成本倍减术(PPT 133页)
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关于成本降低和效率提升课件
25
第二节
识别:
生产现场浪费识别和解除思路!
Finance
26
成本降低的途径-控制浪费
传统的定义： 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义： 不增加价值的任何活动
Finance
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成本高的原凶—浪费
浪费的定义：
在为顾客提供制品及服务时无法创造出价 值的时间及空间
尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少”的界限也是浪费。
Finance
37
库存的浪费
商品的新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满
足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼） 追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企
业问题，解决问题。 配合运用现场库存“四钉法”解决问题
Finance
38
现场库存控制的<四钉法>
点 在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交 接\领取,多余物料及时退库
Finance
24
生产价值流分析的结论
同等价格商品比质量，同等价格和质量比速 度，谁先抢占市场谁占有主动权。
信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致 加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根 本。
严格控制流程部门进度和服务质量，要求他 们一次性做对。（责任推委和流水线上解决 问题）
Finance
Finance
28
怎样确定是否增加附加值
增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却
没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值
的活动。
Finance
29
生产经营中三种严重浪费
丧失机会的浪费（ Q、D、C） 资源的浪费（库存、积压） 工作进度的浪费 （返工、搬运、待工、信息、管理)
如何降低生产成本PPT讲稿
程
计
作 物 物 存 量 率 备 除 省 外 人数 自动
技
变
方 料 料 及 提 提 预 浪 支 加 减少 化
术
更
法 之 之 在 升升 防 费 出 工
提
改 统替 制
保
升
善 购代 品
养
议品 管
价
理
交节节 交 电 提培管裁效
通省约 际 话 升育制汰率
差事能 应 通 素多加冗提
旅务源 酬 讯 质能班员升
简用 平 合
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
要点说明 ．目前及未来的问题点。 ．选择改善活动的课题。 ．设定优先级。 ．调查现况资料，抓住问题焦点。 ．何者？何时？定性、定量目标？ ．进一步探讨问题发生原因。 ．运作______拟定具体改善计划。 ．不仅仅自己，更要运用组织力量。 ．比较改善前与改善后之数据。 ．有效果的对策，要给予标准化。 ．提高目标或改善另一个问题。
直接材料 ＋
直接人工 ＋
制造费用
生产成本的内涵
1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%～70%，在成本 结构中所占的比例最大
2.直接人工：直接人工约占总成本的10%～20%，是削减成本的第二 大目标
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
成本消减策略课件
流程，降低成本。
降低采购成本
通过与供应商协商、寻找新的 供应商、替代材料和减少库存
等方法，降低采购成本。
减少浪费
通过减少库存、废品和不良品 ，优化产品设计，减少浪费。
提高工作效率
通过培训员工，提高技能和素 养，采用新的技术和工具，提
高工作效率。
02
CHAPTER
成本消减策略详解
采购成本消减
01
02
总结成本消减策略的优点和不足
01 02 03 04
不足
削减对重要资源的投入：过于强调降低成本可能导致企业在关键领域 投入不足，从而影响长期发展。
降低产品质量：为了降低成本，一些企业可能会降低产品质量，这可 能导致客户流失和品牌名誉受损。
对环境的影响：过度削减成本可能导致环境污染和资源浪费，这与可 持续发展的目标相悖。
解决方法
与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定性；提高供应链 的透明度，及时掌握供应链中的信息。
缺乏专业知识和经验
知识储备不足
实施新策略可能需要特定的知识和经验，但员工可能不具备这些知 识和经验。
缺乏培训
员工可能没有接受过相关培训，导致无法实施新策略。
解决方法
招聘具备相关知识和经验的人才；提供必要的培训和支持，帮助员工 掌握新知识和技能。
实施激励制度
通过实施激励制度，鼓励 员工提高工作效率和积极 性，降低人力成本。
运营成本消减
优化运营流程
通过对运营流程进行优化，降低 运营成本。
提高资源利用效率
通过提高资源利用效率，降低运 营成本。
实施信息化管理
通过实施信息化管理，提高管理 效率和准确性，降低运营成本。
03
CHAPTER
降低采购成本
通过与供应商协商、寻找新的 供应商、替代材料和减少库存
等方法，降低采购成本。
减少浪费
通过减少库存、废品和不良品 ，优化产品设计，减少浪费。
提高工作效率
通过培训员工，提高技能和素 养，采用新的技术和工具，提
高工作效率。
