种变化。
本文将从准备阶段、能力培养和实践经验三个方面，详细阐述如何成为一名优秀的跨国企业管理管理员。
准备阶段在成为一名优秀的跨国企业管理管理员之前，你需要做一些准备工作。
以下是几个重要的准备步骤：1.学习语言：跨国企业管理需要与不同国家的员工合作，因此学习一门或多门外语是必要的。
可以选择学习英语、西班牙语、法语等全球通用的语言，以提升与全球员工的沟通能力。
2.学习跨文化沟通：不同国家有不同的文化背景和价值观，学习如何进行跨文化沟通是成为一名优秀的跨国企业管理管理员的关键。
了解并尊重其他文化的习俗和礼仪，能够更好地与全球团队合作。
3.掌握相关技能：除了管理技能，一名优秀的跨国企业管理管理员还需要具备一些特定的技能。
例如，熟悉国际市场、了解跨国企业的法律法规和国际财务知识等。
这些技能将帮助你更好地处理跨国企业管理中的各种挑战。
能力培养成为一名优秀的跨国企业管理管理员需要具备多方面的能力。
以下是几个重要的能力培养方向：1.团队管理能力：跨国企业管理管理员需要领导和管理各国团队，因此良好的团队管理能力是必不可少的。
你需要学会如何在不同文化背景下激发员工的工作热情，协调团队合作，提高团队绩效。
2.问题解决能力：跨国企业管理中会面临各种各样的问题，包括文化冲突、语言障碍和市场竞争等。
作为跨国企业管理管理员，你需要具备良好的问题解决能力，并能够快速反应和应对各种挑战。
3.跨部门合作能力：在跨国企业管理中，各个部门之间的协作至关重要。
你需要与不同部门进行紧密合作，了解各部门的需求，解决问题并提高各部门之间的协同效率。
实践经验在实践中积累经验是成为一名优秀的跨国企业管理管理员的关键。
以下是几个实践经验的建议：1.实习或工作经验：通过参加跨国企业的实习或者在跨国企业工作，你可以获得宝贵的实践经验。
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究随着全球化进程的不断推进，跨国公司越来越多地面临着全球人力资源管理的挑战。
在这个竞争激烈的环境中，如何有效地管理公司的人力资源，以提高公司绩效和竞争力，成为了每一个跨国公司都需要思考和解决的问题。
本文将介绍一些跨国公司人力资源管理的最佳实践，并分析一些成功案例，以帮助其他跨国公司更好地应对这一挑战。
一、招聘和选拔跨国公司在不同的国家和地区有着不同的招聘和选拔方式。
最佳实践之一是根据本地市场特点和需求，制定针对性的招聘策略。
例如，在中国市场，与大学合作进行校园招聘是一种常见的方式。
而在其他国家，可能更倾向于采用中介机构或者在线招聘平台。
国际化的招聘和选拔过程还需要注意跨文化的差异。
合适的应聘者不仅需要拥有相关的专业知识和技能，还需要具备良好的跨文化沟通能力和团队合作能力。
因此，跨国公司需要在招聘和选拔的过程中，注重对候选人的综合评估，以确保能够招聘到适合和胜任的人才。
二、培训和发展培训和发展是跨国公司人力资源管理中不可或缺的一部分。
最佳实践之一是将培训和发展纳入公司的战略规划中，并根据员工的需求和公司的目标，制定相应的培训计划。
跨国公司可以通过内部培训、外部培训和跨国交流等方式来提升员工的专业知识和技能。
此外，跨国公司还可以在全球范围内设立统一的培训标准和认证机制，以确保培训和发展的质量和效果。
成功案例之一是谷歌公司。
谷歌在全球范围内设立了谷歌大学，为员工提供了各种培训和发展机会。
员工可以参加各种在线课程、工作坊和学习小组，提升自己的技能和知识。
这种以学习为导向的文化使谷歌成为了全球顶尖的科技公司之一。
三、绩效管理绩效管理是跨国公司人力资源管理中至关重要的一环。
最佳实践之一是将绩效管理与公司的目标和战略紧密结合起来。
跨国公司需要制定清晰的绩效指标和评估标准，根据员工的绩效来进行相应的激励和奖惩。
为了应对跨国绩效管理的挑战，一些跨国公司选择采用360度评估的方法。
跨国公司如何挑选未来领袖
校园招聘是完全开放 的：专业开放 ，即各部 门对 申请者所学专 团队 ，在辅导员的指导下 ，利用挤出的时间完成项 目赞助人提
业 几乎 没 有 任 何 限 制 ，学 文也 行 ，学 理 也 可 以 ；学 历 开 放 ，宝 出的实际业务问题 。Ａ Ｔ项 目所 涉及 的内容十分丰富 ，例如有 Ｃ 洁 不 盲 目追 求 高 学历 ．每 年 被 录用 的本 科 生 往往 占到 了总 数 的 电信市场销售潜力分析 、营销数据优化、算法、Ｉ Ｂ Ｍ资产管理清 Ｂ ７％ ～ ８ ％ ；学 校 开 放 ，宝 洁并 没 有 一 味 把眼 光 盯 在 ” 校 ” 算 、ＩＭ 办 公环 境 优 化 计 划等 。 Ｏ Ｏ 名
