生产管理课件第十二章
第十二章 供应链管理环境下的生产计划和控制
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变:从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。
生产计划与控制是企业管理主要内容之一,供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。
与传统的企业生产计划与控制方法相比,在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面,供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。
第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距一、概述供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战,因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的,只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统,企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。
传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的,缺乏和供应商的协调,企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况,不确定性对库存和服务水平影响较大,库存控制策略也难以发挥作用。
供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策,或者说,一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程,更要从供应链的整体出发,进行全面的优化控制,跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限,充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致,实现信息的共享与集成,以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划,获得柔性敏捷的市场响应能力。
二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。
1.决策信息来源的差距(多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息,即基础数据。
在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来自两个方面,一方面是需求信息,另一方面是资源信息。
需求信息又来自两个方面,一个是用户订单,另一个是需求预测。
通过对这两方面信息的综合,得到制定生产计划所需要的需求信息。
质量管理学第十二章精益生产
不足: 缺乏对全员参与的强调和重视 对项目现场关注不够
不足: 缺乏严谨的定量分析 缺乏系统性改进方法的整合 易受波动影响
质量管理学–第十二章 精益生产
精益六西格玛
确定关键质量特性及需要改进的领域
找出影响全面质量控制的关键因素并确定因素水平
消除非增值环节 进行测量系统分析和多因素分析
ห้องสมุดไป่ตู้
质量管理学–第十二章 精益生产
精益生产与六西格玛的差异
关注不同类型的问题。精益生产:库存、物流和安全等过程中可见的 问题。六西格玛:绩效的变异性等不可见的问题。 工具不同。精益生产的工具更为直观,更易于为一般人使用。六西格 玛的许多工具要求很高级的培训。
初期组织更适合从导入精 益原则做起,然后逐渐过 渡到更为高级的六西格玛
质量管理学–第十二章 精益生产
精益生产的主要特征
拉动式生产,后工序拉动前工序
最大限度减少库存
充分发挥设备效益,提高运行效率 加强团队建设,提高员工参与积极性,发挥小组作用
采用看板作业,实行准时化生产
使生产过程成为一个增值的流动过程 持续改进,尽善尽美
质量管理学–第十二章 精益生产
质量管理学–第十二章 精益生产
5S与目标管理
整理、整顿、清扫、清洁、自律 实质上是现场管理方法的具体表现 通过有约束力的机制,保障尽善尽美原则能持续进行 Q:怎样使外部管理变为自律行为?
质量管理学–第十二章 精益生产
5S的含义 5S
整理
基本含义
区分清理。明确区分要用的和不用的,把不用的物品清除出现场,以免妨碍工 作、浪费场地 定置标志、研究物品的取用方法,合理安排所需物品的摆放位置,并根据需要 恰当标志,防止误用,省时省力 清扫维护。做到现场没有垃圾、灰尘和污垢,查找并消除造成脏污的源头,对 设备、工具等作业用品进行清洁维护
生产管理基础知识精品PPT课件
成本管理
生产过程的简化 原材料的合理搭配 库存量的控制
生产进度管理
根据产能进行产前计划安排 生产过程监控 异常情况下的应对
6s管理
持续开展 不断总结 提高完善
士气管理
营造积极向上的工作氛围 奖惩分明调动员工积极性
管理者的技能要求
思维能力
人际关系
专业技术
管理层 思维能力
人际关系
生产管理是PDSA的循环过程
行为修正
行为修正
反思/总结
ACT 行动
运用所学到的方法
修改理论
调整方法
明确进一步的学习 需求
STUDY 学习
对结果进行监控 测试理论和计划的有效性
对结果进行分析,包括过 程,成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法
PLAN 计划
明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案
案例:无锡小天鹅实施末日管理法三年后,经济效益大幅 度增长。96年利润较93年增长173%,突破2.1亿圆。
参与管理法
参与管理是指在不同程度让员工和下属参加组 织的决策过程和各级管理工作。让下级和员工 处于和管理者同等的地位研究和讨论组织中的 重大问题,他们可以感到上级主观的信任,从 而体验出自己的利益和组织的发展密切相关而 产生强烈的责任感。
寻梦之旅——打造卓越的团队
推动变革——关键行动
成为领航员 1、承认自己的反应(自我检查) 2、评估变动的影响 3、了解和确认其他人的反应 4、单独地或同其他人一起采取积极的行动
A、澄清责任 / B、沟通征询意见 / C、建立成功共同愿望 D、达成共识 / E、关注变动的结果 / F、总结经验教训 G、不断改进
不要为赢得信任而掩饰自己的弱点
生产管理培训教材(PPT 36页)
一线管理就是企业管理的执行者!
