步步高研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

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【培训】IPD(汉捷培训)资料PPT课件

IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
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任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”
理念
研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则
研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划
研发流程/制度：主流程、
阶段流程、子流程及模流程/制度
板、相关制度/程序/方法和信息系统
策略人力资源
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研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等
结构
研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则
IPD的整体框架
产品战略
产品战略市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构； (5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。
产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升
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各级别的主要特征
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元征科技研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

元征科技股份有限公司成立于1992年，是国内最早致力于汽车诊断、检测、养护产品研发、生产和销售的高科技企业。

深圳市元征科技股份有限公司于2002 年10月在香港创业板上市（股票代码：8196），是国内行业最先在香港上市的企业之一。

元征率先在中国汽车行业提出“汽车后市场”概念，以先进的汽车电子检测和诊断产品为基础，综合运用自动控制、信息技术、机电一体化等技术，发展了涵盖汽车诊断、检测、养护、机械、电子、工具等产品线。

目前，元征的诊断、检测和机械产品在全球市场拥有相当高的占有率，其中“电眼睛”品牌已成为汽车诊断电脑的代名词，代表着当今世界汽车诊断技术的最高水平，是中国汽车诊断电脑在全世界的骄傲。

元征科技在发展过程中,明显感到产品创新能力跟不上,产品规划能力薄弱,产品开发能力不足,产品稳定性有待提高。

直接导致的结果是公司还是靠起家的诊断产品支撑，新产品线不成气候。

2008年6月，元征决定和汉捷合作实施IPD项目，项目内容包括：研发组织结构设计、产品开发流程体系、项目管理体系、测试流程、技术评审、质量保障体系、产品规划、产品需求管理等。

2009年IPD开发流程体系成功实施，100%推行。

进入2011年，IPD已推行近两年，元征希望汉捷从第三方的角度对IPD进行评估，并作为进一步改进的重要输入。

同时，在前端如何通过市场管理（MM）流程形成前瞻性的、有效的产品规划则成为关注的焦点。

于是元征聘请汉捷咨询启动了IPD咨询第二期项目。

元征科技IPD咨询第一期项目解决的关键问题。

元征科技IPD咨询第二期项目解决的关键问题。

第一期咨询项目建立的IPD体系，得到了良好的落地，并带来了显著效果：⏹产品开发项目有序、有效运行开发输入（项目任务书、需求清单等）明确、清晰产品开发进度和质量得到有效控制，计划完成率达到91%，产品返修率逐年下降在研发中心内部和制造环节，实现了有效的跨部门运行⏹业务稳步增长，尤其是新产品线发展较快诊断产品线的软件开发和升级能力得到加强，很好地满足了迅速变化的客户需求新产品线的一些产品（如四轮定位仪、举升机等）快速发展，在公司业务结构中已经起到了骨干作用通过第二期咨询项目，建立的MM体系目前在元征已经得到有效运行，也得到了元征最高领导层的高度重视。

金发科技研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

金发科技（网址：）是一家专业从事高性能改性塑料研发、生产和销售的民营股份制高科技企业，是国内改性塑料行业中的绝对领先者，1999年被国家认定为国家重点高新技术企业，2003年销售额18亿元。

公司员工1000多人，拥有58条生产线，具备年产20万吨改性塑料的生产能力。

作为一个快速成长中的高技术企业，金发科技一直视研发能力为公司的核心竞争力，并拥有一支以20多名博士、30多名硕士领衔的优秀研发队伍。

随着国家加入WTO后对外开放程度迅速提高和国内外市场需求的飞速发展，金发科技既面对前所未有的历史机遇，又面对来自GE塑料集团、巴斯夫、三星等国际知名企业的激励竞争。

怎样把握市场机遇，在与国际大企业的竞争中不断发展壮大，最终建立起金发科技在全球市场中的牢固地位，对金发科技的产品研发能力提出了巨大挑战，金发科技迫切需要提升研发水平和产品竞争力。

2004年初，经过对多家管理咨询机构的考查，考虑到汉捷咨询在研发管理咨询方面的专业性、研发顾问团队的实力和丰富的实践经验，金发科技最终确定聘请汉捷作为咨询方面的合作伙伴，来帮助其建立一流的研发体系和研发团队。

