关于业务流程重组培训课件
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第4章业务流程重组
经营管理层
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
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442 2
信息学院
管理信息系统
流程小组的人员构成
客户 2%
信息技术人员
16%
外部顾问
内部专家
普通员工
部门领导
47% 54% 54%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
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55
信息学院
管理信息系统
二、BPR概念的提出
在过去两个多世纪的工 业经济时代，企业依据 “劳动分工”原理建立 了“科层制”管理模式
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66
信息学院
管理信息系统
二、BPR概念的提出
“科层制”管理的优点 •集中专家力量，取得分工效益 •易引入专门领域最新思想 •专业化发展，易促进专门领域最佳运作 •是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
管理信息系统
一、当前时代的变化与特点
时代变革
蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代
Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代
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33
信息学院
管理信息系统
从一工、业当经济前到时电代子的商变务化时与代特的变点化
从“短缺经济”转变为“过剩经济
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资
源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相
培训课件：企业业务流程与业务流程重组29页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
培训课件：企业业务流程与 业务流程重组
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
业务流程优化与重组培训教材ppt课件
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18
一。正确理解业务流程再造与优化
企业何时需要并可以实施BPR
第一种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理 信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年， 各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。 第二种情况：身陷困境，走投无路，造成困境的原因是成本高出竞争对 手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半 年至一年以内尚不致枯竭。 第三种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃 ，勇于进取。 第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务 第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风 骤雨来临，可能给他们带来严重问题
及时生产
质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等 都没有解决问题。在80年代后期，发现解决这个问题的核心在于
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ห้องสมุดไป่ตู้
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一。正确理解业务流程重组与优化
核心在于——改进业务流程
业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订 货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或 软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配 送。
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12
一。正确理解业务流程再造与优化
流程变革有两种方式：BPR与BPI，即流程再造与优化 BPI（Business Process Improvement）：业务流程优化是帮助 组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通 过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程 中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客 的满意。 BPR（Business Process Reengineering ）：企业流程再造是对 企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大 限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化 (Change)为特征的现代企业经营环境。
业务流程重组专题讲义 PPT课件
现代管理理论思想流派或管理方法(续)
流派
权变学派
流派的特征与贡献
• 管理实务取决于环境，即是随机应 变或因情况而异。
流派的局限性
• 难以确定所有的随机应变相关因素 并指明它们的关系，因为这些关系 可能是很复杂的。
管理任务学派
• 确定了主管人员的10项任务并分为重要的管理活 人际关系、信息、决策三类任务。 动却未加以考虑，如考评等。
流派的局限性
• 只强调”蓝领”和低层办公工作。 • 忽视更多的其他管理知识。 • 比起决策来，有更多的管理工作。 在同一时间，着重点既过于狭隘而 又过于宽泛。
决策理论学派
• 系统概念有广泛适用性。
系统学派 • 系统有范围，但它们也和外部环境 一起相互影响，即组织是开放系统。 • 管理工作被看成是数学过程、概念 符号和模型。
8
二、什么是业务流程重组
业务流程重组的两个经典案例： • 案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐款 业务处理流程 • 案例2： IBM信贷公司的业务处理流程
9
二、什么是业务流程重组
案例1：北美福特汽车公司的采购与应付帐款 业务处理流程
20世纪80年代初，北美福特汽车公司2／3的零部件来 自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货 帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这 么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情 合理。
• 各系统与子系统的内部关系的分析 以及组织同它们的外部环境相互影 响的分析。
• 几乎不考虑新的管理方法。
• 管理工作的许多方面并不能模型化。
数学学派或管 理科学学派
• 数学是一种有用的工具，但很难说 • 把管理看成是一种纯粹的逻辑过程， 是一种“学派”或一种管理方法。 用数学符号和关系式来表示。
业务流程重组的培训资料及流程说明(PPT 5个 DOC 16个)8
