万达的加法：主打商业地产
地产巨头的华丽转身——万达
地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。
1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。
本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。
一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。
1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。
1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。
2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。
2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。
3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。
2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。
打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。
4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。
万达商业地产策划方案
万达商业地产策划方案一、背景介绍万达商业地产是中国的一家知名企业，主要从事商业地产的开发、运营和管理。
近年来，随着城市化进程的加速和人民生活水平的提高，商业地产的市场需求日益增长。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，万达商业地产需要制定一套科学、务实的策划方案，以提高项目的竞争力和盈利能力。
二、目标市场分析万达商业地产主要以城市消费者为目标市场。
通过对目标市场的细分分析，可以精确定位目标人群，从而更好地满足他们的需求。
目标市场的细分可以从以下几个方面进行考虑：1. 地理位置根据不同城市的地理和经济特点，将目标市场分为不同的区域。
例如，一线城市和新一线城市可能具有更高的消费水平和购买力。
2. 人口特征根据不同年龄段、性别、教育背景和职业等特征，将目标市场进一步细分，以满足不同人群的需求。
3. 消费习惯通过分析消费者的消费习惯，了解他们对不同商品和服务的需求，以便为目标市场提供更精准的产品。
三、项目定位根据目标市场分析的结果，万达商业地产可以制定适合不同区域和人群的项目定位。
项目定位应考虑到以下几个因素：1. 客户需求项目的定位应满足客户的需求，例如，定位于高端消费市场的项目应提供豪华设施和服务，而定位于中低端消费市场的项目可以注重价格优势和便利性。
2. 竞争分析分析竞争对手的项目定位和市场份额，找到差距并寻求在竞争中的优势。
3. 品牌形象万达商业地产作为知名品牌，应通过项目定位来塑造和传递企业品牌形象，提升品牌的价值和影响力。
四、市场推广策略市场推广是项目成功的关键因素之一。
万达商业地产可以通过以下方式进行市场推广：1. 宣传媒体利用各种媒体平台，如电视、广播、报纸、杂志等，进行项目宣传，提高项目的知名度和美誉度。
2. 线上推广通过互联网和社交媒体平台，进行项目的线上推广，吸引更多目标客户关注和参与。
3. 促销活动组织各种促销活动，如特价折扣、赠品活动、会员福利等，吸引客户消费并增加项目的销售额。
4. 合作伙伴与其他企业、组织、机构等建立合作伙伴关系，共同开展推广活动，拓展项目的影响力和市场份额。
万达集团简介
青岛CBD万达广场 青岛CBD万达广场
项目位于青岛市中央商务区， 总建筑面积45万 项目位于青岛市中央商务区 ， 总建筑面积 万 平方米, 其中商业和五星级酒店面积25万平方米 万平方米。 平方米 其中商业和五星级酒店面积 万平方米。
济南市中区万达广场
项目位于济南市中区经四路，总建筑面积 项目位于济南市中区经四路，总建筑面积100万平 万平 方米，其中商业和五星级酒店面积40万平方米 万平方米。 方米，其中商业和五星级酒店面积 万平方米。
沈阳铁西区万达广场
项目位于沈阳市铁西区，是新的城市副中心， 项目位于沈阳市铁西区，是新的城市副中心，总建筑 面积90万平方米 万平方米， 面积25万平 面积 万平方米，其中商业和五星级酒店 面积 万平 方米。 方米。
天津河东区万达广场
项目位于天津市河东区津滨大道，总建筑面积 项目位于天津市河东区津滨大道， 40万平方米，其中商业面积 万平方米。 万平方米， 万平方米。 万平方米 其中商业面积18万平方米
万达商业地产产业链
万达集团拥有全国唯一的商业规划研究院、 万达集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商 业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司， 业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成 商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。 商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业规划研究院
