人力资源管理期末复习

人力资源管理期末复习第一章人力资源概述1.人力资源的概念：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织所利用的体力和脑力的总和。

2.人力资本：是指劳动者受到教育，培训，实践经验，迁移，保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。

3.人力资源和人力资本的关系：联系：a.都是以人为基础而产生的概念b.现代人力资源理论大都是以人力资本理论为基础的c.人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分d。

人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的区别：a.在社会财富与社会价值的关系上b.两者研究问题的角度和关注的重点不同c.人力资源和人力资本的计量形式不同第二章人力资源管理概述1.人力资源管理与人事管理的区别;a人事管理视员工为负担，人资视员工为第一资源b人事注重短期目标的实现，人资重视组织和员工利益的共同实现c人事重使用，轻开发，人资重视培训和开发d人事是简单的事务管理，人资内容很丰富e人事的地位是执行层，人资是战略层f人事以事为中心，人资以人为中心g人事是命令式，人资强调民主。

2.人力资源管理的职能：人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测。

职位分析，招聘录用，绩效管理，薪酬管理，培训与开发，员工关系管理。

第三章人力资源管理的产生与发展1.人力资源管理6阶段：第一阶段：科学管理运动阶段。

以泰罗和吉尔布雷斯夫妇为代表，关注重点是职位分析，人员的选拔和报酬方案的制定。

第二阶段：工业福利运动阶段。

出现了社会秘书或福利秘书，专门负责员工福利方案的制定和实施。

第三阶段;早期工业心理学阶段。

个人的心理特点与工作绩效的关系的研究和人员选拔预测效度的提出，使人事管理开始步入规范化阶段。

第四阶段：人际关系运动阶段。

以霍桑实验为起源的人际关系学说推动了管理学界的发展，人力资源管理开始以工作为中心转为以人为中心。

第五阶段：劳工运动阶段。

第六阶段：行为科学与组织理论时代。

从单个的人到组织人，把个人放在组织中进行管理，强调文化和团队的作用。

第四章人力资源管理者和人力资源管理部门1.人力资源管理部门承担的活动：战略规划：人力资源预测，规划及并购。

雇佣与招募：面试，招募，测试以及临时性人员调配。

培训与开发：上岗培训，绩效管理技能培训以及生产率的强化等。

报酬：工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激励工资以及工作评价等。

福利：保险，休假管理，退休计划，利润分享。

雇员服务：雇员援助计划，雇员的重新安置以及被解雇员的新职介绍。

员工关系与社区关系，健康与安全，人事记录等。

2.人力资源管理部门的分工职位分析：根据其他部门提供的信息，编制职位说明书，与其他部门沟通，修订职位说明书。

人力资源规划：汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求，预测公司的人员供给。

招聘录用;根据规划确定招聘的时间，范围。

发布招聘信息，对应聘人员进行初步筛选，配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选。

为新员工办理各种手续。

绩效管理：制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别，周期，方式，步骤等。

指导各部门确定考核指标的内容和标准。

对管理者进行考核培训。

组织考核实施。

保存考核结果薪酬管理：制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放的方式等。

核算员工的具体薪酬数额。

审核各部门的奖惩建议。

培训与开发：制定培训体系，包括培训的形式，培训的项目。

汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划。

组织实施培训计划。

第六章人力资源管理的理论基础1.沙因的理论假设：a.经济人假设。

相当于麦格雷戈的x理论，2.马斯洛需求层次理论A.主要观点：人有五个层次的需要，生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。

这些需要是从低级向高级依次排列的。

只有当低一级的需要得到满足后，人们才会追求更高层次的需要。

同一时期，几种需要可以同时存在，但有一种是起主导作用的，叫优势需要。

得到满足了的需要不能成为激励因素了。

B.不足：理论没有得到实际研究的证明，将需求层次看成是固定的机械上升运动，没有考虑人们的主观能动性。

在现实中，当一种需要得到满足后，很难确定哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要。

第七章职位分析1.职位分析的九个内容:职位标识，职位概要，职位职责，绩效标准，工作关系，工作权限，工作环境和条件，在职资格条件，其他内容。

2.职位分析的步骤;准备阶段：确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人进行培训，做好其他必要的准备。

调查阶段：制定职位分析的时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的办法，搜集工作的背景资料（包括公司的组织结构图，工作流程图，国家的职位分类标准），搜集职位的相关信息（工作中的人的活动，在工作使用的器械，工作绩效的信息，工作的背景条件，工作对人的要求）分析阶段：整理资料，审查资料，分析资料完成阶段：编写职位说明书，对整个职位分析过程进行总结，总结经验和不足，运用分析结果。

第八章人力资源规划1.人力资源规划的含义：是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

2.人力资源供给和需求平衡，结果不合理采取的方法：a。

进行人员的重新配置，包括晋升，调动，降职，b对人员进行有针对性的专门培训。

C。

进行人员的置换，释放那些不需要的人员。

3.供给大于需求：a。

扩大经营规模，开拓新的增长点。

b。

永久性的裁员或者辞退员工。

C。

鼓励员工提前退休。

d冻结招聘。

e缩短员工的工作时间或者降低员工的工资。

f对富余员工实施培训.4.供给小于需求;a从外部雇用人员，包括返聘b提高现有员工的工作效率c延长工作时间d降底员工的离职率e可以将企业有些业务外包。

5.马尔科夫模型6.最小二乘法：第九章招聘录用1,招聘的流程：A确定职位空缺，包括数量和质量。

B选择招聘渠道。

一是外部招聘，一是内部招聘C制定招聘计划。

招聘的规模，范围，时间，预算D选择招聘来源和方法E回收应聘资料F评估招聘效果。

招聘的时间，成本，应聘比例（应聘人数|计划招聘人数），录用比例（录用人数|应聘人数）2.招聘渠道的利弊分析：内部招聘;优点;第一，有利于提高员工的士气和发展期望。

