工程项目管理组织课件
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工程项目管理组织.ppt
return
2.1.4.6 管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 (见图2-5)。
return
2.1.4.7 合理授权
授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成 目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核 的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
(2)设置责任制衡和工作过程制衡
(3)加强过程的监督
(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰
(5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保
return
2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性
(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负 责。 (2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与 项目的最终效益挂钩。 (3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无 人承担的工作任务。 (4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织 责任的连续性和统一性。 (5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、 组织规则、程序的稳定性。
2.1.4.6 管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 (见图2-5)。
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2.1.4.7 合理授权
授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成 目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核 的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
(2)设置责任制衡和工作过程制衡
(3)加强过程的监督
(4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰
(5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保
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2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性
(1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负 责。 (2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与 项目的最终效益挂钩。 (3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无 人承担的工作任务。 (4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织 责任的连续性和统一性。 (5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、 组织规则、程序的稳定性。
工程项目管理培训课件PPT课件
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版截长补短 离合的神光
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
02 项目范围管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工工程程项项目目管管理理培培训训课课件件PPPTP课T课件件截截长长补补短短离离合合的的神神光光
产品范围——目管理培训模版截长补短 离合的神光某项产品、服务或成果所具有
范
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版截长补短 离合的神光为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
02 项目范围管理
------工程项目管理来自百度文库训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
项目整 合管理
《建设工程管理》ppt课件(多场合)
《建设工程管理》PPT课件目录
一、建设工程管理概述
1. 建设工程管理的定义
2. 建设工程管理的目的
3. 建设工程管理的主要内容
二、建设工程项目管理组织
1. 项目管理组织的定义
2. 项目管理组织结构
3. 项目管理组织职责
三、建设工程项目计划与控制
1. 项目计划的概念
2. 项目计划的主要内容
3. 项目控制的意义
4. 项目控制的方法
四、建设工程项目质量管理
1. 质量管理的定义
2. 质量管理的原则
3. 质量管理的方法
五、建设工程项目安全管理
1. 安全管理的定义
2. 安全管理的目标
3. 安全管理的主要内容
六、建设工程项目合同管理
1. 合同管理的定义
2. 合同管理的主要内容
3. 合同管理的意义
七、建设工程项目成本管理
1. 成本管理的定义
2. 成本管理的主要内容
3. 成本管理的方法
八、建设工程项目信息管理
1. 信息管理的定义
2. 信息管理的主要内容
3. 信息管理的方法
九、建设工程项目风险管理
1. 风险管理的定义
2. 风险管理的主要内容
3. 风险管理的方法
十、建设工程项目收尾管理
1. 收尾管理的定义
2. 收尾管理的主要内容
3. 收尾管理的意义
附件：
1. 建设工程管理相关法律法规
2. 建设工程项目管理组织结构图
3. 建设工程项目计划模板
4. 建设工程项目质量管理手册
5. 建设工程项目安全管理手册
6. 建设工程项目合同模板
7. 建设工程项目成本管理手册
8. 建设工程项目信息管理手册
9. 建设工程项目风险管理手册
10. 建设工程项目收尾管理手册
以上内容仅供参考，具体合同文档请根据实际情况进行修改和补充。
我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
划分管理层次 项目管理制度
项目管理工作流程
能实现目标吗？