金发科技研发管理咨询项目涉及到产品规划、研发团队运作机制建设、产品开发流程、研发绩效分配机制、研发文化建设等方面内容，系统解决研发管理方面面临的问题。

调整产品线的目的：建立产品线团队，推行专业分工。

产品线内按专业分工划分岗位：原料开发、生产支持、客户支持、技术改进、项目管理产品线重新划分：重新调整为五条产品线：PP、PS、PVC、PC/ABS、工程塑料1.研发效率大幅提高✓公司销售额从2003年的18亿元增长到2006年的46亿元，研发人员增长不到40%。

✓实施产品规划机制后，研发资源调配更加有序：一大批效益不良的产品退出市场，重点新产品得到充分的资源保证。

✓新产品上市速度明显加快，尤其是不断推出有影响力的新产品，原来一直进展缓慢的汽车材料、长玻纤材料等新产品加速上市并取得了较大成功，成为未来二年业务增长的重要因素。

【汉捷原创】IPD实施的六大价值

【汉捷原创】IPD实施的六大价值作为业界领先的研发管理模式，IPD能够帮助企业建立市场导向、高效协调、平台化的研发管理模式，并形成“全面、全员、全程”的大研发管理机制。

根据汉捷研发咨询十多年来的实践，IPD体系的实施对企业来说是一个挑战，而其成功实施将给企业带来巨大的收益，具体体现为六个方面的突出价值：1、提升产品成功率30-50%以上现状：企业发展需要不断推出新产品，但现实中新产品开发成功率偏低，据统计，美国企业也很少达到50%以上，而中国企业大多在30%以下，造成大量的研发浪费，更错过了很多的机会。

价值：IPD体系使企业加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，加快开发进度，保障开发质量，控制开发成本，强化产品上市，从而大大提升新产品开发的成功率和商业化成效，大大降低产品研发的浪费。

2、提升产品竞争力30-50%以上现状：当今中国企业产品竞争力不强，缺乏“杀手锏”，质量不够过硬，用户体验不佳，产品同质化现象突出。

很多中国企业擅长的价格竞争力现在也在逐步减弱。

价值：IPD体系使企业更好地理解客户需求和竞争态势，定义和开发具有竞争优势的差异化产品，并通过产品生命周期管理实现产品的商业价值和产品持续改进。

IPD实施可以大力加强产品质量保证和质量控制体系，实现产品质量提升30-50%以上。

3、建立适应市场、持续的产品及技术创新机制现状：研发与市场脱节，新产品被动跟随客户需求变化和竞争环境，一旦市场环境出现剧烈变化甚至威胁到企业生存。

新产品和新技术开发往往倾向于模仿，或者在原来基础上做一些调整，只是原来产品的简单重复和优化，缺乏创新性，很少有突出性创新，更不用说颠覆性创新。

价值：IPD体系使企业真正面向市场开展研发活动，实现客户需求驱动产品开发，同时能够充分瞄准竞争对手。

IPD体系可以帮助企业大大加强需求分析和转换、产品概念开发、技术方案选择、系统架构设计等环节，从而明显提升产品和技术的创新水平。

实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施

实施IPD的收益、困难或风险及其应对措施IPD-Integrated Product Development (集成的产品开发)是企业新产品开发的最佳实践。

国内外有许多高科技公司采用了这种开发模式，如美国IBM、波音，国内的华为技术等公司，都取得了很大的成功。

汉捷咨询自1999年成立（汉捷咨询注册于2004年，其前身为思捷达咨询，注册于1999年）以来，顾问团队已经为山特电子、许继电气、宁波方太、金发科技、优特自动化、国人通信、晶石集团、格尔软件、苏州科达、士兰微电子、四方继保、中集集团等数十家企业提供了研发管理咨询和辅导，并取得了良好效果。

汉捷顾问总结的《IPD的核心思想》（写于2000年11月，由当时思捷达顾问屠斌飞执笔）被“清华大学国际工程项目管理研究院”转载：/news/news_show.asp?ArticleID=574经过七年来在多个行业的实践，汉捷咨询进一步把IPD的核心思想总结为八个方面：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设按照以上核心思想实施IPD，其收益是非常明显的，国外相关统计数据显示，实施IPD的有关要素，可以在以下方面取得明显收益：产品投入市场周期缩短40％～60％；产品开发浪费减少了50％～80％；产品开发生产力提高了25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％——（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）如，如汉捷咨询（当时为思捷达）辅导的宁波方太IPD项目自2003年4月启动，同年10月开始实施，到2004年11月底，已取得明显成效：1、人员效率提高：同时在线项目XX项，增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；2、按时完成率提高：达到80%（误差：超过项目完成时间15天内），而过去几乎没有按时完成的项目；3、研发周期缩短45%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月（EH02）。