天津万达广场
第三代万达商业地产（城市综合体 第三代万达商业地产（城市综合体HOPSCA） ）
Hotel） 酒店； H（ Hotel） ：酒店； O（Office）：写字楼； Office）：写字楼； ）：写字楼 space）：公共空间； ）：公共空间 P（public space）：公共空间； mall）：购物中心； ）：购物中心 S（Shopping mall）：购物中心； recreation）：文化娱乐休闲设施； ）：文化娱乐休闲设施 C（culture & recreation）：文化娱乐休闲设施； A（Apartment）：公寓。 Apartment）：公寓。 ）：公寓
万达商业地产模式
万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。
万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。
这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。
万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。
万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。
万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。
为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。
另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。
万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。
万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。
此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。
随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。
万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。
总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。
该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。
万达式扩张 王健林 调控下的商业地产
在非凡博 治投资管理公 司总裁蔡廷如看来，眼下 万达商业模式的核心在于 ： 依靠其自身的知名度和购
能下金蛋的鸡
物 中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值 ，然
“ 我现在心态很好 ， 就像毛主席讲的 ， 不计较一城～ 后以住宅 和公寓的销售赚取利润 ，推进发展 。最终 ， 池的得失。反正万达现在有本事 ， 在哪都能开 ， 在哪 银行 、商家 、购房者和万达 自己共享盛宴。 开都能火。 ”
Ｃ ｖ ｒＳｏ ｙ ｏ ｅ ｔ ｒ
ｆ ／
于是 ，在 ２ ０ ０４年开业 的长春万达 广场 ，消费 者 来后要进行较大的设施投 资，不 可 能遇 到 一 点 困 难就 看到沃尔玛的招牌了。本来 ，沃尔玛对建在城市中心 撤 出 ，这种主力店稳 定性 较好。所以万达在招商 中，
很 大 风 险了 。 ”
地产的理想运作模式不应该像住宅地产那样 、靠销售
如何将大房客、小租户们召之即来？王健林的秘 收入来弥补投资，但光靠租金 ，回收期又太长，所 以， 诀并不复杂 ： 首先要 确保项 目兑现承诺，万达每 年 最好 的方式就是做信托基金 ，让租金变成了信托基金 “ ｌ Ｏ月有～个招商大会 ， 一两千个商业连锁公司来参加 ， 的分红方式。 ”南京大学不动产研究 中心主任高 波在
判条件是 ： 万达可以去做一个长期持有的购物中心， 什么万达在地方政府眼里如此受欢迎 。几年前 ，广州 “
但你得在旁边给我搭配一点可以卖的住宅地或者写字 白云机场搬迁 ，广州市政府主动找到王健林 ，邀请他
００块 楼。 目前 ，在万达集 团的收入中，住宅和写字楼的销 去 机 场 旧址 开 店 ，当 时 周 边 土 地 价 格 大 约 是 ７０
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达发展史
万达发展史万达的发展史经历了多次重要的转型和变革。
万达公司是一家以现代服务业为主的大型企业集团，创立于1988年。
万达业务涵盖商业、文化、地产、金融四大产业，拥有商业中心、影视、体育、儿童产业等四大行业领先地位。
万达商管集团是全球领先的商业运营管理企业，拥有商业规划研究院、商业建设团队和商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。