02
CHAPTER
成本消减策略详解
采购成本消减
01
02
总结成本消减策略的优点和不足
01 02 03 04
不足
削减对重要资源的投入：过于强调降低成本可能导致企业在关键领域 投入不足，从而影响长期发展。
降低产品质量：为了降低成本，一些企业可能会降低产品质量，这可 能导致客户流失和品牌名誉受损。
对环境的影响：过度削减成本可能导致环境污染和资源浪费，这与可 持续发展的目标相悖。
解决方法
与供应商建立紧密的合作关系，确保供应链的稳定性；提高供应链 的透明度，及时掌握供应链中的信息。
缺乏专业知识和经验
知识储备不足
实施新策略可能需要特定的知识和经验，但员工可能不具备这些知 识和经验。
缺乏培训
员工可能没有接受过相关培训，导致无法实施新策略。
解决方法
招聘具备相关知识和经验的人才；提供必要的培训和支持，帮助员工 掌握新知识和技能。
实施激励制度
通过实施激励制度，鼓励 员工提高工作效率和积极 性，降低人力成本。
运营成本消减
优化运营流程
通过对运营流程进行优化，降低 运营成本。
提高资源利用效率
通过提高资源利用效率，降低运 营成本。
实施信息化管理
通过实施信息化管理，提高管理 效率和准确性，降低运营成本。
03
CHAPTER
传统降低成本的方法.pptx
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:57:3813:57:3813:577/9/2020 1:57:38 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.7.913:57:3813:57Jul-209-Jul-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:57:3813:57:3813:57Thursday, July 09, 2020
2.降低薪資 造成缺失：1.員工士氣受打擊(可能離職)
2.工作量增加 ─達不到預定的排程
COST REDUCTION ROLLER COSTER
產業外移
目標：降低成本 使用方式：
找尋人工成本較低的地方設廠 造成缺失：成本比預期高，其原因為：
─績效低 ─品質差
合併
目標：創造規模經濟並結合各公司的長處 使用方式：將重複的員工、或其他經常性
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午1时57分38秒下午1时57分13:57:3820.7.9
谢谢观看
成本的取捨
藉由增加成本來達到其他競爭優勢 例：McKinsey所做的研究 1.符合研發預算，延後6個月上市：
利潤比預期低 33% 2.增加研發預算(50%)，準時上市：
利潤比預期低 4%
員工為最終的成本驅動因子
員工是影響成本的主要因素 傳統成本減少失敗的原因在於對員工的 價值觀錯誤 三個必要條件：1.有好的高階管理
有效長期成本降低
報告架構
前言 傳統降低成本的方法 策略性成本降低 傳統與策略性的比較 結論
前言
傳統成本減少是短期方便且快速的減少
長期成本減少是連續性的活動，必須要造 成策略性及文化上的優勢
企业经营管理经典实用如何砍掉成本ppt详解.
10、砍会议、砍聚会
第二十三页，共35页。
① 时间成本
② 精力成本
③ 机会成本
• 会议是达成决定，不是商议讨论 • 开会要短，限时发言 • 解决问题，结果落实
每个人的时间都是有价值的
例：工作时间举例
（以2004年有效工作日261天计）
（每天有效工作日8小时记）
年收入 年工作时间 日工作时间 每天价值 每小时价值 每分钟价值 （万元） （天） （小时） （元） （元） （元）
• 追究无限责任
第三十二页，共35页。
五、养成富人的思维模式
结果导向思维
（逆向思维）
• 穷人思维
起因 过程 结果
• 富人思维
结果思维 过程 得到结果
第三十三页，共35页。
花钱时先问4个结果
• 花这一分钱，我得到什么结果？ • 不要这个结果，会造成什么损失？
• 能不花或少花钱得到这个结果吗？
• 花了钱能绝对保证结果吗？
（优选）企业经营管理经典实 用如何砍掉成本ppt
第一页，共35页。
内容
第二页，共35页。
一、当今企业家的最大障碍
二、企业管理公式 三、 12把财务砍刀
四、给企业家的4点忠告 五、养成富人的思维模式
一、当今企业家最大的障碍
• ——一翻两瞪眼，死后再验尸
• 不懂财务
• 不看帐目
• 害怕数字
• 重视不够
停止提供折扣；
五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越
相信我们； 六、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他
从不要求任何东西作为回报；
第十五页，共35页。
5、砍采购成本
家乐福采购秘笈（续）
降低成本方案ppt课件
• 对于服务类的“外向型”企业，QQ 能够让多个客服人员使 用同一号码，面向海量用户提供服务。并且能群发、回访 ，对公司业务发展起了重要的助力作用。
办公电话
可办理电信捆绑超无业务，绑 定现有的8位电信原号码，实现一 呼双向业务，可办理包月套餐，降 低办公电话的费ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
企业名片
企业标志名称
姓 名： * * 个人手机：139******** 个人固话：0296***** 公 司：+86 29 ***** 传 真：+86 29***** Q Q:：********* E-mail: *************
• 这样大大减少业务人员担心话务超之现象，公司也解决 如何报销业务人员话费的问题。
手机QQ业务
• 企业QQ是为中小企业开发的在线客服与营销工具。
• 是用户与企业客服人员之间的愉快沟通桥梁，无论走到哪里随时随地 的与客户沟通，更好地提升客服体验。
• QQ签名可以统一设置成公司业务，空间可以装扮成公司统一的业务内 容。