汉捷咨询公司介绍

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端到端的产品需求管理：HI-018 组织及HR：HI-019、HI-020、HI-021、HI-022、HI-023
IT工具
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汉捷研发咨询
HIGET R&D CONSULTING
汉捷研发管理课程目录
课程序号 HI-001 HI-002 HI-003 HI-004
HI-005 HI-006 HI-007 HI-008 HI-009 HI-010 HI-011 HI-012
3. 部门隔阂严重：技术部门内部设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。
4. 流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。
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汉捷研发咨询
HIGET R&D CONSULTING
研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完整，但跨功能运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市场实现跨功能的有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆利用、组合平衡和优秀的项目选择及执行
案例教学，深刻理解培训内容，达到“学以致用、并活学活用”的目的。
全部培训讲师具有丰富产品研发、研发管理、研发咨询工作背景。
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汉捷研发咨询
HIGET R&D CONSULTING
目录
一．汉捷咨询公司简介二．汉捷咨询培训业务介绍三．汉捷咨询IPD解决方案四． IPD实施成功案例五．汉捷的优势及客户评价

格尔软件研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

上海格尔软件股份有限公司（以下简称格尔软件，网址：）是中国最早从事信息安全系统和解决方案开发的专业企业之一，成立于1998年3月。

现有员工310人，其中本科以上学历占93%，技术开发人员200人，占65%。

公司拥有商用密码产品生产和销售资质、涉及国家秘密的计算机信息系统集成甲级资质和软件开发单项资质，获公安部、国家保密局、国家密码管理局、解放军和国家信息安全产品测评认证中心等国家部委级产品认证资质30多项。

目前承担了上述单位的国家重点项目和863项目达16项之多。

近年来，信息安全市场发展迅猛，公司一直致力于客户驱动的项目定制开发，技术实力也持续增强。

但同时竞争对手的综合实力也突飞猛进，竞争日益激烈。

为了应对竞争，公司决心针对特定细分市场研发针对性的产品，而基于定制项目开发模式造成的重复开发、技术无法有效共享、缺乏引导客户需求和行业应用的能力等问题，成为公司突破竞争和“转型”的最大瓶颈。

鉴于上述原因，格尔软件高层于2005年初在上海、北京、深圳等城市进行合作伙伴选秀工作。

虽然业界很多企业都在推行CMMI体系，但是始终感觉单一的CMMI体系无法帮助格尔软件从项目定制开发模式“进化”到产品开发模式。

在与汉捷咨询持续沟通的过程中，格尔软件高层认识到基于IPD思想的IPD-CMMI无缝结合的研发管理体系建设是提高格尔软件核心竞争力的有力武器。

格尔软件研发管理咨询项目主要包括：基于IPD思想的新产品开发主流程和支撑流程建设，决策评审及技术评审，跨部门团队；按照CMMI 3级和4级标准分步建设CMMI体系，包括项目管理、需求管理、工程过程以及组织过程改进过程。

1.产品质量的提高直接提升了客户满意度✓以往的项目常常是没有任何评审的，进度太紧的情况下，甚至连测试都是草草带过，带来的结果是整天忙于在客户现场“救火”，似乎项目有解决不完的问题。

而CMMI项目的实施，通过评审、测试等一系列的手段保证了项目的“健壮性”，很多工作一次性完成，避免了个人工作失误而造成项目走弯路。

宇龙通信研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司（以下简称宇龙通信，网址：）创立于1993年4 月，系中国无线科技有限公司（香港主板上市公司，股票代码2369）的全资附属子公司，是中国专业的智能手机终端、移动数据平台系统、增值业务运营一体化解决方案提供商，专注于以智能手机为核心的无线数据一体化解决方案，并致力发展成为智能手机领导者与无线数据行业应用专家。

宇龙通信专注于CDMA手机的中高端领域，以“手写智能”为产品主线，以双模手机为旗舰产品，先后推出中国首款CDMA1X智能手机酷派688、全球首款智能双卡手机酷派828、全球首款智能双模手机酷派858、全球首款双模双待机酷派728等领先产品。

2005 年，宇龙通信进一步构建更为完善的产品线，陆续推出适合于不同人群的产品，形成了1、5、7、8等系列产品线，逐渐发展成为智能手机市场的中坚力量，树立了“手写世家”形象。