现场的使命
现场生产的任务
完维确遵 彻
成持保守 底
生并小并 执
产提组缩 行
6S
任高 盈 短
务品 质 标
利 状 态
交 货 期
管 理
不按指示、排斥别人、个人 主义严重
树立良 好心态
一、明确工作要求
1. 确认质量标准,细节化。 2.结合工作效率与质量要求制定作业流程,避免为了省事,
略去一些必要的步骤。 3.分类制定质量标准化文件,合理实际。
二.加强培训
培训工多、缺少技工
1.加速培训新员工,提高技能,尽快适应上岗 工作
2.合理分配好熟手员工,保证充足货源减少等 待浪费,稳定员工
重于泰山,轻于鸿毛。00:59:1100:59:1 100:59 Thursda y, November 26, 2020
不可麻痹大意,要防微杜渐。20.11.26 20.11.2 600:59: 1100:5 9:11November 26, 2020
加强自身建设,增强个人的休养。202 0年11 月26日 上午12 时59分2 0.11.26 20.11.2 6
调整 产距时间 缩短交货期
件
……
彻底执行“6S”管理
“6S”管理是一切管理的基础
团队
士气
环境
好
成绩
心情
品质
(二)通过结果体现执行力
执行力不讲如果,只讲结果
管理生产流程没有一尘不变的方法, 尤其是制衣行业生产车间是靠人工操作, 现场会出现许多意想不到的问题,但只 要我们有现场改善的意识和观念,用宽 广、包容的胸怀去接受好的建议,我一个团队,没有良好 的执行力,那么一切只是空谈。
生产管理培训ppt课件
第一章:何谓管理
2:透过的方达成特定的目标而要求大家共同遵守的办事规章或行动准则。
标准
是用来判定事物是否达到某种特定要求的依据
判例
企业组织对先前对某一事物的认知及执行,从而形成以后对同事物进行 评判的依据。
默契
指对一件事物双方的意思没有明白说出彼此有一致的了解,或在某 一限定场合下做出同样想法的事情。
目录
第一章:何谓管理 第二章:工作计划 第三章:工作安排与跟进 第四章:工作指导与培训 第五章:工作中的持续改善 第六章:工作中的执行力
第一章:何谓管理
1:管理的定义
管理学大师彼得·杜鲁克认为,管理就是透过众人把事情做好。这句话 讲得非常简单,但是将这句话解释透彻之后就会发现,所有的管理精神 就蕴含其中。
第二章:工作计划
2:工作的轻重缓急分类
工作管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类,一般可以 分为六类(重且急、轻但急、例行工作 、 重但缓 、轻且缓 、无效工作 ): ① 重且急 “重要”的工作是指,如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程; “急”代表时效,即要求一定要在某个时间之前完成。
达到目标
人是有目标的动物。 确定工作管理的目标和达到目标,是“好”的最基本条件。
维持目标
一旦达到目标,就要想办法维持住,不让这个成果轻易又失去。比如一个 业务员,上个月销售业绩冲上去了,这个月掉下来了;一个生产加工小组,上 个月拿了第一名,这个月掉到最后一名;一个生产主管,上个月把所有的交期 都准时完成了,这个月却是一再落后,这些例子都是目标没有维持。
第一章:何谓管理
2:“做”就是行动!行动!再行动!积极、主动与落实、贯彻
在对管理有了基本的概念之后,就应该开始行动,着力加强本身的行动力 和执行力。
生产管理 PPT课件
管理
➢ 目标 ➢计划 ➢标准
环境
•机会 •约束 •威胁 •需要
生产要素
反馈 转换过程
绩效 衡量
产出产品 服务9来自(2)现代生产系统的概念
在当今的竞争中环境中,顾客的满意度与时间的竞争成为 企业赢得市场和用户的主要手段。为此,赢得市场和提高市场 占有率成为企业的主要目标,而对市场需求的响应速度和对市 场变化的适应能力就成为企业竞争力的关键因素。CIRP(国际 生产工程学会)对生产系统定义为:生产系统为生产产品的制 造企业的一种组织体,它具有销售、设计、加工、交货等综合 功能,并有对其提供服务的研究开发功能。
产品
工具、设备、工人
运输公司 产地的物资
位移
销地的物资
运输工具、工人
修理站 损坏的机器
修理
修复的机器 修理工具、修理员
医院
病人
诊断与治疗 恢复健康的人 医疗器械、医生、护士
大学 高中毕业生
教学