万达商管集团旗下的万达广场是中国著名品牌，已发展成为集社交、文化、旅游、美食、娱乐、购物于一体的第四代万达广场，成为人们美好生活中心。
截至2022年底，已在全国31个省、自治区、直辖市的224座城市开业473座万达广场。
此外，万达酒店及度假村也是全球唯一的酒店设计、建设、管理的全产业链品牌，拥有奢华酒店品牌万达瑞华、豪华酒店品牌万达文华、高端酒店品牌万达嘉华、高端优选酒店品牌万达锦华和超中端酒店品牌万达美华等7个品牌，目前拥有已开业酒店130余家，筹建及待开业酒店250余家，覆盖全球200余座城市。
一、万达发展的关键阶段1.初创阶段（1988-1992年）：万达成立于1988年，在大连开发了第一个住宅项目，通过这一项目，万达完成了企业的初期积累。
2.全国拓展阶段（1993-2000年）：万达开始从大连走向全国，逐渐从一个区域性公司转变为全国性公司。
在这一阶段，万达开始尝试多元化发展，涉足商业地产、酒店、文化等多个领域。
3.商业地产阶段（2001年至今）：2001年，万达开始进军商业地产领域，并逐渐将商业地产作为公司的主营业务。
在这一阶段，万达开发了大量的购物中心、写字楼和住宅项目，形成了独特的“订单式商业地产”模式。
通过这一模式，万达与众多国际知名品牌建立了长期合作关系，实现了商业地产的快速发展。
4.综合企业集团阶段（2006年至今）：随着业务的不断扩张和发展，万达逐渐从单一的房地产公司转变为综合性企业集团。
在这一阶段，万达进一步加强了多元化发展，涉足文化、旅游、体育等多个产业。
10种典型的中国商业地产开发模式
10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。
商业地产现在很火，房企逐渐重视商业地产价值，万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。
这不禁让人心生疑问：不发力商业地产就不是大牌开发商？在这个群雄乱占的时代，我们走向何方？我认为，群雄乱占的时代有泥腿子，也有专业的投行，目前中国商业地产有十种典型的开发模式，可供学习和借鉴。
商业地产典型开发模式之现金为王SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。
其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。
万达: 商业地产典型开发模式之平衡中庸万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。
万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。
万达广场有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。
由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。
因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。
万达第二代产品是纯商业组合店模式。
第二代万达形成购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。
在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%，单店只占 15%。
万达第三代产品是城市综合体。
总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。
万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。
(word完整版)万达的企业战略
万达的企业战略——商业、养老地产、电商一、万达的成功，源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。
而且没有任何竞争优势是永恒的.竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。
这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力.”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。
王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。
其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司），变成一个全国性的公司.92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。
万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。