同时，宇龙通信利用自主研发的手机操作系统进行二次开发, 致力于为核心、优质行业用户提供最完善的信息终端移动解决方案，提供的无线智能终端产品及其解决方案已在全国二十多个行业广泛使用，包括证券、工商、公安、交警、航空、气象、物流以及政府移动办公等。

经过十多年的发展，宇龙通信在无线通信领域已具备雄厚的研发实力, 拥有14项国家级技术专利，多项技术打破国外公司的垄断，自主知识产权的领驰操作系统还入围国家电子发展基金支持项目，在3G手机的研发中走在了行业的前列。

宇龙通信在坚持自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与中国联通、中国电信、思科、高通、微软及德州仪器（TI）等多家国际知名企业建立了长期战略合作伙伴关系。

凭借领先的技术和设计理念，宇龙通信获得广大海内外电信运营商和经销商的青睐，逐步成为领导全球高端智能手机消费的中坚力量。

调研2006.5.82006.5.202006.6.16流程设计试点实施2006.10.312006.11.28中试体系建议流程设计：产品研发主流程; 产品研发组织结构；业务决策机制；支撑性流程；项目管理体系；实施推行：试点选择；培训辅导；试点运行；体系优化；体系推行（从研发延伸到全司）；……2006.9.26……现在调研：研发体系文件审查；问卷调查；现场访谈；中试体系建设：中试部门组织构架；中试部门制度与业务职责；中试部门内部岗位职责；工程更改（EC）流程；试制与转产鉴定流程；新部件选用认证流程；产品数据管理等相关流程与规范宇龙项目涉及到研发的决策、组织、流程等方面，及中试体系的建设。

宁波方太研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

浙江宁波方太厨具有限公司（以下简称方太厨具、邮址/）创立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、食具消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。

2001年销售5亿元，产销45万台，连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机中高端市场占有率第一位。

方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“高档、独特、领先”的开发原则，先后研制开发出多个系列吸油烟机等厨房用具，获得外观及实用新型等国家专利五十五项，被评为全国用户满意产品、浙江省名牌产品，方太商标被认定为浙江省著名商标。

方太的核心竞争力主要体现在产品力上。

如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。

为此，方太总经理茅忠群先生果断决策，决定聘请咨询机构对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。

方太厨具咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标为：计划用6个月（2003年4月16日－10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（研发管理管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发人力资源管理系统，推动研发文化的形成。

的框架，也无法引导技术战略。

没有产品平台规划、技术与产品路1. 项目运行有条不紊✓2004年上半年项目数比去年增加了一倍，但与去年项目运行比较散乱相比，今年的项目运行中，角色和职责明确，在研发管理流程的指导下，项目运行比较顺畅。

2. 设计更改减少✓设计过程中的更改减少了约50%，过去模具往往要改2-3次，现在一般更改1-2次。

3. 技术积累增加✓在产品线+能力中心的运行模式下，能力中心关注能力的建设，包括CBB的建设。

目前，方太已经建立起初步的CBB库和研发经验库。

4. 新人成长速度加快✓过去，新人没有人管，成长缓慢，在新的体制下，新人在PDT中发挥作用，新的激励机制促进了有经验的研发人员培养新人，使新人成长的速度明显加快。

兴森快捷研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

深圳市兴森快捷电路科技股份有限公司成立于1999年，是目前国内规模最大的印制电路板样板、快件、小批量板的设计及制造服务商。

2010年在深交所A 股上市，股票代码：002436。

公司现有员工1000多人，2010年销售额8个多亿，是具有国际领先优势的快速、完全定制及柔性化的管理和制造体系，面向全球高科技企业和科研单位提供硬件外包设计解决方案。

随着多年的快速发展，2007年兴森快捷已经达到近4个亿的销售规模，技术研发体系存在的一些问题显得愈来愈突出：1.产品升级速度越来越慢，同大多数国内企业一样，兴森快捷早期以中低端产品为主，模仿、开发的难度较低，可以实现对国际先进企业的快速跟随，保持对国内其他竞争对手的优势。