高级专门人才 教室、书本、教师
咨询站 情况、问题
咨询
建议、方案
咨询员、信息
饭店 饥饿的顾客 提供餐饮和服务 满意的顾客 厨师、服务员、食物
财务部门
利润最大化、风险最小化、 保持适当的现金流量、 低库存水平、低负债水平
为完美无缺的运作进行团队努力 7
营销
财务 人力资源
技术
生产
企业经营的基本职能
8
4、生产系统
(1)原有生产系统的组成 系统是由相互关联的要素所组成的、具有特定功能的有机
集合体,它能在一定的外部环境下实现其规定的目标。生产系统 就是实现与规定的生产目标有关的生产单位的集合体。它是生产 过程和管理过程的有机结合的整体。
生产管理PPT
和检验人员 部门
全面质量管理(TQM)
组织以质量为中心、以全 员参与为基础,目的在于 通过让顾客满意和本组织 所有成员和社会受益而达 到长期成功的管理途径 (ISO9000标准)
TQM的原则
•以顾客为中心 •领导的作用 •全员参与 •过程方法 •管理的系统方法 •持续改进 •以事实为依据进行决策 •与供方的互利关系
现场成本管理
• 材料投入等的损耗: • 1、材料投入损耗 • 2、工、夹具损耗 • 3、能源损耗
品质成本管理
• 品质成本(隐形工厂): • 1、预防成本:系统开发、质量工艺 • 2、评估成本:检测设备折旧、检测人工成
本、 产品检验、测试物料 • 3、内部损失:废品处置、废料成本、返工
成本 • 4、外部损失:产品退回、质保维护、质量退换
推行5S的目的
素
整理
整顿
清洁
清扫
养
四个相关方的满意
投资者满意(IS──Investor Satisfaction) 企业达到更高的生产及管理境界,投资者可以获得更大
的利润和回报。 客户满意(CS──Customer Satisfaction) 表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹
结果:
• 增强了可提供优秀产品和服务的能力 • 给顾客带来更大的价值 • 增强了全球范围内的竞争力
IS09000:2000版标准对“质量”作了如下定义:一组固有特性 满足要求的程度。
• 关于固有特性:特性指“可区分的特征”,固有特性是指某物中本来 就有的特性。如物理特性、感官特性、行为特性、时间特性、人体工效 特性等。
用后处置 服务维护
安装运行
市场调研
顾客/消费者 生产/供方
产品设计 采购 工艺准备
生产管理基础知识PPT共45页
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
,
审
容
膝
之
易
安
。
21、要知道对好事的称颂过于夸大,也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤,荒于嬉;行成于思,毁于随。——韩愈
23、一切节省,归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰,决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
生产管理基础知识
6
、
露
凝
无
游
氛
,
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕,双双入我庐 ,先巢故尚在,相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
,
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明( 约 365年 —427年 ),字 元亮, (又 一说名 潜,字 渊明 )号五 柳先生 ,私 谥“靖 节”, 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ,东 晋 浔阳 柴桑 人 (今 江西 九江 ) 。曾 做过 几 年小 官, 后辞 官 回家 ,从 此 隐居 ,田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材, 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
25、学习是劳动,是充满思想的劳动。——乌申斯基
Hale Waihona Puke 谢谢!
