第五章 计划

门、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式
安排的管理文件，它一般用文字和指标等形式表述。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确
定的目标，预先进行的行动安排。
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一、计划的概念及其性质
（一）计划的概念
概括地讲，计划的内容都包括在“6W2H”: What--做什么？ Where--何地做？ When--何时做? Why--为什么做？
目标与目标管理
一、目标和目标的性质 二、目标管理的基本思路 三、目标管理的过程 四、目标管理的优点与不足
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有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？ 三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在做一座教堂的门庭台阶。”
和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部 门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价 和决定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整 套系统化的管理方式。
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（二）目标管理的基本思想
目标管理的基本思想就是：
让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、
制定者的层次 明确性 程序化程度
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二、计划的类型 ——计划的层次
哈罗德· 孔茨和海因· 韦里克 从抽象到具体，把计划分为一种层次 体系。 Nhomakorabea目的
或使命
目标
策略
政策
程序
规则 方案
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预算
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三、计划工作原理


限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时， 必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素， 有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许 诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许 诺的可能性就越小
一、计划的概念及其性质
（二）计划与决策
既相互区别、又相互联系。
区别：主要表现在两项工作需要解决的问题不同。 决策：是关于组织活动方向、内容以及方式的选 择。 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一 定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和 成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。 2015/12/10
Which—选哪一个方案？
How--怎样做？
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Who--谁去做？
How much—花费多少？
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如何理解计划的含义
理解计划的含义应把握四点：
• 计划是预先制定的行动方案
• 计划是一个连续的行为过程
• 计划是控制的基础和前提
• 计划需要修正和调整
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一、计划的概念及其性质
（二）计划与决策
一种观点：
作为管理的首要工作，是一个包括环境分析、 目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某 一阶段的工作内容。
法约尔：计划是管理的一个基本部分，包括预测未来等； 西斯克：计划工作在管理职能中处于首位，决策是这个 过程中的一项活动，是在两个或以上方案中选择。
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3、目标网络化
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4、目标的多样性
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5、目标的可接受性 ：
美国管理心理学家维克多 · 费鲁姆（ Victor Vroom ）
的期望理论：
激发力量=效价*期望值
效价指一个人对工作目标有用性（价值）的评价； 期望值指人们对工作目标能够实现的概率的估计；
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如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”
三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我
期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发 展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人 很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠 的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启 发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合 力。
提出的。
《管理的实践》、“目标管理和自我控制” “管理中的管理”
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心 的系统管理方式。
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二、目标管理的基本思路
MBO概念
是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同 员工一起共同制定组织目标，然后具体地分解至组织中每个部
门、每个层次、每个成员，并与组织内每个单位、部门、层次
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一、确定企业经营思想、范围、方针和目标 （三）制定经营方针
企业在制定其经营方针时，应注意下列几点：
1 、基本精神要符合国家有关方针政策，法律法规
和市场经济客观规律的要求； 2、以企业经营思想为指导，有利于实现企业的使命和 任务； 3、要考虑竞争对手的方针，突出自己的独特风格，不
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管理大师德鲁克曾说： “目标管理改变了经理人过去
监督部属工作的传统方式，取
而代之的是主管与部属共同协 商具体的工作目标，事先设立 绩效衡量标准，并且放手让部 属努力去达成既定目标。此种
双方协商一个彼此认可的绩效
衡量标准的模式，自然会形成
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目标管理与自我控制。
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一、计划的概念及其性质——计划的性质（管理的基础）
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二、计划的类型
分类标准 时间界限 类 型 长期计划 中期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 作业计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
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职能标准
每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为
评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，
从而使组织能够有效运作。
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三、目标管理的过程
制定目标
执行目标
检查评价
新的循环
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三、目标管理的过程
制定目标 1、制定组织总目标
组织总目标是组织共同愿景、宗旨和使命
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4、效益观念。 5、创新观念。 6、法制观念。
7、人本观念。 8、权变观念。
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一、确定企业经营思想、范围、方针和目标
（二）确定经营范围
经营范围，是指它正在进行或准备进行的业务活动 ，也就是规定企业现在或准备涉足的经营领域。 经营范围是明确划分企业所属行业的依据。
在确定企业的经营范围时，需要认真分析宏观环境 、行业环境和企业自身状况，考察现在的经营范围是否恰当 ，是否需要改变。
盲目仿效他人；
4、随着外部环境和内部条件的变化，适时地对原有方
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针政策进行重新评价和修订。
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一、确定企业经营思想、范围、方针和目标
（四）建立经营目标 企业的经营目标就是它根据经营思想、经 营范围和经营方针而规定的在一定期限内应当取得 的预期成果。
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第三节
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一、确定企业经营思想、范围、方针和目标
（三）制定经营方针
经营方针是在企业经营思想指导下，为规范经营范围内的
各项业务活动而制定的行动原则。
企业的经营方针有不同的层次，可分为企业总体的经营方
针和各职能系统分别制定、指导其系统的活动的职能性方针。
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例如：以顾客为中心，以技术创名牌，以价格 抢市场， 以服务求信誉，以质量求生存，以 管理求发展。 质量的零缺陷是永恒的追求， 客户的利益就是我们的利益； 努力建成以诚 实、诚信、和谐为基础的现代化国际企业。
彼 得 ·德 鲁 克
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拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是 一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期 望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未 必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员
工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。
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一、目标和目标的性质
制定计划的程序（1）


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估量机会 • 市场变化的需求趋势 • 竞争对手动向 • 我们的优势 • 我们的不足 确定目标 • 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
步骤1
步骤2 16
制定计划的程序（2）

确定前提条件
• •
实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件
（一）目标的概念
目标是目的或宗旨的具体化，是一个
组织奋力争取达到的所希望的未来状况。 目标是起点，又是终点；是组织在一 定时期内要达到的预期成果。
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（二）目标的性质
1、目标的客观性
2、目标的层次性
组织目标层次的分解或展方式： 自上而下
自下而上
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组织层次与目标层次关系
的某一阶段欲达成的状态或结果。
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三、目标管理的过程——制定目标
2、组织总目标的层次展开 将总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解，这
是目标管理 过程中最为关键的一步。
具体来说：
（1）按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织 成员 。(自上而下的过程) （2）每个层次、每个部门、每个成员根据自己的分工和职

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