随着公司业务发展，公司逐步介入中高端产品，技术难度成倍提升，新产品升级的速度明显变慢。

2.订单交货速度优势在下降。

PCB样板、快件行业，交货速度是客户最关注的一项指标，一直以来，兴森快捷就以交货速度最快而著称，这也是其最大的一项竞争优势。

近几年竞争对手的交货速度不断提升，逐渐缩小了与兴森快捷的差距，而兴森快捷交货速度的提升不明显。

其主要原因在于：随着规模增大、产品品种增多，遇到的技术问题成倍增加。

一些品种在生产不同的订单时发生不同的问题，一些品种在批量小时生产没问题，当批量放大时问题增多。

这些问题的解决并不顺利，找不到根本原因，总是重复出现，影响到交货速度。

兴森快捷决策层认识到：公司在技术体系方面的缺陷将阻碍公司的进一步发展。

为了解决公司发展过程中在产品研发方面遇到的迫切问题，提升产品创新能力，兴森快捷经过对国内外研发管理咨询机构的比较，2008年3月选择汉捷作为咨询方，帮助构建技术研发体系。

经过调研，汉捷认为，兴森快捷目前尚停留在快速跟随、模仿和简单创新的技术研发阶段，为实现公司未来的战略愿景和目标，必须建立起基于市场、深度创新的技术研发体系。

从只有生产工艺技术开发的单层技术研发体系，转变为技术研发、产品研发和生产工艺技术开发并重的三层研发体系，从而实现从简单创新到深度创新的转变。

科美东雅研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

未来3-5年，国内市场上，在试剂产品方面会进入一个产品整合时期，有规模的企业才能在市场上站住脚，政府也会设立一些准入门坎，不一定产品价格便宜就会进入政府的采购圈，质量是重要的因素。

科美东雅明确3-5年的战略规划，专注于IVD行业，公司在研发经费上会持续增加投入，2007年公司计划投入1-2千万元，加大发光产品研发投入，在技术上持续创新，提高产品质量上下功夫。

在仪器方面，公司未来会走试剂加仪器之路，目前先和仪器厂家进行合作，如迈瑞，先成立合作伙伴关系。

将来成立独立医学实验室。

我们进入中国市场的优势是了解中国客户的特点：中国人口多，医生少，我们要走多标分析之路，一次性检验出多种结果，而且我们的成本低，下一步要挤走美国厂家的市场份额，但目前产品质量要提高。

发光产品2006年刚投入市场，艾滋病、肿瘤、传染病是新产品，检测时间比传统方法快一倍时间。

目前化学发光产品90%市场被国外产品占领，我们的产品优势是成本低，将会以低成本的优势策略进入市场。

科美东雅IPD咨询项目于2006年12月启动，计划分两步走构建基于IPD的系统性研发体系，第一期解决方案主要包括产品开发年度计划制订与决策评审机制、产品开发流程、产品开发决策与技术评审机制、产品质量维护管理、项目管理制度、研发部门与团队KPI及绩效激励机制、技术开发流程、跨部门研发组织☐1. 产品需求质量明显提升✓理顺了需求收集渠道，建立了需求数据库，实施需求分析方法，项目组反映产品需求定义比原来更明确、清晰和完整2. 产品规划有效引导产品开发✓按照MM流程制定了产品规划，并形成年度产品开发计划，产品开发项目基本上按照产品开发计划进行3. 产品问题反馈率显著下降✓通过产品开发过程的质量控制和建立产品质量维护体系，从客户方反馈的问题比例显著下降，大约下降了60%以上4. 研发人员的积极性提升✓研发人员普遍认为新的研发绩效管理方法合理公平，激励机制比较有效，传递了工作压力，提升了工作积极性。

老板电器研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

老板厨房电器成立于1979年，是老板集团的核心企业。

以生产吸油烟机、燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉等厨房电器系列产品为主。

自创建以来，老板厨房电器坚持围绕以质量为中心的经营战略，力求建立完善的产品质量管理体系。

正因如此，老板产品荣膺“中国名牌”、“国家免检” 产品称号，并被评为国内首批“AAAA级标准化良好行为”试点企业，更于2004、2005年连续两年荣登“中国500最具价值品牌”，并荣膺“2006年亚洲品牌500强”，品牌价值位列国内厨房电器行业第一位。

