6IT项目成本管理
IT项目管理_项目成本预算计划_模板
IT项目管理_项目成本预算计划_模板项目成本预算计划模板一、项目概述本项目为ABC公司开展的一个IT项目，旨在开辟一款全新的电商平台。
该平台将提供在线购物、支付、定单管理等功能，以满足用户的购物需求。
本项目的估计工期为6个月，估计总成本为100万美元。
二、项目成本预算计划1. 人力资源成本本项目需要组建一个跨职能团队，包括项目经理、开辟人员、测试人员、UI设计师等。
根据项目计划，估计团队成员共计20人，每人每月薪资平均为5000美元。
因此，人力资源成本预算为20人 × 5000美元/人/月 × 6个月 = 600,000美元。
2. 硬件设备成本为了支持项目开辟和测试工作，需要购买一些硬件设备，包括服务器、网络设备、工作站等。
根据供应商提供的报价，估计硬件设备成本为50,000美元。
3. 软件工具成本本项目需要使用一些软件工具来支持开辟、测试和项目管理工作。
根据市场调研，估计软件工具成本为20,000美元。
4. 外部服务成本为了提高项目开辟效率和质量，本项目将外包一部份开辟工作给外部供应商。
根据与供应商的合同，估计外部服务成本为30,000美元。
5. 培训费用为了提高团队成员的技能水平，本项目计划组织一些培训活动。
根据培训机构提供的报价，估计培训费用为10,000美元。
6. 其他成本除了上述成本外，还需要考虑一些杂项费用，如办公室租金、差旅费、会议费等。
根据过往项目经验，估计其他成本为10,000美元。
三、成本控制措施为了确保项目成本控制在预算范围内，我们将采取以下措施：1. 成本监控和报告设立专门的成本控制小组，负责监控项目成本的实际支出情况，并定期向项目经理汇报。
同时，制定成本报告模板，记录和分析项目各阶段的成本情况，及时发现和解决成本偏差问题。
2. 变更管理对于项目范围的变更请求，将进行严格的变更管理，评估变更对成本的影响，并与相关方进行充分沟通和商议。
确保变更经过合理的评估和决策后才干实施，避免不必要的成本增加。
项目成本管理制度
项目成本管理制度项目成本管理制度一、项目成本管理体系项目成本管理体系是项目经理负责制下，对项目成本进行科学管理、有效控制和优化配置的一套完整的制度体系。
本节将介绍项目成本管理体系的概述、架构、职责及流程。
1.体系概述项目成本管理体系是以项目经理为核心，在项目实施过程中对项目成本进行全面管理、控制和优化的制度体系。
该体系旨在确保项目成本管理的科学性、规范性和有效性，提高项目利润水平，实现项目目标。
2.成本管理体系架构项目成本管理体系架构包括项目成本管理的组织结构、职责划分、流程制定等方面。
根据项目实际情况，可设立项目成本管理领导小组和项目成本管理办公室等机构，明确各级组织机构的职责和权限。
3.成本管理体系职责项目成本管理体系的职责主要包括以下几个方面：（1）制定项目成本管理制度和流程；（2）编制项目成本计划和预算；（3）对项目实施过程中的成本进行监控和调整；（4）负责项目成本的核算和分析；（5）提出优化项目成本的建议措施；（6）组织开展项目成本培训和交流活动。
4.成本管理体系流程项目成本管理体系流程包括项目成本计划编制流程、项目成本预算流程、项目成本控制流程、项目成本核算流程、项目成本分析流程等。
各流程应根据项目实际情况进行制定和优化，确保项目成本管理的有效实施。
二、项目成本计划与预算项目成本计划与预算是项目成本管理的重要组成部分，是实现项目目标的关键环节。
本节将介绍项目成本计划的概述、预算流程、预算方法及预算结果呈现。
5.成本计划概述项目成本计划是对项目实施过程中所需资源和费用的估算和安排，是实现项目目标的基础性文件。
在制定项目成本计划时，应充分考虑项目的规模、特点、实施方案等因素，确保成本计划的合理性和可行性。
6.成本预算流程项目成本预算是对项目成本计划的进一步细化和发展，是实现项目成本控制的基础。
成本预算流程主要包括以下几个步骤：（1）收集和分析项目实施方案、工程量清单等基础资料；（2）按照费用分类和分摊方式进行成本估算；（3）制定各项费用控制指标和标准；（4）审核批准后下达执行。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
控制计划模板3篇
控制计划模板一、控制计划模板控制计划是项目管理中的一个重要环节，可以帮助项目经理监控项目进展，并按照预定计划采取必要的调整措施，保证项目的顺利进行。
下面是一个基本的控制计划模板，供参考：1. 项目概述在此部分中，需要概述项目的目标、范围、要求和其他重要信息，以便更好地掌握项目计划的背景和依据。
2. 变更管理变更管理是指针对项目计划中存在的风险和问题，对计划进行及时的调整和更改，以确保项目进展顺利和按照计划进行。
此部分需要详细说明变更的处理流程和过程，并提供变更管理的相关文档。