出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业.当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册，万达没有退缩,而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营,分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担)。
万达集团战略分析
前景较好
规模
的利润增长点
3、中国经济
持续回暖，商
铺物业市场需
求旺盛，市场
租金水平平稳
上涨
威胁(T)
T+S
T+W
1、“国十条”、 1.依靠“现金流 1.加大对商业物业
“国五条”、限购 滚资产”模式， 自己持有的比例，
令，打压房价政策 层出不穷
保证企业资金链 稳定
加强对项目的掌控 能力和管理主动权 ，使项目更符合商
产品获得市场认可
高，导致租金回报率偏
4. “现金流滚资产”模式 低，4%-6%之间
在资金循环上进入“通路” 4. 早前产品的动线规
5. “订单地产”模式，商 划存在一定缺陷
业资源平台好
5. 高级酒店——长期
外部环境
6. 拥有极好的银行关系， 经营边际效应递减 注重银行融资创新
机 会 （ O S+O
国内最大不动产运营商已形成规模效应项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置第三代城市综合体产品获得市场认可现金流滚资产模式在资金循环上进入通路订单地产模式商业资源平台好拥有极好的银行关系注重银行融资创新劣势w主力店租金水平偏低议价能力偏弱低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70商业销售部分定价高导致租金回报率偏低46之间早前产品的动线规划存在一定缺陷高级酒店长期经营边际效应递减机会o1住房刚性需求市场广2我国投资渠道单一房地产保值增值前景较好3中国经济持续回暖商铺物业市场需求旺盛市场租金水平平稳上涨1
础。
争
公司层战略
• 根据目前万达集团内外环境特点，我们认为其公 司层战略为收缩型。具体表现为“减少买地速度， 减少开工面积。”
• 经济运行质量正在发生变化，速度在往下滑。国 家还在调控，热钱不断涌入，市场进入加息通道 。
万达的经营逻辑(Know How)
现状
2012年 的目标
企业资产1400亿元
2000亿
年销售额800亿元
1200亿
年纳税95亿元
200亿
成为世界级企业
核心竞争力
万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力
第一，房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品 使用耐久性等一系列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。 万达要想实现百年企业的战略目标，就需要持有部分自建商业地产作为长 期投资。
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者 商业地产经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。
商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做 百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是， 这里需要复合型知识的人才。
计划发行售首支以美元计价、规模为1.45亿美元的中国房地产商业抵押贷款 支持证券
4 谋求回归国内A股IPO
直接接建立自己的百货主力店，不仅为减少主力店招租的物业租金压力，获 取商业品牌的更大利益，而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的 “壳”，获取股市融资渠道。同时，万达的主攻方向还有高档酒店，并拟以 酒店物业装入A股壳公司。
以5000万美元和3800万优先债获取万达9家商业广场的28%股权 。
2 尝试REITS（房地产投资信托基金）
成立麦格理万达房地产基金，将部分万达商业广场打包，试图通过REITS上 市融资80亿元，但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港 证监会的要求，因此REITS计划搁浅。
3 通过麦格里走向CMBS（商业抵押担保证券）之路
如果对方以后反悔要赔偿一年的租金，这样能确保不会跑单，有效 防控风险。
从万达三代产品更迭解析发展历程
打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。
不断地试水、革新、甚至自我否定，成就了日臻成熟的万达商业模式。
然而，面对万达的鹤立鸡群、一枝独秀，商业地产领域那些显现或潜在的竞争对手，究竟是陷入群体性的“羡慕嫉妒恨”，还是将上演一场“疯狂模仿秀”？毫无疑问的是,作为全球商业的卓越范本，万达的每一步都令人嘱目。
O1历经三代万达开启全新商业时代总结万达的发展，正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。
万达在行业内真正领先的不是规模，甚至也不是速度。