自2000年伊始，老板厨房电器堪称行业增长速度最高、发展最快的企业之一。

而主导产品吸油烟机，市场占有率更是连续五年高居全国行业首位。

老板厨房电器坚持“领先、品质、人本”的核心价值，立足厨房电器行业，从厨房电器出发，凭借领先的科技和优秀的品质，现已成为行业标准的倡导者、先行者、领先者。

为了更好服务于消费者，提高老板家电的核心竞争力。

2006年，老板集团将分散于各个事业部的研发资源进行整合，并聘请汉捷公司为其新研发体系构建的咨询合作伙伴。

汉捷咨询通过7个月的时间，在调研的基础上，设计了符合老板家电需要的先进、系统、规范的研发体系，完善了人力资源管理体系，包括产品规划、产品开发流程、研发组织结构、研发项目管理与团队运作机制、研发绩效体系、研发薪酬体系等方面内容，并指导老板家电落实。

1.产品开发速度加快，更快抓住市场机会和市场热点✓最近1年通过IPD流程的运作，通过产品开发流程中的决策评审及时终止2个项目，最后上市的产品均取得成功，抓住了市场机会和市场热点。

✓试产周期大幅缩短45%，产品开发周期缩短30%，加快了产品上市速度，加快了客户响应速度。

2.产品规划和研发能力得到持续提升✓通过市场管理和产品规划流程的建立，使公司产品研发和市场需求联系更加紧密。

✓通过将原来分散于各个事业部的研发人员进行整合，加强了资源共享和公司竞争力。

✓通过研究、培训、研讨，研发人员对客户需求的认识、对可靠性及其他问题的预防能力都明显提升，设计时考虑更全面。

中烟集团研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

河南中烟工业公司下设新郑、郑州、许昌、安阳、南阳、驻马店、漯河、洛阳8个卷烟厂，职工17000余人，年产销卷烟310多万箱，总资产134亿元。

公司有1个行业级技术中心，2个博士后工作站，科技研发人员292人，其中博士生6人，拥有技术专利20项。

河南中烟工业公司精心培育帝豪、红旗渠等重点品牌，全力打造技术研发中心、市场营销中心、物资采购中心、生产管理制造中心，加快推进资源整合，着力增强自主创新能力，积极构建和谐企业，努力实现河南卷烟工业由大变强。

5年来，重点卷烟品牌得到了快速扩张。

帝豪品牌年销量由4万箱发展到21万多箱，增加了4倍多，被国家烟草局评为前20名全国重点骨干品牌之一；红旗渠年销量由34万箱发展到近180万箱，增加了近4.3倍，成为全国第4大卷烟品牌。

重点品牌的扩张发展和产品结构的优化提升，有效拉动了经济效益的持续稳定较快增长，公司实现税利由2003年的54.95亿元增加到2007年的108.91亿元，4年基本翻了一番，成为全省第一个税利超百亿的企业，年均新增税利13.49亿元，连续4年受到省政府通报表彰。

2008年实现税利125.85亿元。

1. 2006年，河南新郑烟草集团公司在新产品开发过程中，市场与研发存在着比较厚的部门墙，新产品定义需求模糊，跨部门合作困难，为公司推出新产品带来比较大的困难，在此情况下，公司决定引入IPD咨询项目，改变目前的研发管理现状。

2. 2006年3月份启动新郑烟草集团IPD咨询项目，2006年10月份结束，由汉捷资深顾问郭富才任咨询项目经理。

3. 2006年底，国家进行烟草业重组合并，河南重组了河南中烟工业公司，组建了新的技术中心，鉴于新郑烟草集团IPD咨询项目的效果，河南中烟工业公司决定引入IPD。

4. 河南中烟IPD咨询项目于2007年7月启动，2008年5月份结束，河南中烟项目经理为公司副总经理杨志忠先生，汉捷公司由郭富才做咨询项目经理。

咨询内容包括：烟草产品规划管理、新产品开发管理、减害降焦技术开发管理、技术中心组织结构设计、绩效管理。

ipd培训心得事例（精选3篇）

ipd培训心得事例（精选3篇）ipd培训心得事例篇1我公司IPD咨询项目，我有幸成为项目秘书，在公司董事长的大力支持和深圳汉捷咨询资深顾问郭富才老师的主持下，6个月的时间已经完成了组织结构设计、产品规划、需求管理和新产品开发流程设计这几个模块的咨询，在此谈谈对IPD的理解和我公司IPD项目导入的。

回顾过去与IPD的结缘，心里颇有感触：因为前公司(华为技术公司)的IPD体系已经比较成熟，与工作相关的所有业务活动就是依照IPD的思想作为导向的，所以对运用IPD思想建立的新产品开发流程非常感兴趣，还经常与IPD流程专员探讨开发活动的各个细节问题，尤其佩服这套流程各个节点、活动的逻辑严谨性。