3. 任务分解任务分解是指将项目拆分成若干个小任务模块，以便更好地进行管理和监控。
在此部分中，需要对任务分解的流程和内容进行详细描述，并提供一个完整的任务分解表格。
4. 进度管理进度管理是指通过各种手段，对项目进度进行跟踪和监控，以确保项目能够按照计划和时间表进行。
在此部分中，需要提供进度管理图表和报告，并对进度管理流程进行详细说明。
5. 成本管理成本管理是指对项目的成本进行估算和控制，以确保项目的经济效益和利润最大化。
在此部分中，需要提供成本估算表格和成本控制报告，并对成本管理流程进行详细的说明。
6. 质量管理质量管理是指通过各种手段，对项目的质量进行控制和管理，以确保项目能够达到预期的质量标准。
在此部分中，需要提供质量管理计划和验收标准，并对质量管理流程进行详细的说明。
7. 风险管理风险管理是指对项目中可能出现的风险进行评估和控制，以确保项目不会受到不可预测的干扰。
在此部分中，需要提供风险管理计划和风险评估报告，并对风险管理流程进行详细的说明。
8. 沟通管理沟通管理是指对项目中各利益相关者之间的信息交流进行管理和控制，以确保信息传递的准确性和及时性。
在此部分中，需要提供沟通管理计划和沟通报告，并对沟通管理流程进行详细的说明。
以上是一个基本的控制计划模板，可以根据具体项目的需求进行调整和补充。
二、项目控制计划模板1. 项目背景在此部分中，需要对项目的背景、目标、范围、需求和其他重要信息进行详细的介绍，以便更好地为控制计划提供依据和方向。
第6章项目成本管理
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
6项目成本管理
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
it项目管理制度
IT项目管理制度一、前言IT项目管理制度旨在规范和指导IT项目的执行过程，确保项目按时、按质、按成本完成，并最大限度地满足相关利益相关者的期望。
本文将介绍IT项目管理制度的主要内容，包括项目管理的阶段、角色和职责、项目计划和控制、风险管理以及项目评估等方面。
二、项目管理的阶段IT项目管理通常分为五个阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
1.项目启动阶段：确定项目的目标、范围和可行性，明确项目的背景和需求，制定项目章程和项目确认书。
2.项目规划阶段：进一步明确项目的目标和范围，制定详细的项目计划、资源计划和沟通计划，制定项目进度和里程碑，制定项目团队的组织结构和职责。
3.项目执行阶段：按照项目计划进行工作，组织项目团队实施项目活动，按照项目进度和质量要求进行工作。
4.项目监控阶段：监控项目的进度、质量和成本，并及时采取措施解决项目中的问题和风险。
5.项目收尾阶段：完成项目交付物，进行项目验收和总结，撰写项目总结报告，进行知识管理和项目归档。
三、角色和职责项目管理涉及多个角色，每个角色都有不同的职责和责任。
1.项目发起人：负责项目的提出和推动，确保项目的目标和利益相关者的期望得到满足。
2.项目经理：负责项目的全面管理，包括项目计划、资源管理、风险管理、团队管理等。
3.项目团队成员：根据项目计划和要求，完成项目工作，协同合作，确保项目按时、按质、按成本完成。
4.利益相关者：包括项目发起人、用户、客户等，对项目目标和成果有直接或间接的影响。
四、项目计划和控制项目计划是项目管理的核心工作之一，包括项目进度计划、资源计划、风险管理计划和沟通计划等。
1.项目进度计划：确定项目的里程碑和关键路径，安排项目各个阶段的工作顺序和时间，制定项目的进度计划。
2.资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理分配和管理项目资源。
3.风险管理计划：识别和评估项目的风险，制定相应的风险应对策略和措施。
凯西.施瓦尔贝《IT项目管理》第6讲 成本管理
成本估算——制定项目活动所需资源的大致成本 确定估算——配置到单项工作，建立基线 成本控制——控制项目预算的变更
第3页
6.2 项目成本管理过程
第4页
第5页
6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（1）有形成本：能用价格表现的成本，比如造价等； （2）无形成本：不能用价格表现的成本，比如舆论影响等； （3）直接成本：和项目相关的成本；能直接计入某一成本计算对 象的费用；如原料、材料、半成品、员工工资等； （4）间接成本：和项目的产品服务不直接相关的成本；如机器折 旧费、租赁费、修理费、水电费、办公费、培训费，员工福利等；
4. 测试
5. 培训和支持
6. 储备金
第13页
6.4 成本估算
实例：