业务流程重组的培训资料及流程说明(PPT 5个 DOC 16个)8（4）行业主管部门•主管部门角色•主要行业政策/规范/标准（5）行业投资机会•所处生命周期阶段•进入、撤出障碍•主要机会、威胁（6）竞争层面、竞争因素和竞争强度（7）行业的关键成功因素（8）推荐的切入层面（9）切入层价值结构•总营业额•关键增值关节增加值•原材料价格走势•产品价格走势（10）切入层经营结构•供应商•生产组织方式•关键技术•关键质量指标•人力/劳动力资源状况•营销通路结构•客户群•客户主要购买/消费特征（11）目标企业•目标企业名单•目标企业概况（12）行业领袖•行业领袖名单•主要行业领袖简介四、研究总结报告人：报告日期：(2) 拟进入业务研究/评估报告模板研究项目具体内容一、研究背景二、主要结论三、报告内容：（1）同机会判断性行业研究内容（2）行业五种力量分析•新进入者威胁•供应商讲价能力•客户讲价能力•替代品威胁•业内竞争强度（3）竞争群体分析（4）竞争者分析•未来目标•当前战略•预期的可能变动•能力（5）行业的长期盈利性及其比较研究•环境趋势对行业未来盈利性的影响预测•行业的未来成长曲线模拟•行业的未来利润曲线模拟•行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析（6）行业现有的发展模式研究•行业现有发展模式总结•各种模式的历史、现状及演变分析（6）行业的可整合型判断•行业的整合效益预测•可行的行业整合思路•行业整合的商业模型（8）业务进入战略建议•进入模式•切入点及长期战略规划•阶段性战略目标和战略重点四、研究总结报告人：报告日期：(3) 现有业务战略规划调整报告模板研究项目具体内容一、研究背景二、主要结论三、报告内容：（1）目标业务空间分析•宏观分析•中观分析•国际趋势参照•目标业务空间分析（2）目标市场结构分析•目标市场结构现状•目标市场结构影响因素分析•消费者调查测试结果•目标市场结构发展趋势（3）竞争群体分析•产业竞争格局分析•产业成功关键因素分析•产业成功关键因素可能变化分析（4）竞争者分析•未来目标•当前战略•预期的可能变动•能力（6）业务技术发展趋势分析•业务技术发展历史演变•业务技术发展的国际比照•业务技术发展影响因素•业务技术发展趋势判断（5）行业的长期盈利性及其比较研究•环境趋势对行业未来盈利性的影响预测•行业的未来成长曲线模拟•行业的未来利润曲线模拟•行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析（6）福田资源能力分析（7）业务规划•产业定位•战略目标•战略重点•竞争位次•市场份额•业务总量•业务结构（8）业务品牌规划•业务品牌架构•业务品牌定位•业务品牌理念•业务品牌核心信息（9）业务收益规划•业务收入规划•业务利润规划•业务投资规划•业务投资回报率规划四、研究总结报告人：报告日期：。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
业务流程重组基础(PPT 51页)
Enabling processes are those by which enable strate-gic and operational processes to be carried out, such as HRM, accounting, MIS, … ;
Doing this usually cuts across the functional
department.
26.01.2020
Business Process Re-engineering
8
Process Oriented Approach
BPR emphasizes a “process” view which cuts across the functional hierarchies to reach the customer.
No single point of contact; Unproductive work exists because of
functional boundaries which result in many tasks being done simply to satisfy the internal demands of the it’s own organization.
Value-adding Activities
26.01.2020
Business Process Re-engineering
12
Scale and Scope of Process
The scale of the process depends on what it is performing, which could be a very simple set of tasks or a highly complex set of interrelated activities;
Doing this usually cuts across the functional
department.
26.01.2020
Business Process Re-engineering
8
Process Oriented Approach
BPR emphasizes a “process” view which cuts across the functional hierarchies to reach the customer.
No single point of contact; Unproductive work exists because of
functional boundaries which result in many tasks being done simply to satisfy the internal demands of the it’s own organization.
Value-adding Activities
26.01.2020
Business Process Re-engineering
12
Scale and Scope of Process
The scale of the process depends on what it is performing, which could be a very simple set of tasks or a highly complex set of interrelated activities;
业务流程优化与重组PPT_图文
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。 效果指做正确的事， 效率指正确的做事， 灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。
三者缺一不可。
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
效果
业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与 顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客 的期望。
流程执行的严重不统一或流程的频繁更改
出现了可以利用的新技术
在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。
五.业务流程再造与优化过程中的部分关键环节 －－确定变革对象
核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。 挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事： 1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？
信息技术
行 业
境 环
一。正确理解业务流程重组与优化
业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订 货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或 软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配 送。
： 业务流程 信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓
库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制工具
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
优秀流程的特点 哈默博士将优秀的流程定义为四个特点： RIGHT，正确 CHEAP，廉价或便宜 EASY，容易或简单 FAST。快速
即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或 服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY ）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
第6讲 业务流程重组
（3）显著性：表明业务流程重组追求的不是一 显著性： 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著地增长 极大地飞跃， 使企业业绩有显著地增长、 而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃， 这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。 业务流程： （4）业务流程：业务流程重组关注的要点是业 务流程，并围绕业务流程展开重组工作。 务流程，并围绕业务流程展开重组工作。竞争 不是发生在企业与企业之间， 不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业 各自的价值链之间， 各自的价值链之间，只有对价值链的各个环 业务流程进行有效管理的企业， 节——业务流程进行有效管理的企业，才有可 业务流程进行有效管理的企业 能真正获得市场上的竞争优势。 能真正获得市场上的竞争优势。
项目启动
主要工作： 主要工作： 1.成立再造项目小组 1.成立再造项目小组 2.制定项目实施计划 2.制定项目实施计划 3.培训相关人员 3.培训相关人员
流程分析
主要工作 1.绘制现有流程 1.绘制现有流程 2.分析现有流程的弊端 2.分析现有流程的弊端
流程设计
主要工作 1.定义新流程模型 1.定义新流程模型 2.建立新流程设计方案 2.建立新流程设计方案