是
P
实施
28
三、项目管理的组织结构形式
常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选 择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。
职能型组织结构 项目型组织结构 直线职能型组织结构 矩阵型组织结构
施工方的 项目管理
供货方的 项目管理
建立工程管理系统 15
二、项目管理组织结构的确定
1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、
层次划分、职责分工、规章制度和信息系统 而构成的有机整体。
组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源 进行合理配置。
项目组织与项目经理
项目组织原理与项目组织结构 项目团队建设 项目经理：项目成功的关键
1
一、 我国工程项目管理组织沿革
1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 建设单位
设计单位 施工单位
供货单位
弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累 PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
2
董事长/何文才
总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
《工程项目管理组织 》课件
总结词：多项目协调
详细描述：资源平衡有助于协调多个项目之间的资源分配，确保项目之间不发生资源冲突和浪费。
总结词：可持续性发展
详细描述：资源平衡有助于实现项目的可持续性发展，通过合理利用资源降低对环境的影响。
详细描述
风险管理技术包括风险识别、评估、监控和应对措施等环节，有助于项目经理更好地管理项目风险。
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总结词：流程展示
详细描述：网络图是一种展示项目流程的工具，通过节点和箭线表示任务之间的关系和顺序。
总结词：任务依赖关系
详细描述：网络图明确表示任务之间的依赖关系，有助于项目经理识别关键路径和潜在的瓶颈。
总结词：资源分配与优化
风险识别与应对措施
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，主要涉及风险识别、评估、应对和监控。为解决风险管理问题，项目经理应建立风险管理体系，制定风险应对措施，及时调整项目计划以降低风险影响，并加强风险监控和反馈。
THANK YOU
详细描述
制定风险应对计划是风险管理技术的关键环节，包括预防措施、应急计划和减轻影响的方法。
详细描述
风险监控与报告是持续的过程，通过定期评估项目风险状况，及时调整风险管理策略，确保项目顺利进行。
总结词
风险识别与评估
详细描述：资源平衡有助于协调多个项目之间的资源分配，确保项目之间不发生资源冲突和浪费。
总结词：可持续性发展
详细描述：资源平衡有助于实现项目的可持续性发展，通过合理利用资源降低对环境的影响。
详细描述
风险管理技术包括风险识别、评估、监控和应对措施等环节，有助于项目经理更好地管理项目风险。
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总结词：流程展示
详细描述：网络图是一种展示项目流程的工具，通过节点和箭线表示任务之间的关系和顺序。
总结词：任务依赖关系
详细描述：网络图明确表示任务之间的依赖关系，有助于项目经理识别关键路径和潜在的瓶颈。
总结词：资源分配与优化
风险识别与应对措施
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，主要涉及风险识别、评估、应对和监控。为解决风险管理问题，项目经理应建立风险管理体系，制定风险应对措施，及时调整项目计划以降低风险影响，并加强风险监控和反馈。
THANK YOU
详细描述
制定风险应对计划是风险管理技术的关键环节，包括预防措施、应急计划和减轻影响的方法。
详细描述
风险监控与报告是持续的过程，通过定期评估项目风险状况，及时调整风险管理策略，确保项目顺利进行。
总结词
风险识别与评估
项目建设工程项目管理组织PPT课件
组织论是一门学科，它主要研究系统的 组织结构模式、组织分工和工作流程组织， 如图2.1所示，它是与项目管理学相关的一
组
门非常重要的基础理论学科。组织结构模式 织
论
反映了一个组织系统中各子系统之间或各元 素（各工作部门或各管理人员）之间的指令 关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪 一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一 位管理人员下达工作指令。
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令 关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，如图2.6所 示的区别，如表2.1所示。
业主
总承包单位
基础工程分包
装饰工程分包 图2.6合同结构图
.
。
以上所列举的是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要
（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解，如一
栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结
构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程（不包括弱电工
程）、弱电工程、室外总体工程等。
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结
为了保证企业组织的科学性，建立组织机构时必须坚持以下原则。
①适应企业战略目标的原则。 ②统一领导与分级管理相结合的原则。 ③分工与协作相结合的原则。 ④管理幅度和管理层次的原则。
组
门非常重要的基础理论学科。组织结构模式 织
论
反映了一个组织系统中各子系统之间或各元 素（各工作部门或各管理人员）之间的指令 关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪 一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一 位管理人员下达工作指令。
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令 关系用单向箭线表示。
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，如图2.6所 示的区别，如表2.1所示。
业主
总承包单位
基础工程分包
装饰工程分包 图2.6合同结构图
.