在历经一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者，甚至于，万达商道也被奉为中国商业地产的“王道”。
♦♦♦第一代•单店01I方式：单店模式以销售平衡现金流2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金地段，一栋栋总面积5万平方米左右的单体楼拔地而起，引起了当时房地产界的极大轰动。
加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的电影城、作为配套的停车场，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧。
这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式，也称“单店模式”。
02I局限：单打独斗经营无法形成合力经营初期，在这些单体楼一层，在进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力的为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”。
商业模式单一导致的人流分散，产权多元化带来的经营混乱，以及经济环境的不成熟，导致商户过高的投资回报期望难以实现，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛。
第一代/长春重庆路万达广场2003年1月开业♦♦♦第二代•组合店OII方式：组合店模式业态布局多样化为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，不管是在项目的规模上，还是在百货、电玩、餐饮、建材等新业态的引进方面。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨1. 引言1.1 背景介绍万达商业地产是中国领先的商业地产开发商之一，成立于1988年，旗下拥有众多商业地产项目。
随着中国经济的快速发展，商业地产行业也进入了高速增长的阶段，万达商业地产作为行业领军者承担着重要的市场角色。
在发展过程中，万达商业地产的商业开发运营模式也面临一些问题和挑战。
市场竞争日益激烈，传统的商业模式已经难以适应消费者需求的变化和市场环境的变化，导致一些项目的经营状况不佳。
随着城市化进程的加快，城市规划与商业开发之间的融合也日益重要，但万达商业地产在这方面还存在一定的欠缺。
本文旨在分析万达商业地产的商业开发现存问题，并提出一些可行的提升方法，希望能够为其未来的发展提供一些参考和建议。
1.2 研究目的本文的研究目的是针对万达商业地产的商业开发运营模式存在的问题进行深入剖析和探讨，从而为该领域的相关研究提供可靠的理论支持和实践参考。
通过对该公司商业开发现存问题的分析，探讨其中存在的主要问题，并提出创新的提升方法，旨在为万达商业地产及其他同类企业在商业开发运营方面提供有益启示和建议。
通过本研究，希望能够促进商业地产行业的健康发展，提高企业经营效率和竞争力，实现经济效益和社会效益的双赢局面。
也为学术界对商业开发运营模式的研究提供新的案例和视角，填补相关领域的研究空白，为学术研究和实践经验的交流和共享搭建桥梁，推动商业地产行业的进步和发展。
1.3 研究意义本次研究对万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法进行深入探讨，具有重要的理论和实践意义。
万达商业地产作为国内知名的商业地产开发运营公司，在行业内具有一定的影响力，是商业开发领域的佼佼者。
通过对其商业开发现存问题进行剖析，有助于进一步完善商业地产开发运营模式，提高整体产业水平。
本研究旨在从创新业态引进、提升品牌价值、优化商业运营管理和加强与城市规划的融合等方面提出提升方法，对于促进商业地产领域的发展具有重要的参考价值。
万达经营模式运营管理
万达经营模式运营管理简介万达集团（Dalian Wanda Group）是一家总部位于中国大连的跨国企业集团，由中国商业巨头王健林于1988年创立。
万达集团主要经营包括地产开发、商业管理、金融投资、文化旅游等多个领域。
万达集团的经营模式运营管理非常重要，它旨在实现持续增长和持续盈利。
经营模式万达集团的经营模式基于多元化发展战略。
该模式将不同的业务板块进行整合，通过互相支持和协同作用，实现业务之间的良好衔接与无缝对接。
万达集团的多元化经营模式包括以下几个关键要素：地产开发万达集团在地产开发领域具有强大的实力和丰富的经验。
该集团通过购地、规划、设计、建设、销售等一系列流程，开发高品质的居住、商业和办公楼宇等房地产项目。
通过地产开发，万达集团实现了对资本的有效运作，为集团的其他业务板块提供了稳定的现金流。
商业管理万达集团的商业管理板块主要负责管理和运营万达广场、万达购物中心等商业地产项目。
该板块通过引入国内外知名品牌、提供专业的物业管理和运营服务等方式，为商业地产项目带来良好的租客结构和高品质的消费体验。
商业管理板块的成功运营为万达集团带来了可观的租金收入和业务增长。
金融投资万达集团的金融投资板块致力于对各种金融资产的投资和管理。
该板块通过投资股票、债券、基金等金融工具，实现对资本市场的参与和利润增长。