情 况 进 行计 算 机 系 统 自动 打 分 ，并 根据 评 分 筛选 出相 对符 合 要 求的人参加笔试。 宝洁 的笔 试 主要 包 括 ３ 分 ，分 别是 解 难 能 力测 试 、 英 文 部
宝洁 ：从 “ 胜任模型”中发掘人才
作 为 全球 日化 行业 领 头 羊 ，宝洁 奉 行 的 是 以 内部 培 养提 升 测 试 、专 业技 能 测 试 。 宝洁 笔 试 题 目经 过 巧 妙 的设 计 ，主 要考 为 主 ，引进 为 辅 的人 力 资源 策 略 ，而 这 种策 略 便 注定 其 要 关 注 核 的 也是 申请 者 是 否符 合 ” 任模 型 ” 的要 求 ： 自信 心 ，对每 胜 校园里 的大学生，要把校园招聘作为人 力资源管理 的根基来经 个做 过 的 题 目要 有绝 对 的信 心 ， 因为 几乎 没 有 时 间检 查 改 正 ；
维普资讯
ｉｌ ｌ ｌ 点 视
文 ／杨 育谋
跨 国 公 司如 何 挑 选 未 来 领 袖
在 经 济全 球 化 的今 天 ，拥 有 大 批优 秀 的 人 力 资本 ，就 有能 宝 洁 的五 大核 心 价 值观 ，在 做 事 的 原则 、工 作 方 式等 方 面 与公
跨国公司面试经验大总结
跨国公司面试经验大总结每个人都面临辞职，跳槽，再找工作，自己总结了一下自己关于一些公司的面试经验，无论内资，还是外资。
某天，接到跨国公司的面试，第二天9：30分在他们公司面试。
早上从开发区急忙赶过去，那天天公不做媒，有大雾，残了，幸亏起的早。
花了30的车费到了沧口，车不到工业园，没有办法，时间快到了，我马上打了个车花了20到了。
一到，看到会议室做满了人，估计有30多个人面试。
大家一直等，没人理我们，到了10点，差不多都到了，一个家伙进来了，拿着好多试题（最后知道）。
对大家说，按照应聘职位大家分开做，考题不一样。
第一套试题：我一看55道题，时间35分钟，测你的iq。
疯了，好全面，历史，数学，逻辑，图形，推理，演算，几何。
马的比较难。
时间到了，收题，答不完就不完了。
第二套题：100个选择，时间20分钟，测你的eq。
前面考完了，以为完了，接下来，发了个表，表后面是另一套题，英语考试题，我一看，上来一篇英文文章，要翻译成中文。
第二部分是中文对话，翻译成英文，最后是一篇阅读理解题。
疯了，只见此时，有人纷纷起座，离开了，为什么。
英语不好，做不了呀。
我坚持到最后，幸亏自己英文还不错，考完，监考说，大家回去等面试通知。
我吐，晕呀。
第二轮面试，过了一个月了，也就是年前，我接到了第二轮面试的通知。
我去了，准时付约，人事部一个女的给我面试的，可能是经理，看来挺老练的。
进去我们谈了一个多小时，深谈我的工作经历，关键我的工作屡历太复杂，身兼多个职位。
谈完我就走了，过了几天，给我打电话，说面试通过，已转到部门经理那了，另约时间面试。
年后，也就是上周，部门经理打电话了，让我去第三次面试。
我去了，可能我不去，但我要检验我的能力和水平，我又去，又面试了一个多小时，聊工作经历，聊职业能力，聊职业发展，聊目标规划，聊团队建设，聊团队管理。
我快疯了。
关键这两次面试我都是请假，由于这个公司战线拉的太长了，我已经找了一家美国公司上班了，工资也很好，刚来一个多月就升为部门经理，现在进退两难。
GE是怎样选拔领导人的
一、前言随着我国卫生事业的发展，学校卫生工作越来越受到重视。
为了保障广大师生的身心健康，我校在上半年积极开展了一系列卫生工作，现将上半年的卫生工作总结如下：二、工作内容1. 加强宣传教育上半年，我校利用校园广播、黑板报、主题班会等形式，广泛开展卫生宣传教育活动。
通过宣传卫生知识，提高师生对卫生重要性的认识，使大家养成良好的卫生习惯。
2. 完善卫生设施为改善校园卫生环境，我校加大了卫生设施投入。
上半年，学校新增了多个垃圾桶，确保校园垃圾得到及时清理。
同时，学校还对厕所、教室、食堂等场所进行了全面消毒，确保师生生活环境的卫生。
3. 开展卫生检查为加强校园卫生管理，我校成立了卫生检查小组，定期对教室、宿舍、食堂等场所进行卫生检查。
对发现的问题，及时进行整改，确保校园卫生达标。
4. 培养卫生习惯上半年，我校积极开展卫生习惯养成教育，引导师生养成良好的卫生习惯。
如：勤洗手、不乱扔垃圾、保持教室整洁等。
通过这些举措，师生们的卫生意识得到了明显提高。
5. 举办卫生知识竞赛为激发师生学习卫生知识的兴趣，我校举办了卫生知识竞赛。
在竞赛中，师生们积极参与，提高了对卫生知识的掌握程度。
6. 开展健康教育讲座为提高师生健康素养，我校邀请了专业医生为师生开展健康教育讲座。