• 软件就包括话费、号码月租费、现在又增 加了增值服务（比如来电显示）等等。
选用商务固话包月，节省立见成效
• 相比传统电话业务，无 线商务固话包月在通讯 费上更为低廉，占据着 绝对性的优势。
• 商务无线固话的种类 繁多，不仅仅有无线 固话机，还有无线手 持机。能够更好的提 供工作效率。
那要如何解决呢？
Your company slogan in here
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
• 经理级： • 每人配备公司的业务专用手机卡一张，主要用于出差，
和客户的短信沟通，手机QQ业务。
• 再配备一张西安范围使用的包月卡，每月100元包打300 元话费，主要做业务联系。
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企业名片
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手机QQ业务
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• QQ签名可以统一设置成公司业务，空间可以装扮成公司统一的业务内 容。
• 软件就包括话费、号码月租费、现在又增 加了增值服务（比如来电显示）等等。
选用商务固话包月，节省立见成效
• 相比传统电话业务，无 线商务固话包月在通讯 费上更为低廉，占据着 绝对性的优势。
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那要如何解决呢？
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• 经理级： • 每人配备公司的业务专用手机卡一张，主要用于出差，
和客户的短信沟通，手机QQ业务。
• 再配备一张西安范围使用的包月卡，每月100元包打300 元话费，主要做业务联系。
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
11
降低成本的思考方向
对象
人
机
料
法
环
目标
P—效率
Q—品质
C—成本
D—交期
S—安全
M—士气
12
成本的问题分析
环境
材料
机器
其它
方法
粗心
●
技术不佳
人员 缺乏训练
13
问题解决的步骤
管理循环
解决步骤 1.提出问题点
2.选定课题
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
（以chip电容之电极为例） ③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
25
生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多 作业员责任（作业疏失） 对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调整）
②投产用料品质变异
进料时品质就已不良 对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为 处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、 产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切 费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
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降低成本的思考方向
对象
人
机
料
法
环
目标
P—效率
Q—品质
C—成本
D—交期
S—安全
M—士气
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成本的问题分析
环境
材料
机器
其它
方法
粗心
●
技术不佳
人员 缺乏训练
13
问题解决的步骤
管理循环
解决步骤 1.提出问题点
2.选定课题
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
（以chip电容之电极为例） ③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
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生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多 作业员责任（作业疏失） 对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调整）
②投产用料品质变异
进料时品质就已不良 对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为 处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、 产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切 费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
如何降低成本PPT课件
成本降低 了，利润 增加了。
收入-成本=利润 10 – 9 = 1 10 – 8 = 2
收入-成本=利润
10 – 11成了本，=增利加润-1
降低了。
10 – 12 = -2
10 – 7 = 3
10 – 13 = -3
10 – 6 = 4
10 – 14 = -4
10 – 5 = 5
10 – 15 = -5
第24页/共166页
第1把财务砍刀 —砍价专家
第25页/共166页
