管理不是管人是管事
管理是管事还是管人
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教学方法：采用案例分析、小组 讨论、角色扮演等多种形式，激 发学员积极性
培训环境：营造轻松、愉快的氛 围，让学员更愿意参与和分享
培训效果显著
针对性强：针对不同层级、不同岗位的员工进行培训
实践性强：注重实际操作和案例分析，提高员工的实际工作能力
互动性强：采用互动式教学，提高员工的参与度和学习效果 持续改进：根据培训效果和反馈，不断优化培训内容和方法，提高 培训质量
管理的方法
目标管理：设定明确的目标，并制定相应的计划和措施 过程管理：关注过程，及时发现和解决问题 结果管理：注重结果，根据结果进行奖惩 人员管理：选拔、培养和激励员工，提高团队效率 资源管理：合理配置和利用资源，提高资源利用效率 风险管理：识别、评估和控制风险，确保组织稳定发展
02
管事与官人的区别
05
培训课程的价值
提升管理能力
培训课程可以帮 助管理者掌握管 理理论和方法， 提高管理水平。
培训课程可以帮 助管理者了解行 业动态和发展趋 势，提高决策能 力。
培训课程可以帮 助管理者提升沟 通和协调能力， 提高团队协作效 率。
培训课程可以帮 助管理者培养创 新思维和解决问 题的能力，提高 应对挑战的能力。
培训课程国际化
跨国公司需求： 跨国公司需要 全球化的人才， 培训课程国际 化是必然趋势
国际交流合作： 培训课程国际 化可以促进国 际交流与合作， 提高培训课程 的质量和影响
力
培训课程本土 化：培训课程 国际化需要结 合当地文化、 法规和市场需 求，进行本土
化调整
培训课程创新： 培训课程国际 化需要不断创 新，适应不断 变化的国际市 场和人才需求
陈春花管理第一节心得
建筑公司普通职工安全演讲稿安全生产尊敬的领导、亲爱的同事们：大家好！今天，我很荣幸能够在这里给大家做一次关于建筑公司普通职工安全生产的演讲。
安全生产是我们公司发展的基础，也是我们每个人的责任和使命。
因此，我想借此机会与大家分享一些关于安全生产的重要性和必要性。
首先，安全生产关乎每一个人的生命安全。
我们每天都要在建筑工地上面对各种工程和设备，一不小心就有可能发生事故，导致个人受伤甚至生命危险。
而且，一个小小的事故可能会对整个工程项目带来严重的影响，导致很多方面的损失。
因此，我们必须时刻保持高度警惕，严格遵守操作规程和安全措施，做好个人的防护措施，确保自己的安全。
其次，安全生产关乎公司的持续发展。
一直以来，我们公司都以安全生产为首要任务，注重培养员工的安全意识和安全素养。
只有在安全的工作环境中，我们才能更好地发挥自己的能力和才华，为公司的发展做出更大的贡献。
而且，安全事故的发生不仅会带来物质损失，还会对公司的声誉和形象产生负面影响。
因此，每位员工都应该认识到安全生产对公司发展的重要性，并将之视为自己的责任和义务。
最后，安全生产需要每个人的努力和配合。
在安全生产中，没有小事，只有小节。
我们每个人都要严格遵守操作规程，正确佩戴个人防护装备。
同时，当发现有安全隐患时，要及时上报，不能因为一时的疏忽而造成事故。
此外，我们还应该互相提醒和关心，建立紧密的安全生产团队，共同维护工作环境的安全。
为了确保公司的安全生产，我呼吁每一位员工都要严格遵守相关规定，时刻保持安全意识，加强安全知识的学习和培训，积极参与公司的安全管理工作。
相信只要我们团结一心，共同努力，就能够创造一个安全、和谐、稳定的工作环境，为公司的发展做出更大的贡献！谢谢大家！。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
管理是管事而非管人
据 《 京 青 年 报 》报 道 ： 北 一 个 民 间 组 织 的 “ 士康 网 友 观 察 富 团” ，观 察 团 的 １ ２名成 员 由 ８名
外 部 网 友 和 ４名 富 士康 内部 员 工
供 平 台给 他 发 挥 比任 何 事 情 都 重
管理是 管事而非管人
◎陈 春 花
今 年 ，代 工 巨头 富 土康 员 工
找 根 源 ， 这样 的 错 误 还 会 继 续 出
现。
必须承 认一个 事实
每 一 个 人 都
“ 连跳 ”事 件 使 新 生 代 农 民工 问 连 题 进 入 公 众 视 野 ，也 使 富 土康 这
个 庞 大 的代 工 厂 成 为 社 会 关 注 的
们 对 管 理 认 识 的 误 解 ，这 个 错 误 的认 识 就 是 认 为 管 理 是 “ 人 理 管
并获 得 了部 分 内部 资料。考察 团
得 出 了初 步 的 结 论 ： ± 康 既 有 富
与 员工签订 劳动合 同、； 支付 隹时 工 资 报 酬 、 购 买 保 险 等 正 规 的一
面 ，又 存 在 工 资偏 低 、超 时 加 班 、
管 理 方 法 粗 暴 等 问题 。
理 解 ，即 便 是 他 们 没 有 这 样 的概 念 ， 也 会 在 实 际 的 管 理 工 作 中 强 调 对 于 人 的管理 。但 是 很可 惜 ， 这 个 理 解 是 大 错特 错 的 。
要 。在 对 人 有 如 此 认 知 的前 提 下 ， 如 果 我 们 还 是 坚 持 管 人 的话 ，一 定是得不到好的管理效果的。 管 理 的 目 的 是 为 了 提 升 效
管理的常识-什么是管理