讲座内容涉及常见疾病的预防、健康生活方式等方面，使师生受益匪浅。
三、工作成效1. 校园卫生环境明显改善。
通过加强卫生设施建设和卫生检查，校园卫生环境得到了明显改善，师生满意度较高。
2. 师生卫生意识明显提高。
通过宣传教育、卫生知识竞赛等活动，师生对卫生重要性的认识得到了提高，卫生习惯逐渐养成。
3. 师生健康状况良好。
上半年，我校师生未发生重大传染病疫情，师生健康状况良好。
四、工作展望下半年，我校将继续加强卫生工作，确保校园卫生环境整洁，师生身体健康。
具体措施如下：1. 持续开展卫生宣传教育活动，提高师生卫生意识。
2. 加强卫生设施建设，改善校园卫生环境。
GE公司选拔CEO接班人的经验与启示
GE公司选拔CEO接班人的经验与启示2001年4月，美国通用电器公司(GE)第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。
2001年7月，GE公司董事会一致通过44岁的杰弗里·R·伊梅尔特(GE医疗系统集团总裁)为通用电器第9任董事长兼CEO。
美国社会上下对GE接班人关注的程度，甚至不亚于美国的总统选举。
这是因为：GE是全球最大的商业公司；韦尔奇是全球最佳的CEO。
近年，我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。
据统计，在1998年，7．1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整，其中，4．3万名国企领导被免职。
与国企同步，民企和乡企也在变换高层管理者。
我国的企业及老总们，特别是一些行将到达退休年龄的老总们，从GE选拔接班人这一事件中应该能够获得很多有益的借鉴和启发。
一、总经理继任问题是企业最重大的战略决策总经理的企业家才能作为重要的战略资源，在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效，因此，总经理继任问题是企业最重大的战略决策。
CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是企业权力中心中最具影响的人物。
有时，CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。
总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的个性特征，都将深刻影响到企业的绩效，因此对企业发展至关重要。
对公司内部人来说，CEO继任可看作是最具影响力的管理变动；对外部利益相关者来说，继任事件可以看作是关于企业将来发展的一个信号。
韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。
庄1981～2001年，杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。
韦尔奇领导的通用电气公司已连续两年在《福布斯》杂志全球500强排名表上位居榜首，使GE这家有百年历史的老牌公司成功实现了“中兴”。
国际企业人员管理及跨国公司经验
1. 国际企业海外管理人员的来源 2. 国际企业选拔海外管理人员的标
准 3. 海外经理的选拔与企业国际化发
展的阶段
海外经理的困境
• 不愿意被外派 • 高失败率 10-40% • 低绩效 • 高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
• 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 • 本人不能适应当地的环境 • 本人的个性和性格 • 任务过重 • 业务不熟 • 激励不够
海外经理的来源
按照国籍划分： • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分： • 短期外派人员 • 职业外派人员（国际骨干）
母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民， 从本国公民中选派海外子ห้องสมุดไป่ตู้司经理的优点是：
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子
国际企业管理人员的报酬
一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力 与母国相等，是一种按母国标准的方法