• 所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手。因为企业的砍价、成本控制是从开业的第 一天起就是工作的大事，它和营销一样重要。
• 设置专家，是因为它专职、专心 专一、专注，长期积累就会成为 职业杀手。 职业和业余完全不一样，如拳击、 等等，所以必须引起重视。
第27页/共166页
• 1、设立砍价专家，专业审核每一分钱，把每一分钱当做魔鬼杀死 （小公司可以由财务总监或其他财务人员人员兼职做此事，大公司可以成立审计
部门，负责对财务做最后的把关。）
第28页/共166页
2、设立专门的财务制度，和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。 专业杀手的方法 比如：价格数据库 公司经常使用的价格、经常使用的采购成本，全部价格电脑都进行储存。所以一 旦买什么东西，马上就知道什么地方有最便宜的。
每个月的损益表反映了一个企业真实的销售、 成本和利润。
看懂这张表，就会知道问题出在哪里。要么 是营销上有障碍，要么是成本上有障碍。但问 题更多地出现在财务上：因为管理人员一般都 会重视营销，而忽视财务管理，忽视成本。
企业家在不断提高销售，不断打拼的背后， 因为没有削减成本，没有砍掉成本，所以导致
第11页/共166页
企业经营管理经典实用如何砍掉成本详解
① 审核每一分钱，把每一分 成本当成魔鬼杀死
② 建立财务制度和砍价方法 • 木桶严丝合缝，滴水不漏 • 每砍一分钱，就增一分利
当前9页，共35页，星期一。
2、砍人手
马克思原则
• 人人头上有指标 • 利润导向 • 数字说话
• 时间结点与圆饼图
• 绩效评估 • 设立电网 • 末位淘汰
当前10页，共35页，星期一。
年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验； 二十四、在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验
的仅仅依靠商标的销售人员。
当前18页，共35页，星期一。
6、砍预算
利润是要求出来的
• 向供商要求20% • 向领导干部要求20% • 向员工要求 • 向财务总监要求20%
• 向采购要求20%
• 向所有花钱的人要求削减20%
当前3页，共35页，星期一。
二、企业管理公式
1、数学管理
收入 - 成本 = 利润
10 - 9 = 1
当前4页，共35页，星期一。
2、每降低10%成本，利润就会翻一翻
收入 - 成本 = 利润 10 - 9 = 1
10 - 8 = 2
当前5页，共35页，星期一。
损益（利润）流程
• 收入-成本（直接）=毛利 • 毛利-费用=税前利润 • 税前利润-所得税=净利润
一、要把销售人员作为我们的头号敌人； 二、不要为打击销售人员感到抱歉； 三、永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提
供一次更好的销售机会；
四、时时保持最低价的纪录，并不断要求的更多，直到销售人员
停止提供折扣； 五、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越
相信我们；
六、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他
成 本 倍 减(1-6讲)
3
第一讲 成本是必要之恶
3、员工观念上的“三不” 不懂的不做 不考核的不做 不激励的不做。 4、人力资源与成本控制的关系 *彼得定律：人在组织当中会一直被升迁到你的能力所不能及 的地方 用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值， 这就是最好的成本控制 其实这是一个激励核心员工的问题，激励的本质是员工通 过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足 员工的个体需要为前提，以员工期望的方式提供给员工想 4 要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。
16
第五讲
转变成本归档的管理、 转变成本归档的管理、建制成本对话的机制
公司战略与财务管理
战略层级 总公司战略 战略内容 1、制定总的战略目标 2、进入哪些领域、做哪些业务 3、把握投资方向 4、筹集资金 管理报表 公司层级绩效指标 架构图
事业部、子 1、侧重哪些产品？ 部门层级绩效指标 公司、SBU 2、细化市场 架构图 战略 3、如何与对手竞争，维持可持续竞争 职能部门战 略 在“给定”的资源中发挥最大效率 供应链成本分析 作业活动成本分解
外包VS内部化 浅 管理涉入 资金涉入 长 包 合 约 星 卫 造 期 心 制 中 权 盟 授 加 资 部 化 深
外
合
内
11
第三讲 供应链设计决定了成本的结构
Coase（寇斯）理论-1991年诺贝尔经济学奖 “假设没有交易成本（Transaction Cost）存在的话，所有 权利就不重要，因为经过无数次的交易，市场机制会达到 均衡” 搜寻成本（searching cost） 谈判成本（negotiation cost） 签约成本（contracting cost） 监督成本（monitoring cost） 强制成本（enforcement cost）
第一讲 成本是必要之恶
3、员工观念上的“三不” 不懂的不做 不考核的不做 不激励的不做。 4、人力资源与成本控制的关系 *彼得定律：人在组织当中会一直被升迁到你的能力所不能及 的地方 用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值， 这就是最好的成本控制 其实这是一个激励核心员工的问题，激励的本质是员工通 过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足 员工的个体需要为前提，以员工期望的方式提供给员工想 4 要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度。