金融投资为万达集团提供了多元化的投资回报，并为集团的整体业务提供了支持和保障。
文化旅游万达集团的文化旅游板块是其多元化经营模式中的重要组成部分。
该板块通过投资和管理文化娱乐设施、旅游景点等项目，推动中国文化产业的发展，并带动相关产业链的增长。
文化旅游板块的成功运营为万达集团带来了良好的品牌形象和巨大的市场影响力。
运营管理万达集团的运营管理是经营模式的关键环节，它涵盖了企业内部的各个方面，包括战略规划、组织结构、人力资源管理、财务管理、市场营销、供应链管理等。
通过有效的运营管理，万达集团能够实现高效运作、降低成本、提高效益，并持续增长和盈利。
万达广场商业地产的发展模式与地产价值实现
中图 分 类号 ：Ｆ ９ ． ４ ２ ３ ３ 文献 标 识码 ：Ａ 文章 编 号 ：１ ０ — ７ ８ ２ １ ） ５ ０ ３ — ４ ０ ９ ４ ６ （０ １ ０ — ０ ３ ０
随着经济快速发 展和消 费型社会 转型 ，我 国将进入 商业地产快速 发展 阶段 ，同时因为住宅房 地 产 市 场 的政 策 调 控 力 度 不 断加 大 ，使 得 商 业 地 产 市 场 的增 长 幅 度 明 显 超 过 住 宅 市 场 ，资 金 的涌
Ｓ ｒａ ｅ ｉ１ Ｎｏ． ２ １４
万 达 广场 商 业地 产 的发 展模 式 与地产 价 值 实现
王剑 超
（ 建 船政 交 通职 业 学 院 建 筑 工程 系 ，福 建 福州 ３ ０ ０ ） 福 ５ ０ ７
摘 要 ： 万达 广 场经 过 三代 房 地产 产 品 的发展 ，从 第 一代 卖 单店 和 第二 代 复合 店 卖街 铺 ， 到现 在 只 卖非 商 业之 外 的 产 品 ，既 达到 了综合 体 规 模上 的城 市 标志 性 象征 的 目的 ， 又解 决 了产 品 链 和 资金链 的最 优 组合 和 良性 循 环 ，正 在逐 步 实现 从原 来 以 营销 为 导 向 的订 单地 产 向持 有 型 订 单地 产 的重 大转 折 。持 有 型订 单 地 产模 式 为企 业 资 产快 速增 值 拓 宽 道路 ，也 为真 正 的 资本 之路 搭 建 了坚 实 的基础 。 万达 广 场 商业 地产 价值 实现 的 途径 ，对 于 目前 大量 涌入 商 业地 产开 发 的开 发 商 而言 ，具 备 参考 意 义 。
收 稿 日期 ：２ １ － ９ ０ ０ １０－ １ 作 者 简介 ：王剑 超 （ ７ 一 ） 男 ，福 建福 州人 ， 高级 经 济师 ，硕 士 ，研 究 方向 为房 地 产经 济 。 １ ９５ ，
万达商业经营策略全面版
万达商业经营策略全面版
简介
作为中国商业地产业的领先者，万达集团一直致力于将商业地
产的概念全球化。
万达商业经营策略全面版分为以下几个方面：
国内扩张
万达集团计划在中国内陆城市扩大业务规模。
未来几年，万达
将投资数百亿人民币开发位于中国中西部地区的新项目，目标是在
中国内部的城市中占据商业地产市场的主导地位。
国际化布局
万达集团计划通过海外收购和并购来提高全球化程度。
其中，
万达计划在美国、欧洲、东南亚、澳洲等地区投资1000亿美元，
目标是在国际市场中占据一席之地，打造“万达”品牌的国际影响力。
加大文创投资
万达集团将文化产业视为其未来的重中之重，并将继续加强对
文化产业的投资。
未来，万达将投资1,000亿元人民币，加快打造
具有世界影响力的文化产业集群。
建立互联网+商业平台
万达将积极推进互联网+商业发展模式，打造全新的商业生态圈。
未来，万达将发展“快消”品目和“服贸”品目，以此来扩展商业形态。
总结
万达商业经营策略全面版以不断扩大国内业务和积极开展国际业务为重心，并通过多元化投资和文化建设等方式提高企业核心竞争力。
同时，万达集团将不断完善公司治理结构，为企业未来的发展提供强有力的保障。
万达变形记：从重资产到轻资产
万达变形记：从重资产到轻资产上市之后的万达商业地产，进入了加速裂变中。
1月14日，万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4家机构拟投资240亿元人民|币，建设约20余座万达广场。
这4家金融机构负责所有的投资，万达则负责设计、建设、招商、运营，项目使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统。
在这种模式下，万达广场不再归万达所有，而是归投资方，但万达与投资方按一定比例分享所获得的租金净收益。
据本刊记者了解，万达还与多家海内外大型投行、保险公司和基金洽谈，上半年有望签约更多轻资产万达广场投资协议。
这是一种典型的轻资产模式。
这种模式的核心，是万达在商业地产开发上的能力、以及万达广场的品牌影响力。
对于嫁接在这种能力之上的资本而言——尤其是需要长期稳定回报的保险资金而言，它们不仅能获得租金回报外，还可享受资产的增值收益。
在国外房地产因为资金密集的特点被归为金融业，但在中国它一直没有金融工具的支撑。
万达的这种轻资产模式，某种程度上就是一种准金融的投资模式，突破了商业地产开发在金融上的先天不足。
这种模式足以让其他公司垂涎三尺：万达不需投一分钱，仍可以获得收益，不仅可减少资金压力，降低企业负债，还大幅提升净利润率和净资产收益率。
“万达商业地产已进入用企业品牌、商业资源、专业水准赚钱的阶段。
”业界人士评论。
