某集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计PPT课件
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长期激励制度设计(PPT 42页)
企业
4、激励基金列支：当年经营成本
5、激励基金分配：岗位责任系数、绩效考核结果
6、持股方式：信托
委托人 信托 受托人 7、股票来源：流通股
协议
8、兑现：2个任期后分批兑现
9、管理：薪酬委员会
10、调整：股本变动等非经营性因素
11、信息披露：通过、提取、持股、定期报告
12、税收：获得激励基金时缴纳个人所得税
管理与营销咨询业务： 企业发展与竞争战略 内部控制与激励 收购与重组后的整合 营销体系规范与创新 销售与促销
管理 国际营销 品牌策略 通路策略 物流管理 人力资本咨询：
工作分析 职位评估 薪酬政策 股权激励 绩效管理 组织设计
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3
1.长期激励制度建设的重要作用
责
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权
利
9
2.1职权体系：工作分析
确定长期激励对象 长期激励水平定位
工作分析
岗位名称
相互关系
岗 位 工作权限 描 工作职责 述 岗位资格
考核内容
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岗 位 评 估
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22
股票期权审核流程
启动
N 内部诊断
Y 成立薪酬委员会
不实施
独立财务顾问
律师事务所
制定股票期权计划
N 不实施
董事会审议 Y
监事会审议 Y
股东大会审议
Y 独立董事或独立财务顾问意见
N
N
不实施
律师事务所意见
证监会审核
财政部审核
实施
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-合作伙伴；与国内外70余家主要金融机构、投资银行和1000多家企业建立信息互通和项目合作的关系。 -亚商信息与研究中心：拥有35个主要行业的数据资 料，拥有动态追踪的上市公司案例库和国际分类企 业
(精)集团薪酬体系设计方案(61PPPT)
职层人员的任职角色.绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
＞薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
＞薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,増加薪酬调整的科学性和灵活性”强化薪酬的激 励机制。
＞薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层.中坚层.骨干层队伍。薪酬要
（例如：出色完成项 目.被评为标兵等等）
股票期权
•核心人才战略性能力
•个人长期绩效
•企业长期绩效
工资总额
工资总额
企亚经营状况挂钩（比如销售收入 销量.产量等）
奖金总额
年终奖总额I
•年终奖额度与企业利润挂钩
特殊奖励总额[
•特殊奖励额度由企业根据情况确走
•由员工薪点数和固定薪点值决定。
•由员工的工龄.年龄和薪点数决定集 团 Leabharlann 酬体系设计方案五六
七
八
9十
原则 薪酬结构 薪酬确定基础 员工薪点数确定 工资总额 月工资
工资调整 年终奖 福利
对集团
提出的几个问题的解释
＞薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功.资历与家庭负担；主要考虑员工承担一职位所需具备的条
件.在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种.
向关键职位.核心人才倾斜。
一二三
原则
五六七八九十
薪酬结构_ 薪酬确定基础 员工薪点数确走 工资总额 月工资
工资调整
年终奖
福利
对集团
提出的几个问题的解释
薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成
工资
•知识
•技能
•能力
＞薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
＞薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,増加薪酬调整的科学性和灵活性”强化薪酬的激 励机制。
＞薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层.中坚层.骨干层队伍。薪酬要
（例如：出色完成项 目.被评为标兵等等）
股票期权
•核心人才战略性能力
•个人长期绩效
•企业长期绩效
工资总额
工资总额
企亚经营状况挂钩（比如销售收入 销量.产量等）
奖金总额
年终奖总额I
•年终奖额度与企业利润挂钩
特殊奖励总额[
•特殊奖励额度由企业根据情况确走
•由员工薪点数和固定薪点值决定。
•由员工的工龄.年龄和薪点数决定集 团 Leabharlann 酬体系设计方案五六
七
八
9十
原则 薪酬结构 薪酬确定基础 员工薪点数确定 工资总额 月工资
工资调整 年终奖 福利
对集团
提出的几个问题的解释
＞薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功.资历与家庭负担；主要考虑员工承担一职位所需具备的条
件.在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种.