底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴 +税收超出部分的补贴 +弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女 教育、汽车、度假、安家费等）
国际企业管理人员的报酬
二.基于东道国的支付标准 三.全球支付标准
• 根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏 等因素给予适当补助
• 根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费 • 按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴 • 按基本工资的25%，发给地区津贴 • 按基本工资的10—15%，发给特别津贴
案例分析：海外经理人如何选拔
案例分析论文案例陈述刘总通过自己的努力打拼，使他手下的公司已经发展成为国内最具影响力的高科技公司。
两年前，集团公司在海外开设子公司，需要派一名有丰富市场经验，善于沟通，专业知识过硬，综合素质高，有领导能力的公司精英骨干去担任海外子公司的负责人。
当时在公司高层中有H和L两名副总可以作为派往海外子公司的候选人。
职工H，1957年出生，公司副总，精明能干，果断且善于交际，曾任某跨国公司子公司经理，工作能力强，技术一般，有着多年的经营管理经验和海外工作经历；职工L，1947年出生，公司副总，性格内向，不善于沟通，曾任某科研机构研究院研究员，有着丰硕的科研成果，担任过副院长，在某高新企业还担任过高级顾问，管理能力却平常，曾为公司立下了不少汗马功劳，也是开发拳头产品的主要负责人。
刘总认为拓展海外子公司，首先应该有一流的技术，才能在海外市场立足。
于是他便对副总L委以重任，聘为海外子公司的负责人，全权处理海外子公司的相关工作。
但工作开展情况并不理想。
最后，经过董事会决议，集团公司决定把副总L从海外子公司调回，一番沟通后，副总L也愿意放下海外子公司的负责人一职。
紧接着，刘总开始紧锣密鼓筛选新的海外子公司负责人。
依据从国际人力资源管理师和国际企业管理的学习中获得的知识，刘总决定进行公开竞选海外子公司的负责人一职。
经过公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评，层层筛选，副总H脱颖而出，集团公司遂聘任副总H去担任海外子公司负责人一职。
经过几个月的努力，海外子公司的效益呈明显上升趋势。
案例分析一、刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。
（1）犯经验主义错误。
刘总思想上墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。
（2）缺乏有效、科学的人才选择方法。
刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总 L 去出任海外经理人一职。
集团-某跨国公司招聘选拔案例
集团-某跨国公司招聘选拔案例
某跨国公司招聘选拔案例
CR公司是一家大型跨国企业，是集研发、生产、销售三位一体的实体企业。
因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。
如何识别出适合自己企业个性的销售经理和技术方向的人才呢？知识、经历和技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为知识背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的工作。
而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。
于是，CR公司请来我们咨询公司进行专业的测评。
我们在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，我们确立了不同的选人标准。
并针对这项标准，选择并开发测评工具：
纸笔测验--《能力测验》,《MBTI行为风格测验》、《兴趣测验》、《企业文化测验》和《动力测验》用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等。
评价中心技术--无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。