流程的基本要素：客户、过程、输入、 流程的基本要素：客户、过程、输入、输 出、供应商 客户： 客户：使用流程输出的个人或组织 过程：业务活动的集合。 过程：业务活动的集合。 输入：过程中需要（涉及） 输入：过程中需要（涉及）资源 输出： 输出：过程中产生的资源 供应商： 供应商：为活动提供资源的个人或组织
四、业务流程重组的基本过程 总体规划
主要工作： 主要工作： 1.建立企业规划 1.建立企业规划 2.确保企业管理层的支持 2.确保企业管理层的支持 3.挖掘流程再造的机会 3.挖掘流程再造的机会 4.确认使用信息技术的机会 4.确认使用信息技术的机会 5.选出流程再造的项目 5.选出流程再造的项目
什么是业务流程重组课件
业务流程重组的实施步骤
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1620.1 0.1602:41:3002 :41:30 October 16, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16 日上午2 时41分 20.10.1 620.10. 16
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月16 日星期 五上午2 时41分 30秒02 :41:302 0.10.16
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 上午2时 41分20 .10.160 2:41Oc tober 16, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月16 日星期 五2时41 分30秒 02:41:3 016 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时41 分30秒 上午2 时41分0 2:41:30 20.10.1 6
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1620.1 0.1602:4102:41 :3002:4 1:30Oc t-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月16日 星期五2 时41分 30秒Fr iday , October 16, 2020
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相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五2 时41分3 0秒20. 10.16
BPR 与 ERP
ERP 简 介 BPR与ERP
BPR
ERP
一方面，在BPR的实施过程中，不考虑信息系 统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧 性改善目标；另一方面，企业在应用信息系 统前，不首先进行业务流程重组，也是难以 达到预期效果的。
谢谢大家！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1620 .10.16Friday , October 16, 2020
1 组织机构设计围绕企业的产出，而不是一项项任务 2 由使用过程输出的人来执行过程操作 3 将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去 4 对地理上分散的资源看作是集中的来处理 5 平行活动的连接更紧密 6 将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制 7 在信息的源头一次性获取信息，保持信息的一致性
要求信贷
信用审查
确定利率
推销员
办公室
信用部
拟订合同
寄送文件
信贷利率组
合同组
推销员
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
案例二：IBM信贷公司（续）
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
BPR
业务流程重组简介
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
BPR与ERP
ERP简介 BPR与ERP
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
新流程特点
人员精简，实现“一人包办式”服务 员工拥有自我决策权 打破连续的作业安排方式 新流程的生产和服务功能多样化 新流程可以超越组织界限来完成工作 企业对各流程的管理，享有集权与分权的好处
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
对企业管理的意义
对组织机构的影响 TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现 对人事管理及考核、薪酬制度的冲击 对员工的积极要求 对企业管理方式个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
主要思想
从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 客户与供应商是企业整体流程的一部分 信息资源的一次性获取与共享使用
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
谢谢大家！
BPR 与 ERP
ERP 简 介 BPR与ERP
Enterprise Resource Planning
企业资源规划系统
ERP最初是一种基于“供应链”的管理思想，是在MRP II（企业制造资源计划）的基础上扩展了管理范围， 把客户需求和企业内部的制造活动、供应商的制造资 源整合在一起。
它的核心在于以计算机为工具，将企业各方面的资源 进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获 得更强大的竞争力。
先合理化、再自动化
BPR 概 述
BPR的由来和定义 BPR的两个经典案例 改造后新流程的特点 BPR对企业管理的意义 回顾BPR的主要思想 Hammer用于指导BPR的七条原则
案例一：福特汽车公司 “收 到 发 票 才 付 钱”
案例一：福特汽车公司（续） “收 到 货 物 就 付 钱”
案例二：IBM信贷公司
由来
顾客
（Customer）
竞争
（Competition）
变化
（Change）
在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的 途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模 式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。
定义
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性 再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等 方面业绩的戏剧性的改善”。
定义
“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流 程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
定义
“戏剧性”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企 业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
概念理解
重新构思、重新构造（设计）、 重新构成（实施） 面向过程、面向增值、面向顾客
——Hammer & Champy , 1993
Business Process Re-engineering
我们为什么要做现在的工作？
定义
我们为什么要用现在的方式完成这项 工作？
为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？
“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和 思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避 免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去， 以取得目标流程设计的最优。
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:41:30 02:41:3 002:41 10/16/2 020 2:41:30 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1602 :41:300 2:41Oc t-2016- Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:41:3002 :41:300 2:41Friday , October 16, 2020