向关键职位.核心人才倾斜。
一二三
原则
五六七八九十
薪酬结构_ 薪酬确定基础 员工薪点数确走 工资总额 月工资
工资调整
年终奖
福利
对集团
提出的几个问题的解释
薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成
工资
•知识
•技能
•能力
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….
高管薪酬激励方案课件
总资产报酬率
60
%万元
指标2
三年资本平均增长率
20
%
指标3
技术投入比率
20
%
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
Y特区：绝对盈利区KPI
方案三
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
副 董
•
支持董事长和地 区总裁把展望目
事 标分解为关键业
长 绩指标
地区总裁 • 理解董事长的展望目
标和如何细分到各个 企业
沟通模式
这样的KPI有二个功能
01
对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理 效果进行客观评价
02
引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将 到来的治理期间的管理行为和策略
地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想
为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维 度
某地区总裁/主管副总裁来他分 管区域的时间有多长（时间维度）
20
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
%万元
%
%
Y区：盈利趋势区KPI
方案二
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
60
%万元
参考指标：主产品市场占有率
01
考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为 依据，预算目标分为底限值和目标值
某公司总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
某公司总部薪资结构及高管层长期激励方案设计某公司总部薪资结构及高管层长期激励方案设计一、公司总部薪资结构公司总部薪资结构是指公司在总部各级职位之间设立不同薪资水平的体系。
通过科学合理的薪资结构，为公司的组织架构提供有效的激励手段，吸引和留住优秀的人才，推动组织的发展。
1. 薪资层级划分公司总部薪资结构应该根据职位等级来划分薪资层级，以确保不同层次职位之间的薪资差异。
可以根据不同职位的责任、权力和业绩要求来划分薪资层级，例如，可以分为高级管理层、中级管理层、普通员工等。
2. 薪资水平设定公司总部薪资结构应该根据职位等级和市场情况来设定薪资水平。
可以通过市场调研来了解同行业同职位的薪资水平，以确定公司总部各职位的薪资水平。
同时还应该根据公司的经济状况和绩效评价结果来设定薪资水平，并确保薪资的合理性和公平性。
3. 薪资差异化设计在公司总部薪资结构中，应该设计薪资差异化的机制，以激励员工的工作动力和积极性。
例如，可以根据个人绩效、工作贡献度、岗位竞争力等因素给予差异化薪资激励，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、高管层长期激励方案设计高管层是公司总部中的核心管理团队，他们对公司的发展具有决策权和实施力。
为了激励高管层继续为公司做出更好的贡献，公司需要设计长期激励方案，以吸引和留住高管人才。
1. 股权激励计划股权激励计划是一种以股权作为激励手段的长期激励方案，可以使高管层与公司利益形成紧密的联系，激励他们为公司的长远发展贡献智慧和经验。
公司可以向高管层提供股权期权或限制性股票，根据高管层的绩效评价和业绩目标的达成情况给予相应的股权激励。
2. 长期激励奖金计划长期激励奖金计划是一种将奖金支付与公司的长期发展目标挂钩的激励方案。
公司可以设定一系列长期激励目标，例如增加市场份额、提高利润率等，根据高管层的绩效评价和目标达成情况给予相应的长期激励奖金。
3. 福利待遇提升为了激励高管层的工作动力和积极性，公司可以提升其福利待遇。
高管薪酬激励计划应用指引ppt课件
（基准年薪60%）
薪
酬
浮动薪酬
+
特别奖励
+
+
企业效益奖金
绩效考核每1分对应奖金： 6万×1分/75分＝800元
6万×个人绩效考核分 /75分
年内对集团作出重大或特 殊贡献，由董事会核发
C＝企业效益奖金总额×个 人绩效考核分/∑所有高管
绩效考核总分值
其它
培训支持 加班、出差等
应用案例
14
高管薪酬考核后结构应用案例一（基准年薪10万，固定薪酬与浮 动薪酬比4：6，绩效考核分80分，集团年终效益奖金总额12万， 共8人参与，平均70分，不计特殊奖励，按三年期延期兑付）
固定薪酬
固定年薪4万 （基准年薪40%）
当年度应发年薪12.1万，实发 7.24万，其中延期兑付4.86万。
固定补贴
+ 标准绩效年薪6万
总
三年期延期兑付
（基准年薪60%）
薪
酬
浮动薪酬
+
企业效益奖金
绩效考核每1分对应奖金： 6万×1分/75分＝800元
6万×80分/75 分＝6.4万
12万×80分/（8人×70分） ＝1.7万（四舍五入）
50
50
子公司总经理 40 60 说明：根据新华信项目操作经验，高管薪酬应在保障高管基本生活条件下，采取以浮动薪酬为主，
固定薪酬为辅的薪酬激励办法，此处建议XX集团高管的固定薪酬与浮动薪酬比例为4：6或5：5，随 着集团绩效考核办法的不断完善，以及企业实际经营情况，不断进行调整。
10
一、总则
二、高管薪酬结构
3
薪酬激励以绩效考核为基础，而不是目标，薪酬与绩效考核 相联系，并非“免费午餐”。
某大公司的薪酬设计方案ppt课件
同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净 资产作价，各增资扩股10％，用于持股计划。两家企业的持股 自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的 现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股， 企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10－ 20％比例入股。