加入我公司前三个月，在开展本职工作的同时发现了公司的产品管理和开发流程存在一定的问题，主要问题总结为以下几个方面：1. 公司缺乏真正的市场部门，缺乏有效的产品规划，主要以销售机会点为导向做定制项目，公司缺失以市场为导向做产品;2. 产品开发过程缺乏业务决策评审，技术评审不充分;3. 需求来源零散，没有统一的需求管理机制;4. 产品开发流程不规范、不一致，接力式串行;5. 没有专业的产品经理和项目经理，项目管理比较薄弱;6. 技术开发与产品开发未分离，技术难点与产品开发糅合在一起;7. CBB(共用构建模块)较弱，缺乏知识积累及共享机制;8. 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足;9. 缺乏有效的研发考评与激励机制。

结合公司要扩大规模、以及进入欧美市场发展的需求，仔细分析这些问题后，与公司高层达成一致，通过导入IPD咨询来解决公司遇到的困境，我也顺理成章的与IPD的导入和推进工作结合在一起，通过一段时间对IPD咨询公司调研与选型，最终选择了具有十多年丰富理论与实施经验的汉捷咨询郭老师担任IPD导入顾问，随着IPD工作的开展和顾问老师的培训，我也对IPD有了更深层次的理解。

刚开始我对IPD的理解只是一套先进的产品开发流程，相信有部分人也跟我之前的理解一样，其实不然，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法;它的核心思想主要是以下几个方面：1) 产品开发是一项投资行为对于高新企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策，因为不仅要考虑投入的资源，还要考虑市场机会和企业发展机遇，对于任何一家企业，资源总是有限的，选择A项目往往意味着不能同时选择B和C项目，一定要将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上，并要在产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉不再具备投资意义的项目。

特尔佳研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

☐深圳市特尔佳科技股份有限公司成立于2000年10月25日，是我国最早研发、生产、销售车用辅助制动产品的国家级高新技术企业。

公司为汽车辅助制动技术的龙头企业。

☐特尔佳电涡流缓速器系国内首创，具有我国自主知识产权，已获22项国家专利，其中3项发明专利。

另有4项发明和4项实用新型已获得国家知识产权局专利备案，其电气控制等多项技术达到国际领先水平。

特尔佳先后被认定为深圳市高新技术项目，国家科技成果推广示范基地重点新产品推广示范项目，2005、2006年度深圳市重大产业化建设项目，2004年度国家中小企业创新基金支持项目，2005年度深圳市高技术示范工程项目，2005年国家汽车电子高技术产业化专项项目；先后被评选为深圳知名品牌、自主创新百强中小企业、民营领军骨干企业。

在行业标准方面，公司应邀参与了《汽车电涡流缓速器总成技术条件》的试验和起草工作。

公司上市后，所投资的两个重点项目测功机及汽车行驶记录仪新产品开发项目，但开发过程中遇到的问题难以解决，公司于2011年初终止两个研发项目，研发直接损失几百万元，公司领导意识到项目失败的原因不是由于技术上实现不了，而是因为管理上存在问题，因此决定引入IPD咨询。

经过调研诊断，顾问发现以下问题：1. 新产品开发前需求描述不全面、不具体，产品定位不明确。

2. 公司虽然通过了TS16949认证，但在实际中并没有执行质量管理体系。

3. 产品发布后，产品维护责任主体不清晰，没有相应流程和模板指导。

4. 公司组织结构设置不合理，相近业务管理分散到不同体系中。

5. 绩效管理重视职能部门，没有对研发项目进行绩效管理。

为解决以上问题，引入了以下咨询模块：A. 客户需求收集与管理机制建设B. 研发流程（产品与技术）与项目管理机制建设C. 产品质量维护管理机制建设D. 公司组织结构优化E. 公司绩效管理机制建设特尔佳公司IPD咨询项目于2011年4月份启动，汉捷公司由副总经理郭富才先生任咨询项目经理，特尔佳公司由高占杰先生任咨询项目经理，咨询的范围包括公司需求管理体系建设、产品研发管理体系、技术预研管理体系、公司组织结构设计、基于矩阵管理模式下的公司绩效管理等。