。
以上所列举的是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要
（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解，如一
栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结
构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程（不包括弱电工
程）、弱电工程、室外总体工程等。
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结
为了保证企业组织的科学性，建立组织机构时必须坚持以下原则。
①适应企业战略目标的原则。 ②统一领导与分级管理相结合的原则。 ③分工与协作相结合的原则。 ④管理幅度和管理层次的原则。
工程管理组织理论在工程项目实施中的应用课件
组织结构设计
明确各部门职责和权限，建立有效的沟通协调机制， 确保项目顺利实施。
组织结构调整
根据项目进展情况及时调整组织结构，以适应项目变 化和需求。
工程项目实施的组织文化
组织文化建立
树立共同价值观和行为准则，培养团队协作精神 。
组织文化传承
通过培训、活动等形式传承组织文化，增强员工 归属感和凝聚力。
组织文化创新
根据项目特点和外部环境变化，不断创新组织文 化，激发团队活力。
工程项目实施的沟通管理
沟通计划制定
明确沟通目标、内容、方式和时间等，确保信息传递的准确性和及 时性。
沟通渠道建立
建立有效的沟通渠道，包括正式和非正式渠道，促进信息交流和反 馈。
沟通效果评估
对沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率和效果。
发展趋势
未来的工程管理组织将更加注重信息化、智能化、绿色化等 方面的应用和发展，以适应不断变化的市场需求和行业发展 趋势。
02
工程管理组织的核心概 念
组织结构
组织结构定义
01
组织结构是工程项目实施中各个部门、岗位之间的职责、权限
和相互关系的框架体系。
组织结构设计原则
02
组织结构设计应遵循目标明确、分工合理、高效协同、权责一
组织变革的必要性
随着项目实施进展，原有组织结 构可能不适应新的需求，需要进 行变革。
明确各部门职责和权限，建立有效的沟通协调机制， 确保项目顺利实施。
组织结构调整
根据项目进展情况及时调整组织结构，以适应项目变 化和需求。
工程项目实施的组织文化
组织文化建立
树立共同价值观和行为准则，培养团队协作精神 。
组织文化传承
通过培训、活动等形式传承组织文化，增强员工 归属感和凝聚力。
组织文化创新
根据项目特点和外部环境变化，不断创新组织文 化，激发团队活力。
工程项目实施的沟通管理
沟通计划制定
明确沟通目标、内容、方式和时间等，确保信息传递的准确性和及 时性。
沟通渠道建立
建立有效的沟通渠道，包括正式和非正式渠道，促进信息交流和反 馈。
沟通效果评估
对沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率和效果。
发展趋势
未来的工程管理组织将更加注重信息化、智能化、绿色化等 方面的应用和发展，以适应不断变化的市场需求和行业发展 趋势。
02
工程管理组织的核心概 念
组织结构
组织结构定义
01
组织结构是工程项目实施中各个部门、岗位之间的职责、权限
和相互关系的框架体系。
组织结构设计原则
02
组织结构设计应遵循目标明确、分工合理、高效协同、权责一
组织变革的必要性
随着项目实施进展，原有组织结 构可能不适应新的需求，需要进 行变革。
工程项目管理培训课件PPT55页
• C级：国际项目经理，能够管理一般复杂项目 ，也可以在所在项目中辅助高级项目经理进行 管理
• D级：助理项目经理，具有项目管理从业的基 本知识，并可以将它们应用于某些领域。
PMP（Project Management
Professional）
• PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立 了其权威性：
• 计算成本过高
– 不太可能发生，没有经验，或者即使发生也没有什么坏影 响。例如，通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖，改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定，只有在合同的履行存在合理的情况下，才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
结束阶段
• 工程竣工决算、施工资料的总结、交付、 存档
• 工程的保修和回访 • 工程项目的后评价
工程项目的相关者
合同
业主 承包商 周边组织
投资者 工程项目
用户
项目管理公司 监理公司 咨询公司
运营单位
政府
合同的不完全性
• 有限理性：意图有理性但仅仅是有限度的有理性 • 不可预测
– 1980年莫斯科奥林匹克运动会、威斯丁豪斯公司向公用电 力公司出售浓缩铀燃料
• 协调
– 平衡各方关Hale Waihona Puke Baidu，化解矛盾，解决冲突
• D级：助理项目经理，具有项目管理从业的基 本知识，并可以将它们应用于某些领域。
PMP（Project Management
Professional）
• PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立 了其权威性：
• 计算成本过高
– 不太可能发生，没有经验，或者即使发生也没有什么坏影 响。例如，通用汽车公司的一个板面冲压厂的厂长为了表 示对工人的信赖，改变了就业规则
• 语言的不正确性
– 合同法规定，只有在合同的履行存在合理的情况下，才必 须履行合同
复习
• 工程项目的特点 • 工程项目的全过程
– 前期策划阶段 – 设计计划阶段 – 施工阶段 – 结束阶段
结束阶段
• 工程竣工决算、施工资料的总结、交付、 存档