下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认
报酬
考核信息沟通
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统
单位考核
个人考核
经营指标考 核
(经营目标)
管理目标考 核
(业绩考核 细则)
考核结 果运用
利润与 工资总 额挂钩
超额利 润按比 例提成
分数
转化为 工资总 额增减 额度
奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S）
R=0.5R1+0.2R2+0.3R3
R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1 R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1 R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统 公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书）
个人指标 （作为考核依据）
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
委
下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认
报酬
考核信息沟通
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统
单位考核
个人考核
经营指标考 核
(经营目标)
管理目标考 核
(业绩考核 细则)
考核结 果运用
利润与 工资总 额挂钩
超额利 润按比 例提成
分数
转化为 工资总 额增减 额度
奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S）
R=0.5R1+0.2R2+0.3R3
R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1 R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1 R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统 公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书）
个人指标 （作为考核依据）
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
委
某集团总部薪资结构及高管层长期激励方案
人才保留
通过提供长期激励，某集 团总部成功留住了一批核 心高管人才，降低了人才 流失率。
存在问题与改进建议
考核机制不完善
透明度待提高
目前的长期激励方案缺乏完善的考核 机制，建议引入更科学的绩效考核体 系。
建议提高长期激励方案的透明度，让 员工更加了解和信任公司的激励机制 。
激励力度不足
部分高管反映激励力度不够，建议根 据市场情况和公司业绩调整激励水平 。
激励方案考核指标
财务指标
如净利润、收入增长率等，反映公司的经营 业绩和盈利能力。
市场指标
如市场份额、客户满意度等，反映公司在市 场中的竞争地位和品牌影响力。
战略指标
如新产品开发、技术创新、人才培养等，反 映公司战略目标的实现情况。
风险控制指标
如风险损失率、合规性等，反映公司的风险 控制能力和合规管理水平。
降低代理成本
通过实施长期激励方案，可以降低股东与高管层之间的代理成本，提 高公司的治理效率。
促进公司业绩增长
长期激励方案能够促使高管层更加关注公司的长期发展，从而促进公 司业绩增长。
增强投资者信心
实施长期激励方案可以向投资者传递出公司对未来的信心和决心，增 强投资者对公司的信任和支持。
03
CHAPTER
基本工资
根据职位级别、工作经 验和技能水平确定，是 员工薪酬的主要组成部
分。
绩效奖金
根据员工的工作表现和 业绩达成情况，给予额
外的奖励。
福利
包括医疗保险、退休金 、带薪休假等，旨在提
高员工的生活质量。
长期激励
针对高管层，实施长期 股权激励计划，以促进
公司的长期发展。
薪资结构调整机制
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天汉集团借鉴其他公司在薪酬激励体系和激励机 制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系
组织的绩效目标
市场的薪酬情况
5
资结构设计需要遵循系统性、合法性、公平性、激励性和竞争性等主要 原则
1 系统性
2 合法性
3 公平性
4 激励性
5 竞争性
薪资结构设计的主要原则
一． 总部薪资结构设计
1. 设计考虑因素、原则及目标
目
2. 薪资策略
录
3. 薪资组合模式
二、高管层长期激励方案设计
1. 长期激励方式介绍及比较
2. 天汉高管长期激励方案设计
2
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
天汉集团薪资结构设计的必要性和迫切性
通过对天汉集团的初步审慎调查，华彩认为天汉集团必须尽快建立起与绩 效评估配套的带有激励性质的薪酬体系，有四大原因：
某集团总部薪资结构及高管层长期激 励方案 设计PPT 课件
机密
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天汉控股集团 总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
某集团总部薪资结构及高管层长期激 励方案 设计PPT 课件
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
目录
3
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
目录
一． 总部薪资结构设计
1. 设计考虑因素、原则及目标
目
2. 薪资策略
录