结构化面谈--考察经营观念和组织管理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。
整个测试分为三个单元，用两天时间。
几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。
经过这两轮筛选，从11名候选人中确立8名进行结构化面谈，历时一。
企业高层领导的选拔方法
企业高层领导的选拔方法1. 评估领导能力：选拔企业高层领导的第一步是评估候选人的领导能力。
此评估可以通过面试、参考检查和评估中心等方法进行。
2. 候选人的教育和背景：企业高层领导应具备良好的教育背景和相关的工作经验。
在选拔过程中要重点考察候选人的学历、专业背景和职业发展情况。
3. 管理和决策能力：企业高层领导需要具备优秀的管理和决策能力。
他们应能够有效地组织资源，解决问题并做出明智的决策。
4. 沟通和协调能力：企业高层领导需要具备良好的沟通和协调能力。
他们应能够与员工、客户和其他利益相关者有效地沟通，并协调不同部门之间的工作。
5. 领导风格和价值观：选拔企业高层领导时还应考察候选人的领导风格和价值观是否与公司的文化和价值观相符。
6. 团队合作能力：企业高层领导需要具备良好的团队合作能力。
他们应能够激励团队成员，促进协作，并实现共同的目标。
7. 创新和适应能力：企业高层领导需要具备创新和适应能力。
他们应能够不断适应不同的市场环境，并通过创新来推动企业的发展。
8. 目标设定和执行能力：企业高层领导需要具备设定明确的目标并能够有效地执行。
他们应能够制定可行的计划，并监督实施过程。
9. 风险管理能力：企业高层领导需要具备良好的风险管理能力。
他们应能够识别潜在风险，并采取适当的措施来降低风险。
10. 领导力发展计划：选拔企业高层领导时，应考留意候选人是否有领导力发展计划。
这表明候选人愿意不断学习和进步，并为实现自己的领导潜力而努力。
11. 业绩记录：企业高层领导的选拔还应考察候选人的过往业绩。
他们所取得的成就和对企业的贡献将是候选人的重要参考。
12. 经验和智慧：选拔企业高层领导时要考虑候选人的经验和智慧。
经验丰富的候选人可能更有能力应对各种挑战并做出明智的决策。
13. 综合素质：企业高层领导需要具备全面的素质。
选拔时要综合考虑候选人的能力、个性、价值观等因素。
14. 测试和评估工具：选拔企业高层领导时，可以使用测试和评估工具来帮助评估候选人的能力和适应性。
跨国公司国际化人才选拔与培养研究
跨国公司国际化人才选拔与培养研究一、前言全球化趋势下，跨国公司的国际化程度越来越高，面对不同国家、不同文化、不同语言的市场需求，跨国公司需要高素质的跨文化团队。
随着跨国公司国际化人才市场的加剧，企业越来越关注如何选拔和培养适合国际化发展的管理人才。
本篇文章将从选择和培养两个角度探讨跨国公司国际化人才选拔与培养的研究。
二、选择在选择跨国公司国际化人才时，需要关注以下几个方面：1. 语言能力在跨国公司的国际化过程中，语言能力是至关重要的。
作为管理人才，必须具备至少一门外语的熟练掌握能力。
如果能掌握多门语言，那就更能适应跨国公司的国际化发展。
2. 跨文化意识跨国公司国际化人才需要具备跨文化沟通和协作的能力。
在选择人才时需要关注其在多文化环境下的工作经验和表现，并通过面试等方式进行评估。
3. 国际专业经验在特定领域内有丰富的国际专业经验是一个不容忽视的优势。
跨国公司在选择人才时会更倾向于有丰富国际经验的人才，他们可以更快速地适应和贡献于国际化发展。
4. 全球意识全球意识代表着管窥世界、睿智博学和具有全球视野的能力。
如果能在工作中体现此种能力，能够在面对复杂的全球化业务时更为从容，有利于跨国公司的发展。
三、培养从选择到培养，国际化人才的选拔是一个过程，其中重要的就是在日常工作中培养人才的能力。
以下介绍几种常见的培养方式：1. 跨境交流培训跨境交流培训是企业中最常见的人才培养方式。
这种方式能够帮助员工获得更多的知识和技能，拓宽视野，增强跨文化沟通能力。
跨境培训还能够为员工提供更多的国际机会，并增强企业内部的团队凝聚力。
2. 岗位轮换岗位轮换是一种很好的培养人才的方式。
通过这种方式，员工能够拓宽自己的视野，了解不同岗位间的工作、协作和流程，从而更好地掌握全局，更好的完成公司的各项任务。
3. 持续培训与学习持续培训与学习是企业人力资源管理的核心体系之一。
为跨国公司国际化人才提供持续的学习机会是其必不可少的组成部分。
GE选拔领导人模式1
GE选拔领导人模式1GE选拔领导人模式引言GE（通用电气公司）是世界著名的跨国企业，拥有众多领先的技术和业务领域。