阅读教材P200案例，注意关注如下问题： 项目团队包含哪些人员？ WBS中各项工作的时间分配是怎样的？ 项目的储备金是多少，为什么要预留储备金？ 项目管理的成本估算是如何估算的？ 项目的硬件成本是如何估算的？ 项目的软件成本是如何估算的？ 项目的培训费是如何估算的？
为了更直观表示这几个概念，可以用图表示这几个概念如下 ：
可以看出花钱的速度比计 划的要快（红线比绿线更 陡，斜率更大），而做事 的速度却比计划的要慢 （橘黄色线比绿线更缓， 斜率更小），项目绩效很 不好。
第23页
6.6 成本控制
3. 成本控制的结果
（1H）o工t作T绩i效p信息
WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV，SV，CPI，SPI， TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
到第四天结束这个时间点我们实际却花了5000元——实际 成本AC（实际花了多少钱）；
it信息项目管理制度
it信息项目管理制度一、前言随着信息化时代的到来，信息技术项目在各个行业中得到了广泛的应用和推广。
信息技术项目管理的重要性也逐渐凸显。
良好的项目管理制度能够提高项目的质量和效率，降低项目风险，保证项目按时按质完成。
因此，建立一套科学有效的IT信息项目管理制度对于企业来说至关重要。
二、项目管理的基本概念1. 项目管理项目管理是指为了达成既定目标，通过规范、计划、组织、指导和控制项目的活动而进行的一种管理方法。
其目的是通过科学的方法和工具对项目进行全面管理，以实现项目目标。
2. IT信息项目IT信息项目是指利用信息技术手段，运用计算机技术、网络技术等技术手段解决实际问题的项目。
IT信息项目的特点是技术性强，周期短，风险大，对人员、资金和物质资源的依赖性也比较强。
3. 项目管理制度项目管理制度是指为了规范项目管理行为，保证项目进展顺利，全面管理和控制项目的重要规定和制约。
通过制度的明确，可以使项目活动高效有序进行，达到项目的最终目标。
三、IT信息项目管理制度的制定1. 确立项目管理的总体目标项目管理的总体目标是通过规范化、科学化的管理方法，确保项目按预期进展，按计划完成，并且达到项目的预期目标。
2. 制定项目管理的基本原则项目管理的基本原则包括：客观、科学、协调、系统、全面、灵活等。
这些原则是项目管理的基本准则，为项目管理的开展提供了方向和指引。
3. 规划项目管理的组织结构项目管理的组织结构应当明确各级管理层次的职责、权限和责任。
通常包括项目管理委员会、项目经理、项目组成员等，各级机构间应当建立联系机制，确保项目管理的高效运转。
4. 设定项目管理的制度规章项目管理的制度规章是制定项目管理制度的重要内容，应当包括项目管理的章程、管理规定、工作流程、决策程序等内容，以确保项目管理的规范化和有序进行。
5. 确定项目管理的绩效评价标准项目管理的绩效评价标准应当是可量化的，客观公正的，评价内容包括项目目标的实现情况、项目成本的控制情况、项目进度的达成情况等，以评价项目管理组织对项目的管理效果和管理水平。
项目成本管理办法 关于工程成本管理的6项具体工作内容
项目成本管理办法关于工程成本管理的6项具体工作内容工程成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
一、工程成本预测项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。
通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
因此，工程成本预测是工程成本决策与计划的依据。
二、工程成本计划工程成本计划是项目经理部对进行工程成本管理的工具。
它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。
一般来讲，一个工程成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
三、工程成本控制工程成本控制指项目在施工过程中，对影响工程成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。
工程成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业工程成本管理的重要环节。
IT项目管理十要素
IT项目管理十要素在IT项目中，成功的管理是项目成功的关键。
以下是在IT项目管理中十个重要方面，包括：项目目标明确、计划与执行、资源管理、风险管理、沟通管理、质量管理、时间管理、成本管理、采购管理以及范围管理。
1. 项目目标明确项目目标明确是项目成功的关键因素。
这个阶段需要明确项目的目标与价值，包括商业目标、技术目标以及用户目标。
同时，项目目标需要与项目干系人达成一致，确保所有人都明白并同意项目的目标。
2. 计划与执行制定一个可实施的计划是项目成功的关键。