16
第五讲
转变成本归档的管理、 转变成本归档的管理、建制成本对话的机制
公司战略与财务管理
战略层级 总公司战略 战略内容 1、制定总的战略目标 2、进入哪些领域、做哪些业务 3、把握投资方向 4、筹集资金 管理报表 公司层级绩效指标 架构图
事业部、子 1、侧重哪些产品？ 部门层级绩效指标 公司、SBU 2、细化市场 架构图 战略 3、如何与对手竞争，维持可持续竞争 职能部门战 略 在“给定”的资源中发挥最大效率 供应链成本分析 作业活动成本分解
外包VS内部化 浅 管理涉入 资金涉入 长 包 合 约 星 卫 造 期 心 制 中 权 盟 授 加 资 部 化 深
外
合
内
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第三讲 供应链设计决定了成本的结构
Coase（寇斯）理论-1991年诺贝尔经济学奖 “假设没有交易成本（Transaction Cost）存在的话，所有 权利就不重要，因为经过无数次的交易，市场机制会达到 均衡” 搜寻成本（searching cost） 谈判成本（negotiation cost） 签约成本（contracting cost） 监督成本（monitoring cost） 强制成本（enforcement cost）
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单位耗量
2019年12月12日4时35分
本月 产量：
单价 -
单位成本
单位耗量
-
-
-
-
-
-
-
-
31
上月 产量：
单价 -
单位成本
-
-
-
-
-
-
-
-
单位成本差异比较 量差 0 价差 总差 数量 金额
31
产品成本模型－标准成本构成
分类 材料成本 + 直接生产成本 + 制造费用
= 产品标准成本
成本组成
直接材料 包装材料
7
7
成本分类
一、按成本的经济性质与职能分类为： 1、制造成本：
A、材料、 B、人工 C、制造费用；
2、期间成本：
A、营业费用、
B、管理费用
C、财务费用。
2019年12月12日4时35分
8
8
成本分类
二、按成本的用途分类为：
1、采购环节 2、库存环节 3、生产环节 4、销售环节 5、管理费用 6、财务费用 7、税负成本 、、、、、、
项目 直接加工工时 （小时/件） 休息时间 （小时/件） 停工 （小时/件） 废品耗用时间 （小时/件） 工时用量标准 （小时/件） 直接生产工人人数 （人） 每人每月标准工时 （小时） 每月总标准工时 （小时） 每月生产工人工资总额 （元） 小时工资率标准 （元/小时） 2019年车12月间12直日4接时35人分 工标准成本 （元/3件4 ）
37
37
成本因素分析
直接材料的成本差异分析 材料价格差异=实际数量×（实际价格-标准价格）
材料数量差异=（实际数量-标准数量）×标准价格
直接材料的成本差异=价格差异+数量差异 =实际价格*实际耗用量 -标准价格*标准耗用量
2019年12月12日4时35分
38
38
成本因素分析
举例：某企业生产某种产品计划每件原材料2公斤， 每公斤价格8元，实际生产消耗原材料2.3公斤,每公 斤购进价9元,分析该产品的成本差异结构
直接材料＋直接人工＋制造费用
项目
用量标准
计划价格 标准成本（元）
直接材料
A材料
2.5千克/件 7元/千克
17.5
B材料
4千克/件 9.5元/千克
38
小计
55.5
直接人工
一车间
3小时/件 3.5元/小时
10.5
二车间
4小时/件
4元/小时
16
小计
26.5
制造费用
一车间 二车间 2019年12月12日4时35分
分钟
成型工序机器时间
分钟
印刷工序准备时间
分钟
分摊
印刷工序机器时间 包装工序人工时间
分钟 分钟
。。。
2019年12月12日4时35分
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32
直接材料标准成本的制定
( ) 单位产品直接
材料标准成本 ＝ ∑
该产品耗用某种 该产品耗用某种 材料的用量标准 X 材料的价格标准
项目
材料 A 材料 B
预计正常用量 （千克/ 件）
基于作业的管理……
2019年12月12日4时35分
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案例分享
低成本从战略到执行的标 杆企业！
2019年12月12日4时35分
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思考与讨论
结合企业的实际简单谈谈不同层面成 本管理方法运用情况
2019年12月12日4时35分
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顶峰效益管理顾问有限公司
第三部分：成本 结构分析
2019年12月12日4时35分
2
3
预计损耗量 （千克/件） 0.5
1
用量标准 （千克/件）
2.5
4
预计购买单价 （元/千 克）
5
7
预计采购费用 （元/千
克） 2019年12月12日4时35分
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2
2.5
33
直接人工标准成本的制定
小时工资率标准 ＝ 预计支付生产工人工资总额／标准工时总数
( ) 单位产品直接
人工标准成本
＝∑
该产品各工序的 该产品各工序的 工时用量标准 X 小时工资率标准
我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们 亏本了！”
往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们 怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快 想办法降低成本！