万达这种轻资产模式，住宅地产龙头万科多年前就开始在用这种模式发展了。
两者的不同在于，万科在合作开发项目要收取一定比例的开发管理费用，而万达则分享租金收益。
但商业地产要比住宅地产复杂得多，万达经过近10年的打磨，才找到一条稳定的、可以复制的流程和模式。
曾经的万达以做“加法”闻名，是房地产行业中最重资产的一种模式。
商业地产的投资、建设、招商、管理全部由万达自己完成，并通过住宅销售现金流来补贴万达广场，即“以售养租”的模式。
对于王健林来说，做重资产也是无奈之举，没有长期资本的支持，万达只能通过销售住宅来弥补商业地产缺口。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
这一次，王健林距离成为中国新首富和最大慈善家的梦想真的越来越接近了。
作为中国最大的不动产商，大连万达集团旗下的万达商业地产的A股上市已经进入倒计时：8月10日，万达集团完成了第二轮私募，与年初的第一轮私募合计，共募集资金超过40亿元人民币，无论是资金规模，还是认购价格(第二轮价格为17元/股)，都创下了迄今为止中国民营企业内地私募之最。
毫无疑问，万达商业地产公司顺利IPO后，将成为中国房地产行业市值最大的企业(一个参考数据是，万达称集团2008年税后利润已突破200亿元)。
而据说，上市后，大连万达集团持有的股权收益计划将全部用于王健林慈善基金。
被称为“江湖上最后一个地产大佬”的王健林终将彻底浮出海面，一跃成为更广泛人群的商界偶像。
如果说万达在商业地产的开拓上屡次如有神助，那么其IPO之路却充满了波折。
要么时运不济，2007年其房地产信托投资基金(REITs)上市计划被叫停;要么赶上了市场环境变化，2008年熊市IPO大门关闭。
一年前，2008年9月，万达将运营中心从大连迁址北京CBD。
长安街的阳光照进万达广场黑压压的庄严建筑，但万达仍然是一家带有谜样性质的公司。
或许因为IPO不成、万达演进速度又太快，外界始终无法仔细打量万达的真身，这家公司多年来的性格基因与发展密码被掩埋在它看似并行实则交叉的多条产业路径中。
王健林算不上一个刻意低调的人，军人出身的他谈风爽朗、经常哈哈大笑，对各类问题均不回避，快速作答;他也时常现身商界各色论坛聚会——比如9月上旬即将在大连召开的夏季达沃斯，他必将是场内场外一个夺目的“地主”。
但是，读者们显然对地产界的另一个“王”——王石以及他所创立的万科有更清晰鲜明的认知。
北万达，南万科——这个古老的说法存在于2000年-2002年之间。
此后，两家当时少有的跨区域发展的房地产公司走上了完全不同的发展道路。
万科走专业住宅开发商路线，王石毫无争议地成为了地产行业的带头大哥。
万达则坚定地走上了商业地产的艰难征程，在不断试错不断修正中，用19个商业地产综合项目奠定了自己在亚洲商业地产绝对领军者的地位，王健林中国商业地产教父的身份也无人能够撼动。
预计到2009年底，包括已开业、正在施工和最新扩张拿到土地的项目，万达集团持有的物业面积有可能达到1000万平方米。
这是什么概念呢?全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名为1700万平方米左右，第三、第四名只有1400万平方米左右。
按万达现在的发展速度，2015年，万达集团就有可能进入全球商业地产前三名。
有意思的是，万达集团历史上的三次大发展，都发生在房地产业大调整期间。
1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。
2004年宏观调控，已进入商业地产领域的万达在2003年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了商业地产的发展基础。
这一次也是这样，烈火烹油的地产业从2007年9月后忽然掉头向下、甚至冰封千里，可是万达在过去一两年内尽管在减缓速度却依然狩猎频频，单以2009年来看，2009年至今新增加项目10个，下半年可再拿8至10个项目。
在商业地产领域，王健林说，他“唯二”提防的两个国内对手，是两家大央企：华润和中粮。
“这两家虽然规模和能力跟万达比还有距离，但是他们是大国企，资本实力比我们强。
”其他的?可能局部会有竞争者，但全国范围内，万达自称已不怕追兵了。
很大程度上，王毫不遮掩的自信来自于别家难以企及的全产业链。
如果说万科一直在做减法，万达就是一个“加”出来的商业地产帝国。
万达的主业早已跳出商业地产之外，同时踏入商业、酒店、文化、零售等领域。
在这些领域里，万达拥有多项全国规模第一(参见本页附图)。
不过，一直有业内同行对这种全产业链模式提出质疑。
“做完整的产业链不容易，万达怎么保证有这么多的专业人才储备，是一个大问题。
”某地产公司董事长说，“商业地产与实体经济的互动性很大。
在经济上行时期，万达的模式是没有问题的;如果经济衰退、消费受到影响，那么对商业会有一系列的连锁反应，对万达的影响也会很大。
”
不难看出，万达最近几年新进入的行业都与商业地产一样，前期投资大、回收期长。
在宏观调控一轮紧过一轮的市场中，万达如何一边“反向思维、逆市进取”，做出一个个需要前期投资巨大的商业项目，又一边在这些项目上开枝散叶出更多烧钱的公司?
更关键的是，以前的成功是否会进一步催化万达的野心?它扩张的边界在什么地方?它具备相应的风险控制力吗?