生产管理培训讲义(PPT 55页)
第一章、生产现场管理概述
• 二、生产现场管理目的
• 市场经济就是客户经济、订单经济 • 企业的根本任务:创造有价值的订单
具体分: 创造订单(研发部门)、获取订单(销售部门)、 执行订单(生产部门)。
• 现场管理根本目的:以执行订单为主,以创造订单、获取订单 为辅,满足顾客需求,获得顾客满意。
• 顾客的需求:质量、价格、交货期、服务
第六节、现场设备管理
二、TPM特征:
1、三全经营:全员、全过程、全效益、 2、以最大限度的发挥设备功能,以零故障、零缺陷为总目标
以6S为基础。
3、通过改善人和设备的体质来改善企业体质
4、通过小团队活动推进
重组小团队是组织形式; 生产一线小团队是基础;“自己使用的设 备自己维护”为理念
5、以降低6大损失为手段
第四节:班组技术和工艺管理
三、现场工艺管理:
所谓工艺是指产品的加工技术\方法。 班组工艺管理是指对班组工艺进行组织、计划、监督和控制
的总称。 班组常用的工艺标准资料主要有以下7种: 1.产品图纸 2.工艺操作规程 是班组日常使用的最主要的工艺文件。 3.检测规范 4.工艺操作卡 5.工艺指示单 6.生产技术说明书 7.划线图
全 效 率
生产 效率高 品质 设备
目标
效率/设备寿命
全 过
从内部的各部门到外部
对象/范围
程
的各供应商产品开发到
产品销售的整个开发过程
基础
全 员
生产部 技术部 管理部 采购部 企划部 物流部 后勤部 设备部 品质保证部 人力资源部
TPM的“三全”经营
企业的体制改善 (打造盈利企业)
对现有设备能力的改善以提高效率 设备的体制改善 新设备的(生命周期成本)的设计
生产管理完整教学课件
产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证
问题:对企业来说,采用哪种生产类型运作效率最高?
企业可以自由地选择运作效率最高的生产类型吗?
五、提高多品种小批量生产类型效率的途径
多品种中小批量生产的最大问题? 效率!
(一)减少零件变化
但是,关于制造业重要性的问题直到奥巴马政府执政, 才开始重视。
1、将“美国制造” 作为国家战略 2、一系列的税收改革 3、人才战略
二、制造业的利润来源于哪里?
价值
产品设计 原料采购 仓储运输
生产制造 订单处理 批发 零售
经销
图1 制造企业微笑曲线
供应链
外国企业 西班牙知名服装品牌:飒拉(Zara)6+1整合
◆每售出一台iPhone,苹果公司能获得其中利润的58.5%, 中国制造能获得的利润只有1.8%。
美国人为什么能得到最多的利润?
• 位于美国的苹果总部只负责产品创意、研 发和商业模式设计等高端环节,而其整个 价值链却跨越国界,利用全球的产业分工 和布局实现其利润的最大化。
三、到底什么是制造业?