晶辰电子研发管理IPD咨询案例—汉捷咨询

深圳晶辰电子科技有限公司（以下简称晶辰电子，网址：）是中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，是全球最大的FBT供应商，国内最大的液晶电视电源供应商，主要生产经营各类彩色显示器用高压包（FBT）、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、各类开关电源、电源逆变器、开关电源变压器、电感线圈等产品，产品被广泛应用于家电、办公设备、通讯等领域。

通过多年的努力，晶辰电子在FBT、电源产品和技术方面已经形成了自己的优势，其主打产品FBT的销售量更是在2003年超越韩国的三星集团，成为全球第一大的FBT供应商，其液晶电视电源产品垄断了国内市场近40%的市场份额。

晶辰电子产品在业内极具声誉，目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、LG、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹、康佳、创维等公司建立了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔、创维等公司认定为优秀供应商。

尽管业务发展迅猛，但晶辰电子仍然面临多方面的挑战：一方面，FBT市场进入成熟期，市场容量增长有限，并且准入门栏较低，大量新的竞争者在不断的涌入，晶辰电子面临着新老竞争对手的强劲压力，产品毛利持续降低。

另一方面，液晶电视电源产品附加值相对较高，但面对高速增长的市场，新的竞争者纷纷涌入，后来者跟进的步伐很快，晶辰电子对竞争对手的优势在缩小。

晶辰电子需要在加快产品开发速度，提高产品质量、降低产品成本方面进行持续改进，产品研发对于晶辰电子显得愈发重要。

2004年底，晶辰电子公司领导层意识到，晶辰电子迫切需要提升研发管理水平，而仅依靠公司自己的力量提升进程太慢。

在综合评估了咨询公司的方法论成熟度、顾问团队专业能力、业内成功案例经验后，晶辰电子最终选择了汉捷研发管理咨询公司实施晶辰电子IPD建设项目。

晶辰电子研发管理咨询项目涉及到产品开发流程、研发项目管理机制、研发组织结构、设计标准化建设等方面。

1.研发更高效✓规范的管理、更明确的专业化分工、标准化程度的提高保障了研发工作的有序进行，标准方案、电路，统一的电路绘图工具提高了产品开发的一致性、提高了研发效率，为晶辰电子持续高速发展提供保障，晶辰电子2005、2006一直保持销售收入每年增长40%左右的高速发展。

新产品质量取胜之道

方太、Ov（OPPO与VIVO）新产品质量致胜之道（上与下）一个公司新开发的产品质量本质上由什么决定的？有的公司说：我们要加强质量控制环节，加强技术评审和测试，控制好新产品质量；有的公司说，我们要加强流程体系建设，因为公司的新产品质量是由开发过程决定的；有的公司说：我们要加强全面质量意识，加强对企业上下游的控制。

一、新产品的质量是由企业的文化价值观决定的深圳汉捷咨询公司、产品研发管理专家郭富才先生曾在上百次《在新产品研发过程中构建产品质量》课程中提到：一个公司的新产品质量，归根结底，究其深层次原因，是由这家公司的文化价值观决定的。

人品决定着产品的优劣。

优质的产品来源于一流的人品。

松下幸之助就认为企业首先生产人，其次才是产品，也就是说只有高素质的人，才能开发、生产出高质量的产品。

当一家企业，文化价值观出了问题，想把新产品质量做好，根本是不可能的事。

以下是汉捷咨询公司顾问十几年来所观察到的文化价值观出问题的典型表面现象：公司一把手，忽悠员工：给员工的承诺，到了兑现的时候不兑现，如约定把新开发出来的产品卖到多少，年底拿出10%比例奖励团队，但到了年底，由于团队的卖命，到达了挑战目标，由于奖励金额高，一把手不再提奖励的事或者不按照当初的约定比例奖励。

有的公司一把手，一说给员工提工资，往往说他们的收入和贡献是匹配的，不少了，我给他们的已经足够了。

一说要把股份分配给核心员工，就说这公司是我和我爱人一起打下来的，怎么能分给员工呢！有的公司，对待员、对待供应商总是不守信用：如有些公司付款定在一个月的某天，甚至到了这一天，又会借口财务人员外出了，等下个月；给员工发工资定在一个月的某一天，如5号发工资，遇到假期了，如国庆节，这公司绝对不会在5号前发给员工。

有的公司一把手，老是在背后报怨员工，而不是在出错现场直接大胆批评，在员工背后象个怨妇一样抱怨：员工老是钻空子；员工工作不尽责；员工没有主动性；员工能力不行；员工素质差。