3. 薪资组合模式
二、高管层长期激励方案设计
1. 长期激励方式介绍及比较
2. 天汉高管长期激励方案设计
4
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
薪资结构的设计应该考虑天汉的业务发展、经营理念和组织的绩效目标要 求，以及市场薪酬情况的影响
– 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起
来
– 参照其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理 人才，又不过于突出
6
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
天汉集团的业务发展
天汉集团的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战 略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素
薪酬激励体系的设计理念、 内容构成和运作机制要与国 际惯例接轨
企业的薪酬管理理念
在未来发展阶段，薪酬政策要确保适度的总体人力 成本，与持续降低经营成本的策略相一致
1. 长期激励方式介绍及比较
2. 天汉高管长期激励方案设计
9
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
企业在设计新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长
金额
总体人力成本构成示意图
福利
专项奖励 年度奖励
总人力 成本
工资
总体人力成本控制的原则
考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等 因素，确定总体人力成本水平
-建立系统的薪资体系，使不同岗位的价值得以体现 - 与岗位责任挂钩，使得员工的业绩有参照系，可以形成内部良性竞争机制
– 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分
– 固定收入的确定依据是担任岗位的重要性、所需技能和专业经验，并参考市场价格 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩
控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本 金额、构成两方面着手
在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福 利、年度奖励和长期激励计划的比例，控制固定收 入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度 最大化
10
薪酬比较__薪酬调研数据
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
其一：公司当前严峻的人力资源形势决定了公司必须采取措施吸引和保留目前主营业务 的高级经理人才
其二：根据中短期发展战略，公司要进入新兴业务，必须建立起以业绩至上的文化 ➢从业人员的市场流动性越强，对激励机制的要求越高； ➢良好的企业文化越来越成为企业成功地吸引人才的关键要素之一 ➢公平合理的激励机制能培育公司的富有竞争、业绩至上的文化
建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入 的激励力度，充分调动员工积极性
基于未来业务成功的驱动因 素要求，建立完善的绩效目 标体系和相应的激励机制
影响薪资结构设计的方面
市场的薪酬行情影响公司对薪 酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位
建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达 成相联系，强化员工对企业的责任感
此次进行天汉总部薪资结构设计的主要目标之一
——建立奖优罚劣的薪酬体系
激 励
淘 汰
强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛 ，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强 大动力
完善激励功能：通过差别激励，让最优秀 的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工 创造价值的潜能
落实淘汰措施：通过业绩与薪资的挂钩， 淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质 ，提升公司整体的竞争优势
其三：随着中国股市的日益规范化，高层管理人员薪酬激励机制是投资者考察公司未来 价值创造的重要窗口，投资者主要关心：
➢高层管理是否能通过股东的角度去考察公司，作出正确的战略、经营和财务决策 ➢高层管理的薪酬是否与股东的价值创造等利益息息相关 ➢高层是否关注于真正的业绩重点
其四：目前的竞争是人才的竞争，特别是技术创新者和高级职业经理人的竞争，长期激 励制度将是吸引、留用、激发价值的重要条件。
竞争 竞争 竞争
7
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
此次进行天汉总部薪资结构设计的主要目标之二
—— 实现公司人力资源管理的良性循环
给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住 人才
价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升 、公司价值提升、员工价值提升
人员精
新人严格把关 淘汰不合格人员
薪酬优
优• 秀员工每年都可 以得到加薪机会
成本降
实•行总量控制， 管住人头总数， 降低成本
8
业务增
员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长
天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计
目录
一． 总部薪资结构设计
1. 设计考虑因素、原则及目标
目
2. 薪资策略
录
3. 薪资组合模式
二、高管层长期激励方案设计