什么是管理管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
所以我们有时会慨叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。
同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。
这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。
但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。
但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。
有人告诉我说是因为员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。
我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。
”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
”这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析、不做安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
管理只在管3件事：管人、管物、管事
管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。
换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。
管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。
组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。
如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。
管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。
细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。
把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。
管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。
管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。
管人的方法要因人而异，适用其人。
二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。
管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。
三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。
管理的常识
管理的常识第一章什么是管理管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
第三，管理是“管事”而不是“管人”。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展合二为一。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责。
现象一：功劳与苦劳。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：能力与态度。
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
人都会犯错，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
第二，管理是一种分配。
第三，管理始终为经营服务。
作者从P14的例子中想阐明两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能超越经营水平。
管理解决的三个效率管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。
泰勒《科学管理原理》阐述了获得劳动生产最大化的四条原理：1、科学划分工作元素；2、员工选择、培训和开发；3、与员工经常沟通；4、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。
从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
这就需要我们了解另一个道理：职位的含义是什么？当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单的说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
影响组织效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
企业管理,管在哪里？
企业管理，管在哪里？谈到企业管理，很多老板非常头痛。
因为企业一管就死，一放就乱，老板管也不是，不管也不是。
管多了，员工不高兴；管少了，企业没效益，所以老板一谈到企业管理就左右为难。
企业到底管还是不管呢？如果要管，又该如何管呢？笔者在此谈谈企业管理的心得，希望对各位老板和管理者有帮助。
管理在于管人。
只要是经营企业，老板会有忙不完的事情。
可是为什么越忙碌的老板，企业做得越小；越轻松的老板，企业做得越大呢？因为老板的工作重心错了。
很多老板之所以累、之所以忙，因为他事无巨细都在管，什么事情都插手。
虽然企业招了一大批员工，但是老板在忙经理的工作，经理在忙员工的工作，员工在考虑老板的工作。
所以老板工作的错位，导致了企业大量的人力资源浪费。
切记，企业管理的关键不是管事，而是管人。
特别是老板或高管，管人比管事重要得多。
企业只要把人管好了，事情自然就有人做了。
如果老板不管人，只管事，那么企业招再多的员工，也没有人帮你做事。
管人在于管心。
企业管人应该怎么管呢？这也是很多老板头痛的问题。
因为人不是机器、不是产品，而是有思想、有情绪、有个性的高等级物。
所以企业管理一定要管心，而不仅仅是管身。
因为人的身体往往是由心灵支配的。
如果一个员工工作不用心、不开心、不专心，即使他每天准时上下班，也不见得能把事情做好。
特别是现代智能型的企业，员工的脑力劳动比体力劳动更重要。
所以老板管理员工必须从心开始。
只有老板把员工的心留下，他才会安心工作。
管心在于关心。
老板如何管心呢？这是企业管理的第三个难题。
管心的关键在于关心。
因为人人都不希望被别人管理。
然而，人人都希望被别人关心。
所以企业管理重在理，不在管。
特别是现在的90后员工，老板既不能管他，又不能不理他。
如果你管他，他说你凭什么管我；如果你不理他，他又说你为什么不理我，这就是现代年轻人的个性，他们工作不仅需要高薪，更需要高兴。
因此，作为现代企业的老板或高管，管理的艺术要多关心人，少限制人；多激励人，少管理人。
管理的三个境界
管理的三个境界就是“管事”、“管人”和“管心”。
孔子年轻的时候做过“委吏”、“乘田”。
“委吏”就是仓库的管理者；“乘田”是管理放牧的初级官员。
这两项工作都是“管事”的。
孔子管事管的很好，所以两年之后他就在当地小有名气了。
管理的核心是对人的管理。
做到中层以上的管理者会发现：其实制度啊、流程啊、法律啊甚至技术，都是人制定的并且因人和环境的变化而不断修改和调整的。
所以孔子说：“古代贤明君王管理国家的方法其实都写在纸上了。
但是这些政策的执行却是因人而异的。
贤明的君王在世就能推广出贤明的政策，把天下治理好；贤明的君王不在位了，那么这些治理国家的好政策也就推行不下去了。
执行起来也就变样了。
初级管理者刚刚晋升为中级管理者遇到的最大挑战就是由“管事”向“管人”的过度。
刚刚进入中层的管理者经常会抱怨工作太忙、政策调整太快、环境变化太快。
甚至有些兢兢业业、每天加班的中层管理者最后只能下岗、降职，其本质原因就是没有及时把自己的角色由“管事”转换到“管人”。
管人的本质就是通过别人来实现自己想要做的事情。
一个人只能管理10个人左右，这在管理学上叫做“管理宽度”。
以企业为例吧，总想管理好企业，只要管理好几个副总和办公室主任就好了。
人的精力是有限的，所以不可以管理太多的人。
管理学上有个小笑话：说耶稣那么聪明，管理13个人还有一个背叛了他。
讲的其实就是一个管理宽度的问题。
那么怎么来管理很多的人呢，传统的方法就是编制问题和组织结构问题。
简单的说就是一个人管理十个人，那么这十个人再每人管理十个人，就可以管理一百个人了。
可是这也存在一个问题，就是如果人数超过十万，那么层级就太多了。
层级多的缺点就是反应速度慢。
管理的最高境界是对心的管理。
我们看每一个优秀的管理者其实都是一个出色的思想家。
小到企业大到国家，高级管理者都是对“心”的管理。
像乔布斯、杰克·韦尔奇，他们都是企业的灵魂，所以他们的身体状况、退休与否都关系着公司股票的价格和企业信心。
管理不是为了管人,而是为了做事心得体会
管理不是为了管人,而是为了做事心得体会1、超越管理误区为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境想当了解才行。
要确实做到长约管理误区，首先就是要扩展你的视野:（1）与企业以外的人尽可能多地接触，聆听他们的意见。
（2）多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。
（3）多与同事及部署闲谈。
管理实践：企业管理者要避免陷入误区，也要在自身的思维、方法上多下功夫，真正做到“换脑筋、想办法、干实事”，不能死钻牛角尖。
只有开通的大脑，没有呆板的工作。
关键要看你是否能想个明白，尤其是在新的竞争环境里，你更应该想明白管理的一些具体方法，并以此激活企业效益！2、注意管理中的官僚主义大多数管理者都被训练成了他们最瞧不起的东西——官僚。
——杰克韦尔奇管理实践：每个企业都想要快速发展并保持健康而稳定，那就不应该给自己任何理由无视官僚主义的存在，必须坚持杜绝官僚主义作风，因为官僚主义的存在是损害并毁灭企业的隐形杀手。
做人也忌有官僚主义。
这里所说的官僚主义是指这个人做事我行我素，独断专行，以自我为中心。