而GE选拔领导人模式也被业界广泛赞誉。
本文将从GE选拔领导人的背景、原则和实施过程等方面进行详细介绍。
希望通过这篇文章的阐述，深入了解GE选拔领导人的模式，从而为其他企事业单位招聘选拔领导人提供一定的借鉴和参考。
一、GE选拔领导人的背景GE的发展壮大离不开优秀的领导者。
GE认识到人才是企业发展的核心驱动力，因此注重选拔和培养优秀的领导人。
GE选拔领导人的背景可以追溯到公司的创始人托马斯·爱迪生，在他的追求卓越和人才培养方面树立了榜样。
随着公司的发展，GE开始实现领导人选拔的系统化和科学化。
GE认为，优秀的领导者需要具备良好的道德品质、坚强的领导力和优秀的业务能力。
基于这个理念，GE最终形成了独特的领导者选拔模式。
二、GE选拔领导人的原则GE选拔领导人的过程是基于一些核心原则的：1. 原则一：以业绩为导向。
GE强调领导者必须能够在业务上取得优秀的成绩，并以此来评估人才。
2. 原则二：全球视野。
GE鼓励领导者具备全球视野，能够在不同国家和文化背景下工作和领导团队。
3. 原则三：培养公司文化。
GE非常注重培养和弘扬公司的核心价值观和文化，因此选拔领导人必须符合公司的核心价值观和文化。
三、GE选拔领导人的实施过程GE选拔领导人的过程可以分为五个阶段：1. 达成共识：这个阶段是由GE高层管理层与人力资源部门共同进行的。
他们会根据公司战略和业务需求，确定招聘领导人的目标和简历筛选的标准。
2. 简历筛选：在这个阶段，HR部门会对候选人的简历进行筛选，并初步评估候选人的能力和潜力。
3. 评估面试：在这个阶段，候选人会接受一系列的面试，包括个人面试、团队面试和模拟情景面试等。
通过这些面试，GE 试图全面了解候选人的领导能力、团队合作能力和解决问题的能力等。
4. 评估中心：在这个阶段，GE会为候选人提供一个全天候的评估中心，通过一些任务和案例研究等来测试候选人的综合能力和应变能力。
跨国公司外派人员选择标准
招聘选择外派人员的要求Select the requirements of recruiting expatriates在国际人力资源管理研究范畴中,人才招募、招聘、训练、发展、薪酬、外派、回任及劳资关系,任一环节对企业国际化之成败均具举足轻重之重要性.外派主管,除了必须在文化、政治、经济、法律条件与母国截然不同的环境中独立作战外,还须具备较一般员工更高之抗压性及领导智能.跨国企业外派人员的遴选,除传统的遴选方式外应针对驻在国的特殊国情如语言、政治、社会、文化及抗压性分别加权评核。
伴随全球经济的发展，跨国经营企业对外派人员的需求量日渐增加，选择合适的外派人员已成为决定跨国经营成败的关键影响因素。
招聘招聘是人力资源管理的基础工作，是企业招募人才的主要途径。
为此，跨国经营企业外派人员的招聘要从具体需求出发，以期能为跨国经营企业外派人员的选择提供有益的参考。
International Human Resource Management in the category, talent recruitment, recruitment, training, development, compensation, assignment, back office, and labor relations, any part of the internationalization of enterprises have a vital importance of the success or failure. Expatriate director , in addition to the cultural, political, economic, legal articles and home country completely different environment, fighting alone, be with more than ordinary members of the resistance to stress and intelligent leadership . State enterprises expatriate selection, in addition to the selection, methods of transmission should be special conditions for host countries, such as language, political, social, cultural and compression, respectively, the weighted