全产业链的养成：“逢山开路，遇水搭桥”
对于万达复杂的商业地产王国，王健林是最好的导游：在位于北京CBD的万达广场，他考察了最近的商家招租情况;然后去了万千百货，询问销售状况;晚上在万达影城看了一场《白银帝国》之后，住进了万达索菲特大饭店。
这只是一个虚拟的场景，事实是，这个王国的成形，是王健林“要什么就必须有什么，没有就自己亲自来”思维的直接体现。
“志在必得。
”对于王健林性格的形容，万达高管大多数选择了这个词。
“他就是认准了方向一定会走下去的人，逢山开路，遇水搭桥。
没有什么他觉得自己做不到的。
”万千百货总经理丁遥说。
从2001年底进入商业地产行业，万达不断试错，历经了“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”三代产品。
2006年，发展出以宁波项目为代表的“城市综合体”后，用王健林的话说，万达打通了商业和地产之间的“任督二脉”，“开了天窗”，对商业地产有了规律级别的领悟，而此前，万达不过是一个对各项目简单克隆的开发商思维。
而要针对每个项目不同的商业定位、商铺搭配、人流动向分别进行系统研究和设计，问题就来了。
万达遇到的第一块巨石是“设计”。
最早，像国内大多数地产公司一样，万达有一个自己的设计部，自己只做初步方案，然后找其他设计院做深化设计。
在这过程中，万达发现，很多地方的设计院根本不知道怎么设计商业中心、五星级酒店。
“中国有商业地产才有几年呢?我们也不过是刚刚搞懂商业地产是怎么回事。
国内的规划院设计所根本没有理解商业地产的人。
他们会做漂亮的建筑外形，看上去合理的街道，但是他们没有参与过商业运营，尤其不懂得商业地产的流向设计和功能布局。
”王健林说，“如果只是做一两个商业项目，请个优秀的建筑师给把把关也还过得去，但是万达是批量化生产城市综合体的，一年可能要看100个项目，最后定10个项目，每个项目又有很多的变量，外面的设计力量没法满足我们对成本和效率的要求。
”
“有我们给设计院讲明白我们的想法的时间，我们都把图纸做出来了。
”规划院院长张诚建筑专业出身，在万达以“极度自信”著称。
2008年12月初，他刚刚被提升为副总裁，是万达最年轻的副总裁。
“但这还只是成立规划院最浅层的原因。
规划院是整个商业地产产业链条的基础。
一个项目的选址定位，需要规划院在前期就深入介入，否则很可能会选择一个有硬伤的项目。
除了选址，还要和招商部门做全面的沟通，整个规划院要做到对整个产品线的控制。
这是可以提升品牌的部门，是万达的核心竞争力所在。
”
2006年6月，为了适应万达城市综合体的快速发展，在王健林的推动下，万达成立了自己的商业规划研究院。
现在，规划院的编制从10人扩充到90 人。
无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修，万达规划院全部能独立完成设计。
这在国内地产界相当罕见，不过，国外的大型商业地产公司绝大多数都拥有自己的设计规划院。
建立自己的规划院只是个开始。
几乎同时，万达成立了自己的酒店管理公司。
最早，万达在大连、成都、哈尔滨等城市建造五星级酒店，一直以项目公司代建的形式操作。
随着酒店数量的不断增加，逐渐发现这样很不专业，“酒店复杂的机电设计、装饰装修、具体管理等方面都与大面积商业建筑有很大的不同。
”万达酒店管理公司总经理宁奇峰回忆说，王健林认为酒店是城市综合体中的一个重要组成部分，就下定决心成立了独立的酒店管理公司。
接下来，你将看到王健林“逢山开路、遇水搭桥”最成功的一幕——万达电影院线。
虽然，这在王健林看来有“歪打正着”的成分。
2004年10月，时代华纳旗下子公司华纳兄弟影业与万达成立了合资院线公司。
双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。
但是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。
“最开始也没想着要自己经营，曾经联系过上广电等几家院线，但是他们都不能保证跟着万达在全国发展。
院线是我们确定的主力店，是战略产业，我们只能选择自己做。
”万达电影院线公司总经理叶宁说，“因为是个完全陌生的行业，500强华纳都经营得一塌糊涂，我们期望很低，想只要没有华纳亏的那么厉害就行了。
”。