现在社会上这样的人大有人在。
3、管的好的企业没有激动人心的事管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
——彼得杜拉克没有安全就没有效益，没有效益就没有稳定。
管理实践：企业管理的科学的东西，讲究的是责任明确，各负其责，它必须要面向绩效和结果负责。
没有效率和绩效的企业，不可能造就持续性的成功。
企业管理需要的是扎扎实实地做好工作。
企业生存需要的不是多少英雄事迹，而是靠一点一滴第下功夫。
4、规章制度是管理的法宝如果你认为，企业的规章制度纯粹是一种约束和控制。
甚至是体现管理的权威，那么，你的思想就有问题了。
如果你认为，公司的规章制度是一种全体员工和谐相处的规则，那么你只对了一半。
只有清醒地认识到，作为企业主必须比其他所有员工更加模范地遵守一切规章制度，并且为此毫不动摇，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。
管理的常识读书心得（通用17篇）
管理的常识读书心得（通用17篇）管理的常识读书心得篇1公司发了本《管理的常识》给经理人。
读此书，以第二种方式。
自己对管理这个话题有自己见解。
虽然通过项目实施灌输给客户，能让客户接受。
但依然希望通过不断的学习加以改善(谈不上完善)。
《管理的常识》包括了7个主题，第一个是“什么是管理”。
本文的心得，针对这个主题。
管理到底是管人还是管事?作者的答案是：管理是“管事”而不是“管人”。
她以海尔售后管理为例，海尔的星级服务就是“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯) 可能有人对此有异议，觉得管理者如果管事，会沉浸在琐事中。
我认可作者的观点，我们也可以把它看作：管理既不是管人，也不是管事，而是管“人做事的方式”。
海尔的“三个一”，就是售后做事的方式。
之所以有些管理着被琐事所累，因为他们管的不是“做事的方式”，而是“做事的后果”或“具体事务”。
作者谈到管理对绩效负责，非常认同。
我们很多项目团队，做得很累，但是没有客户认可的成果出来。
项目迟迟无法关闭。
我对这类项目的项目经理非常不满。
做的东西客户不认可;客户不认可，项目无法推进;项目无法推进，公司无法收款。
你不要说自己有多辛苦。
宁可你偷懒在家，不鸣则已一鸣惊人。
也胜过天天泡客户现场，蹭客户的午饭，占客户的网络带宽。
世上最可怕的是勤奋的笨蛋，而且他的勤奋只在体力上，脑袋还是懒得很。
作者谈到选材，在“德”和“材”之间的取舍。
德才兼备的人，是可遇不可求的。
作者对于这二者的取舍，观点比较矛盾。
一方面，说“才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效”。
另一方面，谈到在招聘人员时，首先考虑品德，提拔人员时，也需要首先考量他的品德。
以此观点，我感觉作者是让才干的人去做事，好处却都让给了有品德的人。
怪不得中国人都喜欢披“德”的外衣，原来“德”能带来实惠。
我对于人的衡量，“才干”和“品德”是工作的输入物，而我们管理关注的是“绩效”，绩效是输出物。
输出物“绩效”才是我们真正关注的。
【管理好文】管理不是为了管人,而是为了做事
管理不是为了管人，而是为了做事导语：为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
——青木武一要解决管理的误区，首先是思维不能陷入误区。
我们知道，管理是一件非常复杂的工作，各个企业都有自己的管理误区，突破了就会成功。
对企业管理者而言，管理是头等大事。
或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。
但是一名优秀的企业管理者应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理思维，怎样才能把平时的积累化为自己的思维能力。
这就是所谓“超越管理误区”。
超越管理误区，是作为一名企业管理者在工作上不可或缺的能力，许多成功的企业管理者往往具备了这一才能，赢得了大家的赞誉。
超越管理，不是越权，而是在自己工作方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，企业管理者掌握了这一点，工作会更轻松，更挥洒自如。
超越管理误区，看起来比较抽象，但却最具意义。
这个成功的掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环节上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的“佐料”，多方面地充实自我与磨炼自己。
例如：多数的企业将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会囿于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。
而这也就是身陷管理误区的结果。
那么，是否可以找到一条捷径，把管理开展得清楚明了呢？要确实做到超越管理误区，首先就是要扩展你的视野，其方法如下：（1）与企业以外的人尽可能多地接触，聆听他们的意见。
（2）多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。