在计划阶段，需要识别项目的主要任务、里程碑和关键路径。
在执行阶段，需要确保项目按照计划进行，并及时解决执行过程中遇到的问题。
同时，要根据项目实际情况，对计划进行适时的调整。
3. 资源管理资源管理包括人员、时间、资金和技术等的管理。
需要根据项目计划，合理分配资源，确保资源的有效利用和节约。
同时，需要定期对资源使用情况进行监控和调整，以确保项目的顺利进行。
4. 风险管理在项目中，风险管理是至关重要的。
需要识别项目中可能存在的风险和障碍，并采取相应的措施进行风险应对和控制。
同时，需要对项目中的变化和未知因素进行管理，确保项目的稳定进行。
5. 沟通管理沟通管理是项目成功的保障。
需要制定有效的沟通计划，包括会议安排、信息发布和反馈机制等。
在项目中，需要及时、准确地传递信息，确保项目团队成员之间的沟通顺畅。
同时，需要处理好与项目干系人之间的关系，保证项目的顺利进行。
6. 质量管理质量管理是确保项目成果质量的关键。
需要制定质量计划，包括质量标准、质量检查和验收等。
在项目中，需要实施质量控制，确保项目的每个阶段都符合质量标准。
同时，需要对质量问题进行处理，并对项目质量进行评估和改进。
7. 时间管理时间管理是确保项目按时完成的重要环节。
需要制定时间计划，包括项目的时间节点、关键路径和资源分配等。
在项目中，需要实施时间管理，确保项目按时完成。
同时，需要对时间问题进行及时处理，并对项目进度进行评估和调整。
IT技术架构师岗位职责
IT技术架构师岗位职责IT技术架构师的职责是负责设想、规划和管理高级技术解决方案，能够将复杂的商业需求转换为可扩展的IT系统架构。
以下是IT技术架构师的详细职责：1. 设计和管理IT解决方案IT技术架构师的主要职责是设计和管理IT解决方案，以满足公司的业务需求并提高业务效率。
他们需要了解公司的业务流程，并在此基础上设计出相应的IT系统架构。
2. 确保系统的安全性和可靠性IT技术架构师需要确保系统的安全性和可靠性。
为此，他们需要了解网络安全、数据安全等相关知识，并设计相应的技术解决方案来保证系统的安全性和可靠性。
3. 技术选型与评估IT技术架构师需要跟进最新的技术趋势，并在此基础上进行技术选型和评估。
他们需要了解现有技术的优缺点，以及新技术的发展趋势和适用范围，并适时地更新和升级系统的技术方案。
4. 管理和指导团队IT技术架构师需要管理和指导团队，确保团队成员们能够理解和实施系统架构，并推进项目进程。
此外，他们还需要培养和发展团队成员的专业技能，提高团队整体的技术水平。
5. 技术方案的沟通和协调IT技术架构师需要与公司的其他部门或客户进行技术方案的沟通和协调，以确保技术方案符合业务需求和预算要求。
他们需要清晰地解释技术方案的优点和局限性，并能够协调各方面的利益，确保项目的成功实施。
6. 项目进度和成本控制管理IT技术架构师需要管理IT项目进度和成本控制，以确保项目能够按照预定的时间和预算范围内完成。
他们需要制定项目计划、跟进项目进展，及时调整项目方案和预算，并在必要时向管理层报告项目进展情况。
总之，IT技术架构师是一个综合性很强的职务，需要有深厚的技术功底和管理经验，并能够协调各方面的利益，推动项目实施，确保成果的高质量和高效率。
(成本管理)IT成本管理的实施过程
IT成本管理的实施过程成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT会计做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性研究。
这一阶段一般耗时36个月，IT组织的规模越大，组织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。
二是IT会计系统实施阶段。
这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。
一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。
三是IT会计系统的实际运行使用阶段。
这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异分析，修正IT会计系统。
计划阶段团队组建及组织关系在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。
整个团队应该由以下人员组成：·组织的信息系统总经理·财务部门高级经理·IT服务的收费客户·IT服务管理人员IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、运行及维护IT会计系统（包括预算、会计核算、收费），与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。
IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。
如果组织规模较小时，不单设IT财务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。
无论怎样，IT会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。
可行性研究可行性也就是对项目的“必要性”、“可能性”和“合理性”等问题进行分析论证。
对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。
可行性研究的主要工作包括：·确定实行成本管理所需的人、财、物等资源；·界定与组织其他部门的财务界限；·定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性；·提出收费政策建议方案；·提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价；·评价实行IT会计的工具（包括各种账册、计算、存储设备）；·风险分析，对可能影响成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防范。
IT项目运营与供应商管理规划方案
IT项目运营与供应商管理规划方案一、引言IT项目的成功运营和供应商的有效管理对于企业的发展至关重要。
本文将介绍一个IT项目运营与供应商管理规划方案，以确保项目的顺利运行和供应商的良好合作。
二、项目运营规划1.定义项目目标：明确项目的目标，包括实施时间表、预算和交付成果。
确保项目目标与企业战略一致，并将目标向所有参与者沟通明确。
2.成本管理：确保项目预算合理，并制定严格的成本控制机制，监控项目进展并及时调整资源分配以降低成本。
3.时间管理：利用项目管理工具，制定详细的时间计划，并每周和每月对项目进展进行评估。
及时调整计划以确保项目按时交付。
4.风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
定期进行风险评估和风险管理，以减少项目风险对项目目标的影响。
5.质量管理：制定项目质量标准，并定期进行质量审查。
确保项目交付的成果符合质量标准和用户需求。
6.沟通管理：建立良好的沟通渠道，以保持与所有项目干系人的良好沟通。
定期举行会议、发布更新和报告，并及时回应相关问题和需求。
7.变更管理：对项目变更进行有效的管理，及时评估变更的影响，并制定变更控制措施。
确保项目变更不影响进度和质量。
8.组织管理：明确项目组织结构和各成员的角色和责任，并建立跨功能的团队合作。
确保项目团队具备所需的技术和能力，并提供培训和支持。
9.供应商评估和选择：制定供应商评估标准，评估供应商的能力和经验，并选择最合适的供应商。
与供应商签订合同，并明确双方的权责和服务水平。
10.供应商绩效评估：定期评估供应商的绩效，并根据评估结果采取相应的措施。
建立供应商关系管理机制，定期与供应商进行沟通和协商。
三、供应商管理规划1.目标与期望：明确供应商管理的目标和期望，包括提供优质的产品和服务、合理的价格和交付时间，以及与供应商建立长期合作关系。
2.供应商选择和评估：制定供应商选择的标准，评估供应商的能力和信誉，并选择最合适的供应商。
定期评估供应商的绩效和服务水平，并根据评估结果做出相应的决策。
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 1）费用要素 2）直接费用与间接费用 3）固定成本与变动成本 4）沉没成本与机会成本 沉没成本——以往发生的、与当前决策无关的费用。
某投资项目，投资额为100万元，投资期限1年，年净收入8万元。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
WBS 代码 1.1 1.1.1 1.1.2. 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.4 1.2.5
第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 1）费用要素 2）直接费用与间接费用 3）固定成本与变动成本 固定成本——在一定的生产规模限度内不随产品产量的变动而变动 的部分； （例如？） 变动成本——随着产品产量的变动而变动的部分。 （例如？）
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总计
人工成本 （元）
材料成本 （元）
150×40=6000 150×24=3600 150×40=6000
90000
1034400×3% 1034400×5%
服务成本 （元）