• 工程的保修和回访 • 工程项目的后评价
工程项目的相关者
合同
业主 承包商 周边组织
投资者 工程项目
用户
项目管理公司 监理公司 咨询公司
运营单位
政府
合同的不完全性
• 有限理性：意图有理性但仅仅是有限度的有理性 • 不可预测
– 1980年莫斯科奥林匹克运动会、威斯丁豪斯公司向公用电 力公司出售浓缩铀燃料
• 协调
– 平衡各方关Hale Waihona Puke Baidu，化解矛盾，解决冲突
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.4 建设工程项目管理的组织工具
项目管理的主要组织工具
——工作任务分工表 ——管理职能分工表 ——工作流程图 ——项目结构图 ——组织结构图 ——信息流程图
系统的
组
组织结 构
织
系统的
论
工 作流 程 组织
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
组织结构模式 工作任务分工 管理职能分工 物质流程组织
信息流程组织 （决策）
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（1）系统的组织模式
Project Controlling
项目总承包管理
设设 设 计计 计 12
n
施施施 工工工 分分分 包包包
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.4 建设工程项目管理的组织工具
项目管理的主要组织工具
——工作任务分工表 ——管理职能分工表 ——工作流程图 ——项目结构图 ——组织结构图 ——信息流程图
系统的
组
组织结 构
织
系统的
论
工 作流 程 组织
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
组织结构模式 工作任务分工 管理职能分工 物质流程组织
信息流程组织 （决策）
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（1）系统的组织模式
Project Controlling
项目总承包管理
设设 设 计计 计 12
n
施施施 工工工 分分分 包包包
工程项目管理模式ppt课件
阶段发包方式的最大优点
▪ 可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期， 整个工程可以提前投产，节约投资，减少 投资风险，可以较早地取得收益；
▪ CM经理早期即介入设计管理，因而设计者 可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素， 以改进设计的可建造性（Buildability）， 还可运用价值工程以节省投资；
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。 它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益， 在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达 成的一种短期或长期的相互协定。
六、Partnering模式
Partnering模式的特点： （1）双方的自愿性； （2）高层管理的参与； （3）信息的开放性。 Partnering模式特别适用于： （1）业主长期有投资活动的建设工程； （2）不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程； （3）复杂的不确定因素较多的建设工程； （4）国际金融组织贷款的建设工程。
四、BOT模式
四、BOT模式
BOT方式优点: （1）降低政府财政负担。 （2）政府可以避免大量的项目风险。 （3）组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。 （4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人企
业之间利益纠纷少。 （5）有利于提高项目的运作效率。 （６）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目
11
22
工
33
工程项目管理培训课件(PPT 50页)
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
18wk.baidu.com
Construction Project Management
1.3工程项目管理模式
工程项目的组织管理模式对建设工程的 规划、控制和协调起着重要作用，不同的组织 管理模式有不同的合同体系和管理特点。
Wednesday, February 05, 2020
1.1工程项目及工程项目管理
• 1.1.4工程项目管理分类
工程项目管理分类
按管理层次划分
按管理范围和内涵 不同分类
按管理主体不同划分
宏观项目管理
广义项目管理
狭义项目管理
建设项目管理
微观项目管理
设计项目管理
工程咨询项目管理
施工项目管理
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
规划沟通
组建项目团队、 建设项目团队、 管理项目团队
发布信息、管理 干系人期望、
监控过程 组
控制成本
收尾过 程组
实施质量 控制
报告绩效
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
16
Construction Project Management
表1.2 PMBOK2008中的项目管理知识领域与过程
2024工程项目施工管理ppt课件全新
施工质量管理
建立质量管理体系，进行质量检查和 评估，处理质量问题。
施工成本管理
制定成本计划，进行成本核算和分析， 控制施工成本。
工程项目施工管理的原则与流程
系统性原则