（3）多与同事及部属闲谈。
总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的企业管理者。
国家有百年之计，企业的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就现实。
企业管理者比别人高明之处应在于：能够及时发现一项工作在什么环节上出现了障碍，而且导致这个障碍产生的原因是什么。
是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多？是由于安排的工作方法欠妥当，还是有人不能胜任？诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作做得出色。
管理是管事还是管人
我们企业家去访问国外企业的时候，都会不自觉首先的问这家企业的销售额是多少，员工规模多大。而不会先想到用户有多少，用户的价值链的贡献率是多大。而国外的企业家首先就会问这些这些问题的。对此，我们可以明白，差距在哪里了！世界五百强不是浪得虚名的，他们是真正懂得管理的行家。企业最重要的就是用户和用户价值。
管理没有对错只有解决问题
大家会发现好的企业管理往往都很简单，比如海尔，通用等，都只有清晰的一句话来表达公司的核心理念，简单实用，变成大家的常识。太多的管理理论只是知识，未必都能形成管理的智慧，虽然笔者，也比较愚钝，决没有吹嘘的意思。
管理是以结果为评价导向的，不是以对错。一定要追根究底，能否解决问题，获得结果。而我们民族的思维习惯，是喜欢评判对错。企业管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，甚至倒闭，没有任何理由可以为自己辩护，你必须承担责任。
管理是一种决策，不仅对应过程，也对应着结果。管理所要求的正确决策，就是要下属明白是最重要的。一些人说，好的下属应该有悟性，懂得思考，揣摩，领会。这三个词，说明了人们对管理的认识的误区。也恰恰证明，你的指令不清，下属不懂如何恰当执行。难道非要下属去悟，去揣摩吗？即使这样执行了，估计对应的结果也达不到标准。
在我们的日常管理中，为什么效率总是达不到要求，甚至很低。原因在于很多人作出决定，不是马上去执行，而是去判断对错。如果大部分企业，都能纠正这个偏差，我想执行力和绩效会大大提高。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事，同时要理解人和尊重人，如果有人在这个问题上，模糊不清，那么可以认为他不懂管理。
管理不是管人,而是管人性
管理不是管人，而是管人性成为知人性，方能做管理。
但大多数企业的管理者，懂人性的真的不多。
否则你不会看到一出又一出管理者和员工之间的冲突、障碍、隔阂。
因为“和上级的关系“而离职的，也不会高居离职原因的前三名。
尤其是在今天，管理人的难度正在变得越来越大。
二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中发现了一个奇怪的现象：牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。
巴顿很愤怒，叫下面的人叫赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，而在跳伞时白丢了性命。
但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。
下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。
巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。
巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。
01这告诉我们什么呢？在事儿的背后，往往都是人的问题，人性如此。
厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。
而一旦厂长重视了，降落伞的安全问题也就得到了解决。
人性就是硬币的两面，人性中起码有30%是丑陋不堪的，六人之中有仁杰，七人之中有混蛋。
如果在街上抓六个人，把他们关起来，两个小时后，一定有领导者站出来，是一个英雄。
七个人在一起，其中一定有混蛋。
前一阵子，和一个朋友聊天，他说他有一个好朋友，原来是自己的同事，后来两个人都辞职了，开启了各自的创业生涯。
当时他的生意做得特别好，朋友的生意做得很差。
所以，他经常帮这位朋友，介绍业务给他，朋友缺钱的时候，大大方方借给他，连欠条都不用打。
这几年，他的生意做得不太好，欠了一些债，自己的那位朋友生意做起来了。
他想找朋友帮帮忙，有钱就借一点周转，没钱介绍一些业务也好。
但是他的这位朋友没答应，后面他再给自己的朋友打电话，朋友电话都不接了。
他讲起来，怅然若失，为自己过往的友情而感到悲伤。
我劝他，这是人性的问题。
员工管理三件事：管人、管事、管心
员工管理三件事：管人、管事、管心为什么有人管理十个队?另一方面，有人管理一万人的企业也很充裕。
对于企业管理者来说，想要好好管理员工不是一件轻松的工作，而是希望所有企业都能在员工管理方面不断突破。