1、制造业提供了生活所需要的衣食住行。 2、农业所需要的机械设备、化肥和农药。 3、工业生产所需要的基础设施和所需要的各种设备。 4、科技发展所需要的各种仪器和设备。 5、国防所需要的各种海陆空装备和武器. 6、最后还有非常重要的,包括健康所需要的各种医疗仪 器和药品 。 在普通制造领域美国人关注设计和渠道; 在高端制造领域,美国人提出研发领先、技术领先和制造 领先。
这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点, 即订货备货分离点(customer order decoupling point, CODP)。
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4 加工时间ti(天) 预定交货期di(天) 24
8 23
2 8
5 6
9 32
3 13
按EDD优先规则,加工顺序为: J4 -J3 -J6 -J2 -J1 -J5
加工顺序 生产任务编号Ji
1 J4
2 J3
3 J6
4 J2
5 J1
6 J5
加工时间ti(天) 流程时间Fi
2、排序问题的表示方法 m/n/A/B
其中, m ——加工设备数
n ——工件数 A ——排序问题类型/车间类型
例:2/6/F/Fmax 6个工件在2个工作中 心上的流水排序问题, 求最长流程时间最短。
F——流水作业排序问题 R——非流水作业排序问题 G——一般单件排序问题 当m=1时,A处为空白。因为单台设备的排序问题, 无所谓加工路线问题,也谈不上流水型或单件作业。
第三部分 生产运作系统的运行与修正
第八章 生产运作能力规划 第九章 生产运作计划 第十章 独立需求库存管理 第十一章 从属需求资源管理 第十二章 作业排序管理 第十三章 项目进度控制 第十四章 先进制造方式与管理模式
第十二章 作业排序管理
学习目标:
作业排序的基本概念、分类 制造业中的作业排序 服务业中的作业排序
J1
5
7 3 4 8 2
1.07
J2
7
5 6 3 2 9
1.29
J3
5
8 4 6 9 1
1.06
J4
2
6 4 1 6 3
1.2
J5
5
6 7 9 1 8
1.0
J6
6
2 6 3 8 9
0.7
J7
4
2 3 11 3 7
0.43
J8
2
3 2 9 7 6
0.32
t2j t1j t1j t1j t1j
故排序为J8 – J7 – J6 – J5 – J3 – J1 – J4 – J2
在编制作业计划时,有时一个工件的某道工序完成之 后,执行它下一道工序的机器还在加工其他工件,这 时,工件要等待一段时间才能开始加工,这种情况称 为“工件等待”。 有时,一台机器已经完成对某个工件的加工,但随后 要加工的工件还未到达,这种情况称为“机器空闲”。
目标:
使完成时间最短 使设备利用率最高 使在制品库存量最小 使顾客等待时间最少
择余下加工时间最短的工件。 (7)MOPNR(most operations remaining)规则: 优先选择余下工序数最多的工件。 (8)RANDOM规则:随机地挑选下一件工件。
12.2.4 生产作业排序方法
(一) 单台设备排序问题
1、单台设备排序问题的实质
实质上是 n 项任务的一个全排列问题。 无论何种排序, n 项任务中的最大流程时间 (加工周期)总是一个固定值。
什么叫作业排 序?
具体到确定每台设备、每个人员每天的工 作任务和工件在每台设备上加工顺序的过程。 综合计划 主生产计划 排序
生产计划与排序
生产计划(scheduling)与排序(sequencing) 是不同的,排序只是确定工件在机器上的加工顺 序,而作业计划不仅包括确定工件的加工顺序, 还包括确定机器加工每个工件的开始时间和完成 时间。
(三)非流水型排序问题
平均延期量 0(天)
(二) 流水型排序问题
1、2/n/F n种工件在两台设备上的加工,它们的工艺顺序相同
1)目标:使完成任务的总流程时间最短。 2)方法:约翰逊-贝尔曼规则(Johnson-Bellman’s Rule)。
例12.2 设有五种零件,均须先在车床A上加工,再到铣床B上加 工,车床与铣床各有一台。各零件在机床上加工所需时间:
3)按目标函数的性质不同
单目标排序问题 多目标排序问题
目标函数:平均流程时间最短、误期完工时间 最少等
4)按参数的性质不同
确定型排序问题 随机型排序问题
参数:指加工时间和其他相关参数
12.2 制造业中的作业排序
12.2.1 排序问题的假设及表示方法
1、 排序问题的假设
一个工件不能同时在几台机器上加工。 每台机器同时只能加工一个工件。 每道工序只在一台机器上完成。 工件在加工过程中采取平行移动方式。 工件在加工过程中不允许中断。 工件数、机器数和加工时间已知,加工时间与 加工顺序无关。
2、有关概念