将施工过程视为一个系统，进行全面、系统的管理。
科学性原则
运用科学的方法和手段进行施工管理，提高管理效率。
工程项目施工管理的原则与流程
工程项目施工风险监控与报告
01
风险监控
建立风险监控机制，定期对项目进展过程中的风险因素进行监测和分析，
及时发现并处理潜在风险。
02
风险报告
定期向项目管理层和相关利益方提交风险报告，汇报项目风险状况及应
对措施的执行情况，确保各方对项目风险的充分了解和共同应对。
03
风险预警
根据项目实际情况和风险评估结果，设定风险预警指标和阈值，当监测
• 预防为主原则：注重事前控制和预防，减少质量问题和事 故的发生。
工程项目施工管理的原则与流程
1. 施工准备阶段
熟悉施工图纸和设计要求，编制施工 组织设计文件，进行技术交底等。
3. 竣工验收阶段
组织竣工验收，整理竣工资料，办理 工程移交手续等。
2. 施工过程管理阶段
按照施工组织设计进行施工，监控施 工进度和质量，处理施工过程中的问 题。
施工质量管理体系
介绍建立施工质量管理体系的方法和步骤，包括制定质量方针和目标、 明确质量管理职责和权限、建立质量管理制度和流程等。
建立质量管理体系，进行质量检查和 评估，处理质量问题。
施工成本管理
制定成本计划，进行成本核算和分析， 控制施工成本。
工程项目施工管理的原则与流程
系统性原则
将施工过程视为一个系统，进行全面、系统的管理。
科学性原则
运用科学的方法和手段进行施工管理，提高管理效率。
工程项目施工管理的原则与流程
工程项目施工风险监控与报告
01
风险监控
建立风险监控机制，定期对项目进展过程中的风险因素进行监测和分析，
及时发现并处理潜在风险。
02
风险报告
定期向项目管理层和相关利益方提交风险报告，汇报项目风险状况及应
对措施的执行情况，确保各方对项目风险的充分了解和共同应对。
03
风险预警
根据项目实际情况和风险评估结果，设定风险预警指标和阈值，当监测
• 预防为主原则：注重事前控制和预防，减少质量问题和事 故的发生。
工程项目施工管理的原则与流程
1. 施工准备阶段
熟悉施工图纸和设计要求，编制施工 组织设计文件，进行技术交底等。
3. 竣工验收阶段
组织竣工验收，整理竣工资料，办理 工程移交手续等。
2. 施工过程管理阶段
按照施工组织设计进行施工，监控施 工进度和质量，处理施工过程中的问 题。
施工质量管理体系
介绍建立施工质量管理体系的方法和步骤，包括制定质量方针和目标、 明确质量管理职责和权限、建立质量管理制度和流程等。
工程项目管理教材(PPT202页).ppt
兼职
全职
全职 全职
项目经理角色的一般 头衔
项目协调 员/项目领
导
项目协调 员/项目领
导
项目经理 /项目官
员
项目经 理/规划
经理
项目经 理/规划
经理
项目行政管理职员
兼职
兼职
兼职 全职 全职
组织形式
影响项目组织形式选择的因素
组织形 式
因不素确定性 技术
复杂程度 持续时间
规模 重要性 用户 依赖性（内部） 依赖性（外部） 时间临界性 资源临界性 差别
电气工程 机械工程 土木工程
包装 质量控制
生产规划 工业工程 制造工程
采购 工具 一般生产
财务规划 预算
一般会计 成本会计 统计与资料
处理
职能化项目组织
最高管理者
职能A部门 负责人
职能B部门 负责人
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
沟通过程示意
项目协 调层
职能C部门负
责人
无格式，无结构，或无年代顺序； 任务范围的广泛变化； 在如何描述工作细节方面的广泛变化。
工程项目范围定义
实施依据
1.范围说明书 2.约束条件 3.假定 4.其他计划编 5.制的结果 6.历史信息
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总裁
职能部门经理
员工
员工
员工
职能部门经理 员工
员工 员工
项目经理的上级 项目经理 项目经理
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
典型的职能型组织结构
总经理
项目协调
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
！ 职能部门经理 员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
系统
定义组织所解决对象的边界，它 所包括的范围可大可小。
组织与目标的关系 项目批准
范围
组织
！成本
时间
质量
目标决定组织，
组织是目标能否实现的决定性因素。
项目组织结构的特征
• 项目组织要适应项目一次性的特点 • 注重效率和利润 • 讲求专业化 • 注重协调 • 注重权威和统一指挥 • 强调技术
！
项目管理的组织
职能部门经理 员工 员工
职能部门经理 员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
矩阵型组织结构（平衡矩阵）
总裁
职能部门经理 员工 员工
职能部门经理 员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 项目主管
项目协调
矩阵型组织结构（强矩阵）
职能型组织结构案例一
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
人事部
制造业公司典型的职能型组织结构
市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁
检验部经理
财务部副总裁
职能型组织结构案例二
CEO 人力部副总裁
采购部经理
装运部经理
技术记录经理 机械工程经理 软件工程经理 电子工程经理 系统工程经理
生产部经理 检测部经理 装配部经理 制造部经理
进出口经理
内销部经理
客服部经理
职能型组织结构的优点
1. 沟通渠道畅通： 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个