assessment. With the development of the global economy, China Business enterprise outside the growing demand for school staff, choose the right business expatriates into the country decide the success or failure of key factors. Recruitment Recruitment is the foundation for human resource management is the main waycompanies recruit talent. To this end, state enterprises of the recruitment of expatriates to the specific needs of start of state-run enterprise for the choice of expatriates provide a useful reference. factors. Recruitment Recruitment is the foundation for human resource management is the main way companies recruit talent. To this end, state enterprises of the recruitment of expatriates to the specific needs of start of state-run enterprise for the choice of expatriates provide a useful reference.外派人员的定义是外派人员(Expatriates)是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。
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(2) 建立管理人才综合数据库。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实管理人才信息；
(3) 实施评估。主要通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；
(4) 提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
3、CEO继任已经成为公司股东会、董事会头等重视的事情
在日益激烈的全球化竞争形势下，企业领导的选拔问题已成为关系企业生存发展的大事，跨国公司在领导选拔与培养方面的一些先进做法与经验可以给我国企业提供有益借鉴。
1、以潜力为导向的、不拘一格的选拔方式
在领导选拔标准上，跨国企业与我国企业存在一个显著差异：我国企业通常注重的是管理者的资历与已有的业绩，而跨国企业除了这些以外，更加注重候选人的发展潜力。在许多跨国公司，只要是一个被看作是有领导者潜能的人，不管其资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。公司通过安排这些高潜力的管理者做能开阔视野的实践性工作，增强其管理能力和自信心。
另一方面，培训中注重激发领导人的热情，使他们更勇于创新和变革，而不仅是拘泥于细微改变。强生公司采用了一种“挑战未来”的培训方式，由专门人员在公司各个阶层收集信息来编写案例，然后在高级管理人员中进行讨论。管理人员需要分析和预测公司在未来会遇到何种挑战以及如何解决。
8、现任领导人需要拥有非凡的智慧与胸怀
7、重视对领导人才的培养，建主完善的培养系统
培育领导人才是选拔的基础，目前在美国已有1200多家跨国公司设立了专门的培训机构。这些机构都有比较完善的课程设置，针对组织的特定要求与职业发展的各个关键阶段，提供完成组织目标与任务所需的关键能力培训。
归纳起来，跨国企业在领导培训中还有两个突出特点：一是注重发掘管理者的潜力，帮助他们把知识应用到对实际问题的探讨与解决中。如摩托罗拉公司的ACT （Application consulting Team）就是一种以行为为导向的学习，强调根据现实的需要进行学习，学习的结果反过来解决实际工作中的问题。
通用电气公司（GE）的第七代与第八任掌门人韦尔奇与伊梅尔特都是历经5至7年时间，经过14个环节的严格审查最终确定的。