成本小计 （元） 15600 6000 3600 6000 1034400 31032 51720 90000 1207152
6IT项目成本管理
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2020年4月7日星期二
第 6 章 项目成本费用管理
学习目标 1. 理解良好项目成本管理的重要性 2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语 3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控 制过程 4. 解释成本估算的不同类型 5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容 6. 进行挣值分析的计算 7. 理解应用挣值分析的好处 8. 描述软件如何辅助项目成本管理
6.2.1 项目费用的构成 6.2.2 项目资源计划 1）依据 （1）工作分解结构； （2）项目范围定义； （3）项目进度计划； （4）历史信息； （5）资源现状； （6）组织的政策； （7）资源定额。
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 6.2.2 项目资源计划 1）依据 2）方法 （1）经验估计法； （2）定额计算法； （3）类似项目统计法。 资源的均衡——资源在项目不同阶段的均衡投入。
A、B、C三个投资项目，投资额均为100万元，投资期限均为1年， 路漫漫其年修远净兮, 收入分别为8万元、10万元、15万元。
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 1）费用要素 2）直接费用与间接费用 3）固定成本与变动成本 4）沉没成本与机会成本 沉没成本——以往发生的、与当前决策无关的费用。（例如？） 机会成本——将一种具有多种用途的有限资源用于特定用途时所放 弃的最大收益。（例如？）
工艺设计工程师
装配线工人
人力资源 产品测试工程师
质量控制工程师
采购工程师
项目经理
测试设备
电动机
设备及 材料
弹簧 开关 支架
蜗轮蜗杆
执行臂
服务 工装模具的分承包商
差旅费
其他 办公用品费
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请客送礼费
规格
×××× ××××
×× ××
单位 人 人 人 人 人 人 人 套 台 只 只 只 只 只 家 元 元 元
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
项目费用估算——根据项目活动所需消耗的各种资源以及资源的市 场价格信息，对完成项目所必需的各种资源、费用做出估算。
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 1）费用要素 （1）人工费用 （2）材料费用 （3）设备费用 （4）管理费用 （5）服务费用 （6）税费 （7）预备费（不可预见费用）。
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WBS工作任务
项目实施 项目采购 采购零件 采购工装模具 采购测试设备 样件制作 制定作业指导书 制定质量要求 组装样件
项目验收 测试准备 确定测试标准 准备测试文件 确定测试现场 进行产品测试 认可测试结果 提交样件 认可样件
人工成本 （元）
100×240=24000 100×160=16000 100×160=16000
–项目质量对成本的影响 –工期对成本的影响 –管理水平对成本的影响 –人力资源对成本的影响 –价格对成本的影响
成本管理内容与过程 1、资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资 源以及资源的算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值 ，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划； 3 、成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以 建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划； 4、成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程 的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完 工估算和取得的教训；
人工成本 （元）
150×8=1200