！ 上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力。
2. 人员使用灵活，便于控制 3. 强大的技术支持，便于交流 4. 职能具有稳定性：
职责规范明确并容易理解，团对成员日后的职业生 涯又保证。
• 组织结构扁平化：高效率、低成本
！ • 组织决策的分散化：决策民主科学、低风险
• 运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
矩阵型组织结构
典型的项目型组织结构
项目协调
项目经理
总裁 项目经理
！ 项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部
A项目经理 B项目经理
生产部
营销部
研究与开发 生产 营销 财务 人事
研究与开发 生产 营销 财务 人事
财务部
职能型组织结构的缺点
1。 具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。 2. 责任不分明，协调混乱。
！
3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。
4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
由于组织目标、资源和环境的差异，为所 有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。 实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。
没有什么好的或坏的组织结构，而只有 适合的或不适合的组织结构。
组织在战略规模、技术、环境、行业类型、 发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同， 需要有不同的结构。
组织不同生命周期所应具有的特征
人事部
项目型组织结构案例二
Ajax快速运输项目公司总裁 市场部副总裁 财务部副总裁
人力资源部副总裁 法律部副总裁
项目A项目经理
项目B项目经理
分包商 供应部经理 制造部经理 工程部经理
顾问 供应部经理 制造部经理 工程部经理
项目型组织结构的优点
1. 结构简单，责权明确，利于统一指挥管理。
2. 目标明确且单一。 3. 控制灵活，反应迅速。 4. 沟通途径简洁，交流更方便。
2 职能型组织结构 3 项目型组织结构
！
4 矩阵型组织结构
5 组织结构模式选择一般方法
6 项目经理
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构
！
4. 矩阵型组织结构
5. 组织结构模式选择一般方法
6. 项目经理
组织与系统的关系
组织
是研究一个系统的组织，可以 定义为必须通过相互协作来实 现共同目标的群体。
！
项目型组织结构的缺点
1. 管理成本高，资源配置效率低。
！ 2. 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不
同的项目组难以共享知识、经验和人才。 3. 员工缺乏事业上的连续性和保障。 4. 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调，有碍 于统一指挥和总公司的战略发展。
现代管理中组织结构变革方向
矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。
特点：
• 项目经理对项目负责，责任明确 • 以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担 • 资源来自并归属于各职能部门，资源可共享 • 专业人员在技术上可相互支持
！
分类：
• 弱矩阵型组织 • 平衡矩阵型组织 • 强矩阵型组织
矩阵型组织结构（弱矩阵）
总裁
PROJECT MANAGEMENT
项目管理（PROJECT MANAGEMENT)
1 项目管理的基本概念 2 项目管理的组织 3 集成管理 4 范围管理 5 进度管理 6 成本管理 7 质量管理 8 人力资源管理 9 沟通管理 10 项目风险管理 11 采购管理
项目管理的组织
The Organization of Project Management
• 创业阶段： 冒险精神、创新精神 • 集体化阶段： 团队精神、共同愿景 • 规范化阶段： 标准化
！ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 精细化阶段： 标准、价值链延伸、学习型组织
• 战略创新阶段： 战略转化、战略升级、创新战略
项目管理的组织
The Organization of Project Management
1 组织与系统、组织与目标的关系
职能部门经理
员工
员工
员工
职能部门经理 员工
员工 员工
项目经理的上级 项目经理 项目经理
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
典型的职能型组织结构
总经理
项目协调
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
！ 职能部门经理 员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
系统
定义组织所解决对象的边界，它 所包括的范围可大可小。
组织与目标的关系 项目批准
范围
组织
！成本
时间
质量
目标决定组织，
组织是目标能否实现的决定性因素。
项目组织结构的特征
• 项目组织要适应项目一次性的特点 • 注重效率和利润 • 讲求专业化 • 注重协调 • 注重权威和统一指挥 • 强调技术
！
项目管理的组织
职能部门经理 员工 员工
职能部门经理 员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 员工
项目协调
矩阵型组织结构（平衡矩阵）
总裁
职能部门经理 员工 员工