那么，企业应该怎样在管理中削减成本？从哪
些方面入手控制成本？企业管理者如何开展起来
2019年呢12月？12日4我时35们分 的财务人员可5 以有何作为呢？
业绩评估
价值链分析
战略性
产品周期成本
成本对象 复杂性
策略性
基于作业 的预算
持续改进
经营性
2019年12月12日4时35分
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成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分 解为与战略相关联的各种经营活动的方法。
目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本 上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本 降低目标。
收入 - 成本 = 利润
预测 收入 -
目标 利润 =
目标 成本
2019年12月12日4时35分
13
13
成本在公司财务运作的位置
增加利润的方法
增加收入
对外战略（市场战略）
10
8 6 4 2 0
1 2 3 4 5 6月
控制成本
内部管理（成本管理）
2019年12月12日4时35分
10
8
6
4
2
0 1 2 3 4 5 6月
第一车间 2
0.5 0.3 0.2
3 60 160 9600 33600 3.5 10.5
第二车间
3
0.4
0.5
0.1
4
70
160
11200
44800
4
16
34
制造费用标准成本的制定
制造费用分配率标准 ＝ 制造费用预算总额／标准工时总数
单位产品制造 费用标准成本
＝∑
(
各工序的工 时用量标准
X
各工序的制造费 用分配率标准
A、直接成本 B、间接成本 五、成本按其可控性分类： A、可控成本、 B、不可控成本。
2019年12月12日4时35分
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11
成本、价格和利润的关系
原材料等费用
产品成本 折旧费
生产资料转移的价值
工资
产
品价格
利润
新创造的价值
税金
2019年12月12日4时35分
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12
成本在公司财务运作5分
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不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
2019年12月12日4时35分
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
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固定 短期
高 高效性
内部 高 高
23
成本管理框架及典型的成本管 理方法
2019年12月12日4时35分
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39
成本因素分析
变动制造费用差异分析
变动制造费用耗费差异=实际工时×（变动费用实
配率）
际分配率-变动费用标准分
变动制造费用效率差异=（实际工时-标准工时）
×变动费用标准分配率
变动制造费用差异=变动制造费用耗费差异
+变动制造费用效率差异
=实际工时*实际分配率
-标准工时*标准分配率
燃料动力 直接人工 工具、低值易耗品等 厂房摊销成本 设备成本 质量检验费用 间接人工 车间管理费用
产品主文件
产品名称 产品编码
材料价格 材料清单( BOM) 直接归集
名称
PC料 染料 银靶 油墨 包装材料 。。。
编码
单位用量 单位
克 克 克 克 只
费用分摊率 生产工序
( Rout i ng) 成型工序准备时间
产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总 成本和盈利能力。
成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运 用于各种层面的成本管理中。
成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本
对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户） 的技术
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案例分享 开源节源将让你能成为千万富翁！
2019年12月12日4时35分
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思考与讨论
你的企业成本分析的基础如何
2019年12月12日4时35分
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顶峰效益管理顾问有限公司
第二部分：成本分 析的框架
2019年12月12日4时35分
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成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
战略性
S
策略性
T
S
O
经营性
O
2019年12月12日4时35分
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企业战略的规划
市场竞争力模式分析
竞争对手
客户
公司
替代产品
市场需求的增长和变化
2019年12月12日4时35分
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可由战略性的成本管理解决的商 业问题