作业时间、加工时间 流程时间、总流程时间、平均流程时间 等待时间、总等待时间、平均等待时间 加工周期、最大流程时间
3、平均流程时间最短(SPT,Shortest Processing Time
SOT,Shortest Operating Time)
1)目标:使平均流程时间最短或 平均等待时间最短。 2)方法:按任务所需时间长短,从 短到长顺序排列。 Fi:流程(Flow Time) wi+ti
关键词
排序(Sequencing) 后向排序(Backward sequencing ) 前向排序( Forward sequencing ) 调度(Dispatching) 约翰逊-贝尔曼规则( Johnson-Bellman's Rule )
相 关 网 站
12.1 排序问题概述
零件编号Ji 加工时间(h)
J1 6
J2 8
J3 12
J4 3
J5 7
tiA
tiB 11 9 5 3 4 首先进行排序: 方案1:J4 -J1 -J -J -J 3 5 2 方案2:J1 -J2 -J3 -J5 -J4 有2个方案。
方案1:J4-J1- J2- J3- J5
其次计算加工周期: 解法一,矩阵表法
41 3
G H
零件编号Ji
A B C tiA tiB tiC
加工顺序为:J2 -J4-J3-J1
J2
8 8 1 6 12
tiG tiH
5
9
10 19 7
26
5 33
31
4 38
44
48பைடு நூலகம்
总流程时间 Fmax=48(h) 最优解
3、m/n/F
n种工件在m台机床上加工的流水型排序问题及解法 (Scheduling n Jobs on m Machines)
⑶方法三:最小排序系数法
k j ti , j
i 1 m 2
m i 1 2
t
m
i, j
按 kj 大小,从小到大排序。上例按最 小排序系数法,可得到较优加工顺序。 当设备数为单数时,把中间设备的加工 时间,平分后加到前后两部分设备上去。
任务 设备 M1 t1j
M2 M3 M4 M5 M6 kj
(4)SCR(smallest critical ratio)规则:优先选择 临界比最小的工件。临界比为工作允许停留时 间和工件余下加工时间之比。
(5)MWKR(most work remaining)规则:优先 选择余下加工时间最长的工件。
(6)LWKR(least work remaining)规则:优先选
最大延期量 Lmax 8(天)
平均延期量 8 6 1.33(天)
4、使最大交货延期量最小 (EDD规则,Early Delivery Date) 1)目标:使最大交货延期时间最小。 2)方法:按预定交货期(生产任务规定完成时 刻)的先后,从先到后次序排列,即按预订 交货期非减的次序排列。
排序问题的分类
1)按机器的种类和数量不同
单台机器的排序问题 多台机器的排序问题
单件作业排序问题 流水作业排序问题
(Job-Shop) (Flow-Shop)
2)按工件到达车间的情况不同
静态排序问题
零件一次性到达车间,一次性排序
动态排序问题
零件陆续到达车间,随时排序
⑴方法一:约翰逊-贝尔曼规则的扩展法
组合原则为:
tiA=
h t (h=1, 2, ……,m-1) k 1 ik
tiB=
,m-k+1 h t k 1 i
共组合m-1次,每一次组合对应一个顺序,从m-1 种顺序的加工周期中挑最小的。
⑵方法二:关键零件法(Key Parts Model)
零件编号Ji
加工时间(h)
J4 3 3 3 6 11 6
J1 8 9 9 20
J2 12 17 5 29
J3 7 29 4 34
J5 36 40
tiA tiB
总流程时间 Fmax=40(h)
解法二,甘特图
甘特图
2、3/n/F n种工件在三台设备上的加工,其工艺顺序均相同
1)目标:加工周期最短,即总流程时间最小。 2)方法:约翰逊-贝尔曼扩展法。 3)使用条件:若min tiA≥max tkB 或min tiC≥max tkB,可 得最优解,否则较优解。 例12.3 设有四种零件在三台机床上加工,工艺顺序相同,各 机床只有一台。各零件在机床上加工所需时间:
B ——评价尺度/目标函数
12.2.2 作业排序方案的评价标准
总流程时间最短 平均流程时间最短 最大延迟时间或最大误期时间最短 平均延迟或平均误期最短 平均在制品占用量最小 总调整时间最少
12.2.3 作业排序的优先规则
优先调度规则 调度方法:运用若干预先规定的优先顺序规则,顺 次决定下一个应被加工的工件的排序方法。
wi:i工件的等待时间 ti:i工件的加工时间 平均流程 F 总流程:最大流程 Fmax=max(Fi) 优化目标:平均流程最短
例12.1 某生产小组只有一台大型加工设备,计 划期初接到六项任务,所需加工时间 及预定交货期如表12.1。试确定最优加 工顺序。