职能部门经理 员工 员工
员工
员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
职能部门经理 员工 员工 项目主管
项目协调
矩阵型组织结构（强矩阵）
职能型组织结构案例一
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
人事部
制造业公司典型的职能型组织结构
市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁
检验部经理
财务部副总裁
职能型组织结构案例二
CEO 人力部副总裁
采购部经理
装运部经理
技术记录经理 机械工程经理 软件工程经理 电子工程经理 系统工程经理
生产部经理 检测部经理 装配部经理 制造部经理
进出口经理
内销部经理
客服部经理
职能型组织结构的优点
1. 沟通渠道畅通： 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个
！ 上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力。
2. 人员使用灵活，便于控制 3. 强大的技术支持，便于交流 4. 职能具有稳定性：
职责规范明确并容易理解，团对成员日后的职业生 涯又保证。
• 组织结构扁平化：高效率、低成本
！ • 组织决策的分散化：决策民主科学、低风险
• 运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
矩阵型组织结构
典型的项目型组织结构
项目协调
项目经理
总裁 项目经理
！ 项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
项目型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部
A项目经理 B项目经理
生产部
营销部
研究与开发 生产 营销 财务 人事
研究与开发 生产 营销 财务 人事
财务部
职能型组织结构的缺点
1。 具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。 2. 责任不分明，协调混乱。
！
3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。
4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
由于组织目标、资源和环境的差异，为所 有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。 实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。
没有什么好的或坏的组织结构，而只有 适合的或不适合的组织结构。
组织在战略规模、技术、环境、行业类型、 发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同， 需要有不同的结构。
组织不同生命周期所应具有的特征
人事部
项目型组织结构案例二
Ajax快速运输项目公司总裁 市场部副总裁 财务部副总裁
人力资源部副总裁 法律部副总裁
项目A项目经理
项目B项目经理
分包商 供应部经理 制造部经理 工程部经理
顾问 供应部经理 制造部经理 工程部经理
项目型组织结构的优点
1. 结构简单，责权明确，利于统一指挥管理。
2. 目标明确且单一。 3. 控制灵活，反应迅速。 4. 沟通途径简洁，交流更方便。
2 职能型组织结构 3 项目型组织结构
！
4 矩阵型组织结构
5 组织结构模式选择一般方法
6 项目经理
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构
！
4. 矩阵型组织结构
5. 组织结构模式选择一般方法
6. 项目经理
组织与系统的关系
组织
是研究一个系统的组织，可以 定义为必须通过相互协作来实 现共同目标的群体。
！
项目型组织结构的缺点
1. 管理成本高，资源配置效率低。
！ 2. 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不
同的项目组难以共享知识、经验和人才。 3. 员工缺乏事业上的连续性和保障。 4. 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调，有碍 于统一指挥和总公司的战略发展。
现代管理中组织结构变革方向
矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。
特点：
• 项目经理对项目负责，责任明确 • 以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担 • 资源来自并归属于各职能部门，资源可共享 • 专业人员在技术上可相互支持
！
分类：
• 弱矩阵型组织 • 平衡矩阵型组织 • 强矩阵型组织
矩阵型组织结构（弱矩阵）
总裁
PROJECT MANAGEMENT
项目管理（PROJECT MANAGEMENT)
1 项目管理的基本概念 2 项目管理的组织 3 集成管理 4 范围管理 5 进度管理 6 成本管理 7 质量管理 8 人力资源管理 9 沟通管理 10 项目风险管理 11 采购管理
项目管理的组织
The Organization of Project Management
• 创业阶段： 冒险精神、创新精神 • 集体化阶段： 团队精神、共同愿景 • 规范化阶段： 标准化
！ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 精细化阶段： 标准、价值链延伸、学习型组织
• 战略创新阶段： 战略转化、战略升级、创新战略
项目管理的组织
The Organization of Project Management
1 组织与系统、组织与目标的关系