第二，对组织工作的程序，企业文化比较熟悉，能够迅速的展开工作。

第三，对企业目标认同感强，辞职可能性小第四，风险小，对员工的工作绩效，能力和人品有基本了解第五，节约时间和费用缺点：第一，容易引起同事间的过度竞争第二，竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚第三，新上任者面对的是'老人",难以建立领导声望第四，容易近亲繁殖，思想，观念因循守旧，缺乏创新与活力外部招聘：优点;第一，为企业注入新鲜的血液，带来活力第二，避免企业内部相互竞争所造成的紧张氛围第三，给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力第四，选择的范围较广，可以招聘到优秀人才缺点：第一，对内部人员是一个打击，感到晋升无望，第二，外部人员对企业情况不了解，需要时间适应第三，对外部人员不是很了解，不容易做出客观评价第四，外部人员不一定认同企业的价值观和文化第十章培训与开发1,培训与开发的流程A培训前得准备。

！进行培训需求分析。

确定培训需求分析的思路，包括组织的分析，任务分析还有人员分析。

选择培训需求分析的方法，有观察法，问卷调查法等。

！确保受训人员做好准备。

B培训的设计与实施！培训的目标。

培训的内容，知识的传授，技能的培养。

标准要素，要清楚具体。

条件要素，设定合适。

！培训的内容和对象。

！培训者！培训的时间培训的地点和设施！培训的方式方法和费用C培训迁移。

良好的氛围，上级的支持和同事的支持有利于培训的迁移。

D培训的评估与反馈！培训评估的标准。

受训者对培训的反应，对培训内容的掌握程度，受训后工作行为的变化，对企业绩效的改善。

！培训评估的设计。

评估的方法，问卷调查法，面谈法，角色扮演法等。

！评估的方式。

培训后测试。

对培训人员进行培训前后的对比测试。

将受训人员与控制组培训前后的对比测试。

2.培训与开发的主要方法A在职培训。

学徒培训。

辅导培训。

工作轮换。

B脱产培训。

授课法。

讨论法。

案例分析法。

角色扮演法。

工作模拟法。

网络培训法。

第十一章绩效管理1.绩效管理的流程A计划绩效。

！计划绩效的基本过程，包括准备阶段，沟通阶段，绩效计划的审定与确认阶段。

！绩效考核的目标。

绩效内容，包括绩效项目（工作业绩，工作能力，工作态度），绩效指标就是对绩效项目的分解，如工作能力可以细化为分析判断能力，沟通协调能力，组织指挥能力，开拓创新能力等。

绩效标准要明确，适度，可变。

绩效目标的smart原则，明确具体，可衡量，可达成，相关，时间。

！绩效考核的周期（考核的期限）。

根据职位的性质，指标的性质和标准的性质来确定周期。

B监控绩效。

！与员工持续沟通！辅导与咨询。

！搜集绩效信息。

C考核绩效。

！考核的主体，有上级，同事，下级，员工本人和客户。

考核方法。

绩效考核种的误区，晕轮效应（增加评估的次数或做不定期的评估，或以目标达成情况加以考核），逻辑错误（交叉评估，加大客观指标的权重），近期错误（以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，首因效应（），对比效应（交叉评估或加大客观指标权重),溢出效应（做好绩效管理中的数据搜集，记录），宽大化倾向（强制比例分布，比对法）。

D反馈阶段。

反馈面谈的准备工作，面谈的实施，绩效反馈应注意的问题（应当及时，要指出具体问题和出现的原因），绩效反馈结果的衡量，绩效考好结果的运用（奖金，晋升，提薪等）2.绩效考核的方法。

比较法（个体排序法，配对比较法，人物比较法，强制比例法），量表法（评级量表法，行为瞄定评价法，行为观察量表法混合标准测评法),描述法。

第十二章薪酬管理1.概念：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部的各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

2,几种关系：A报酬分为内在报酬（心理满足和心理收益)和外在报酬【货币报酬：直接报酬（工资，绩效奖金，股票期权），间接报酬（保险，带薪休假，住房补贴）；；非货币报酬】B薪酬包括基本薪酬，激励薪酬，间接薪酬。

3.薪酬管理的原则：合法性原则，公平性原则，及时性原则，经济性原则，动态性原则。

4.薪酬管理的方法：A.要素比较法：确定报酬要素；选择典型职位；按照每个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，就要就要进行几次排序；确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；剔除不合理的典型职位；确定其他职位的薪酬水平。

B.要素计点法：确定报酬要素；对每个报酬要素划分成不同等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；进行评价。

5.基本薪酬设计流程：A职位分析B职位评价（要素计点法，要素比较法）C薪酬调查，建立薪酬曲线D确立薪酬等级。