4、放到困难岗位、不同部门中去专核
没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
无论在西方国家规范的市场条件下，还是在中国这样一个长期习惯于“人治”的社会，现任领导人在选择接班人问题上总具有举足轻重的作用。这时现任领导人的个人使命感、智慧与胸怀就对顺利交接产生重要影响。
20世纪80年代时，通用的第六任领导人琼斯选择了韦尔奇为继任者。事实上在性格与管理方式上，两人截然不同，琼斯注重规范，韦尔奇则常有“出轨”之举，但琼斯首先考虑到是公司的长远未来，认为公司需要一位能够锐意改革的领袖，所以毅然把韦尔奇推到了台前。当今天全球企业界都传颂着韦尔奇神话时，我们更为琼斯对企业的忠诚与宽广心胸而感动。
以往是在CEO任期将满时，董事会例行公事地做好其离任、继任计划，但现在选择与培养有才干的、年轻的总裁接班人成为现任CEO与董事会无可懈怠的职责。继任者考核的时间提前，考核程序也更为严密、规范。而且继任方案考虑的内容更为全面，不仅要考虑CEO正常离职情况，还要考虑到突发性事故、意外离职与不称职更换等情况。
以通用为例，它在内部形成执行委员会、年度领导和组织回顾会议以及年度战略回顾会议三个紧密相联的重要会议，把领导人绩效评估与公司整体战略、各个业务单元目标结合起来，激励与选拔优秀领导人。在这种绩效评价与反馈体系下，领导人才会深刻体会公司使命与个人的关系，并为达成公司战略付出最大的努力。
同时，业绩评价系统应能从各个角度出发对管理者做出详细的评估，如爱立信对管理者的评价系统主要包括：该管理者的业务成绩、领导力绩效，主要通过公司内部的绩效考核体系与管理流程中的接班人计划来审核；客户的反馈，通过客户满意度调查进行，员工的反馈，通过对人力资本的调查进行，同时还要考虑新职位的能力模式要求等。
2、未雨绸缪的管理人才继任计划
近年来，管理人才的继任与开发成为企业战略规划的重要部分。许多跨国公司制定出明确的管理人才继任计划，发现、追踪并培养具有高潜质的人才，以便在将来接管重要职位。
通常管理人才继任计划包括以下程序：
(1) 确定管理人才胜任特征。根据企业战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求制定出成功领导者的必备要求，并把这些指标细化、、裙带关系等现象严重，通常是“一把手”一个人说了算，缺乏公正、科学的选拔程序与方法。
(3) 在领导选拔方式上，通常重视从外部挖掘高级管理人才，却忽略对企业已有人才的培养与资源整合，而且很多领导培训多数还是学院式的单向培训方式，与企业实际情况相差较远，培训效果并不理想。
跨国企业领导选拔的经验
2003-9-12 来源：《总裁》 作者：孙海法
纵观西方长盛不衰企业的发展历程，它们成功的原因不仅是在某个阶段涌现出一个优秀的领导人，更重要的是拥有一系列保证人才辈出的机制与文化。正是这种优秀的用人机制与文化造就了一批批卓越的领导人，引领跨国企业在时代变革的大潮中不断前进。
许多跨国公司已注重到在东道国的管理人才的选拔与培养。在中国，爱立信、西门子、摩托罗拉等明星企业均投资百万美元建立管理学院或与一些知名院校合作，吸引与培养了大批优秀管理人才。这对我国企业特别是国有、民营企业管理队伍建设造成较大冲击。
我国企业要在国际化竞争中取胜就必须改革现有的领导选拔与培养机制，建立科学、公正、以市场为导向的任选体系。
6、内部检查与平衡机制
为了保证领导选拔的公正性，一些跨国企业制定了领导选拔的明确标准与监督程序。例如，参加高层管理评价会议时，对候选人的决定在于高层管理人员之间意见的一致性，而不仅是根据总裁的提名，人力资源经理有权力与责任质询高层领导对某个特定候选人的偏好，以保证选拔过程的公平性。
另外，跨国企业还特别注重提升管理者跨部门工作的经验。日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
5、公正、客观的业绩评价系统
无论是选拔还是培养领导人才，都需要有一套客观、科学的领导业绩评价系统作为保障。跨国公司对管理者的绩效评定通常采用目标评估法，即把领导人的绩效与公司目标挂钩。
领导任选是每个企业关注的热点，也是我国企业一直头痛的问题。目前，我国企业在领导选拔与培养上存在以下问题：
(1) 企业领导的选拔主要还是上级一种政府行为，尚未形成真正市场化的经理人才选拔机制。中国企业家调查系统的结果表明：90.9%的国有企业与73.7%的集体企业中的经营管理者还是采取上级主管任命的方式，由董事会任命、内部竞争上岗或人才市场配置的比例很少。