150×16=2400 150×8=1200 150×80=12000 150×16=2400 150×8=1200
150×8=1200 150×16=2400
100×240=24000 100×160=16000
100×240=24000 100×240=24000 150×16=2400 150×16=2400
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 6.2.2 项目资源计划 1）依据 2）方法 3）结果 项目资源计划书（项目资源需求报告）：资源的种类、规格、数量 、投入时间等。
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资源类别
资源名称
产品设计工程师
6800
30800
300000 316000
500000
516000
14400
4000
4000
6400
24800
7600
2400
4000
1200
6400
2400
6000
2400
WBS 代码 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3
WBS工作任务
项目收尾 项目移交评审 合同收尾 行政收尾 小计
管理费用（3%） 不可预见费用（5%） 其他费用
材料成本 （元）
服务成本 （元）
成本小计 （元） 20400 1200 18000 2400 1200 12000 2400 1200 96400 3600 1200 2400 40000 24000 16000 48000 24000 24000 2400 2400
WBS 代码 1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.2 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.4 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.1.3 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5
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分解与度量方法： • 分解主要是做两个方面工作：一是按工作分解
结构和工作任务(工作包)分摊成本；二是按工 期时段分摊成本。
• 目前最常用且最好用的度量方法主要有3种：面 向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模 型的度量方法。
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 1）费用要素 2）直接费用与间接费用 直接成本——直接用于项目出产物或消耗于项目活动的费用；（例如？） 间接成本——用于管理项目活动、资金筹集的费用。 （例如？）
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WBS工作任务
项目准备 获取项目授权书 制定项目计划书 成立项目小组 确定项目目标 编制项目计划书 评审项目计划书 报批项目计划书
项目设计 需求分析 走访客户 确定需求 方案设计 设计形状参数 设计功能特性 详细设计 设计工装模具 设计工艺流程 评审设计方案 认可设计方案
数量 2 2 5 1 1 1 1 5
100 100 100 100 100 100
1 10000 3000 5000
备注
第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 6.2.2 项目资源计划 6.2.3 估算方法 1）类比估算法 以过去的类似项目的费用资料为基础，然后对当前项目与类似项目 进行类比，对二者有差异的地方进行费用调整，从而来估计当期项目的 费用。
工程造价＝建筑面积×每m2造价
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第 6 章 项目成本费用管理
6.2 项目费用估算
6.2.1 项目费用的构成 6.2.2 项目资源计划 6.2.3 估算方法 1）类比估算法 2）参数估算法 3）工料清单法 首先运用工作分解结构将项目逐层分解，将最下一层的工作单元以 表格的方式列出工作量清单，然后对清单中每个工作单元的人工、材料 等费用进行估算，最后按照工作分解结构的层次自下而上地逐级累加， 得到整个项目的费用估算。 又称自下而上估算法。
面向规模(LOC)的度量
为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范 化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模 的度量标准：