实际上，要做好员工管理工作，不仅可以分为三个级别，也可以分为管理者、管理者、管理者的心这三个级别。
第一层：管理员管理人是多管闲事，自己生气，是拿别人的错误来惩罚自己。
我觉得对方的能力不够。
所有的事情都是错误的。
因此，把人分开恨的话，管理着人。
我觉得自己是对的，其实我一开始就错了。
对于处于这个阶段的管理者来说，自己的能力即使是一个人也足够，但是因为从业人员不离开心，所以队伍永远不能壮大。
与其说是团队，不如说是一个人。
管理者看不到别人的优点，不仅不能很好地利用资源，团员和团队之间也有差距。
他是一个队。
第二层：管理只看了事件的结果，疏忽了员工的人性管理。
对管理人的什么都不知道。
我初步明白了工作从大局出发的核心。
我希望能尽可能做好工作。
但是，因为不相信别人的能力，所以在活动途中会有各种各样的问题。
同时，由于对他人核心能力的怀疑，管理者难以融入团队，借助团队力量发展起来。
所以对于这个阶段的管理者来说，指导小的队伍可能没问题，但是一旦队伍变大，其中必定会出现很大的不足。
第三层：管心得人心才能得人。
只要是集群模式，归属感就一定是核心问题，对于团队来说，如果不能很好地培养员工的归属感，即使是巨大的集群也无法团结。
所以，只有好好管理团队成员的心，才能发展团队。
例如，他采访了联想，访问了柳传志，他不懂电脑。
元庆不知道。
之后做农业。
柳先生说他不知道，但是只要联想到一件事就一定会成功。
如果有制作优秀的队伍，全心全意地努力的精神的话，是OK的。
他把所有人的心团结在一起，所以什么也不知道。
只需要维持关系。
三个阶段可能没有按前后顺序管理过。
我觉得自己不懂管理，但是很多情况下，做的时候可以在不知不觉中进行管理。
也许挖了一头有3万人团队管理经验的大牛。
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？管理和领导这两个概念很容易混淆，也有很多交叉的地方。
为了便于理解，我们先做一个粗暴的定义，可能不准确，但是便于我们理解。
我们不妨认为，领导是创造和引领目标，管理是实现目标。
基于以上的认识，我们再来展开下面的讨论。
我们通常认为，管理，管的是人和事，事情是人做的，所以管理的核心应该是人。
还有一些观点认为，管理的核心是责任。
这些理解都很有道理，但我更喜欢刘澜老师的说法，他说管理管的是关系。
换成我的理解就是，管理的核心是关系。
为什么这么说呢，接下来，我们从什么是管理、管理的核心以及如何做好管理中的关系三个方面来说一下，希望对你有所启发。
01 管理的本质是责任首先，我们来看一下，什么是管理？按照德鲁克和马奇等大师中的大师的观点，我们可以把管理总结为实现未来目标的活动。
而我们通常说的管理指的是一般的管理，而不是人力资源管理、流程管理、供应链这类“特殊的管理”。
在这个语境下，有道君认为管理就是实现组织未来目标的活动。
•那什么是管理者呢？有两派观点，一派认为管理者是有下属的人，另一派认为管理者是有责任的人。
哪一个定义更有效呢？刘澜老师的观点是，将管理者定义为“有责任的人”对实际工作更有帮助，原因有三个：一是强调结果而非过程，有下属是承担责任的结果，有一些管理者并没有下属。
二是强调整体而是个人，有责任强调的是对整体负责，让我们把关注点放在了整体上，因此，更好。
三是强调关系而非权力，职位代表的是权力，管理工作中很多时候靠权力是无效的，作为关系的责任更符合实际情况。
知道了管理者的核心是责任，那么管理者有哪些责任呢？•管理者的三类责任现在，我们把管理和管理者两个定义放在一起，可以推论出来管理者有三类责任：第一，管理者要对目标和成果负责，这一点显而易见。
第二，管理者要对整体负责，自己的成果要符合更大一级组织的整体利益；第三，管理者要对他人负责，管理者为了取得自己的成果，需要关注他人的贡献。
真懂管理的人不管人只管工作
真正懂管理的领导，只管事而不是管人身为管理者，你必须认清的现实是：将丄作交付给下属是希望他能做出结果，而不是希望他照着你的想法行动。
这是身为管理者一定要有的认知。
别对下属已顺利进行的工作指指点点。
你把文书匸作交给下属，却发现很多错别字。
应该有不少主管会在此时大骂：“里头怎么有很多错别字！在交给我之前，给我重新读一遍！”有的主管则会酸言酸语：“怎么会有错别字啊？真搞不懂怎么会有人敢交这种资料出来，到底神经是有多大条？”会生气或酸言酸语都是情有可原，不过也有一种做法是在文件上错误的地方标注红字，提醒下属“这里需要改”“下次注意”。
会在下属失误时生气或酸言酸语的主管，多半是觉得“人”可以管理，而且必须管理，当下属不照着他的方式工作时就不肯罢休。
他们怀疑下属，怀有戒心，会在下属工作时偷看他的电脑，有些还会鸡蛋里挑骨头说：“这里的格式是错的吧？”对下属而言，这样的主管只会给自己带来压力。
主管或许觉得如此琐碎的指导才能避免错误，一切都是为了下属着想，但是过度的指导却如同监视。
真正懂管理的领导,只管事而不是管人滴水不漏的管理方式，无法培养独当一面的下属。
交办工作时使用的“职场规范守则”与“确认清单”，目的不是为了管理人，而是为了管理工作。
假设你将一张确认清单交给下属，上头写明了营业话术中应该对顾客说明的信息，清单里的所有项LI当然是最低程度的要求，但说明顺序却可以视当时的情况调整。
但偏偏有主管会在此时大骂：“顺序反了！为什么不照我说的去做!”这就是管理“人”的典型。
简单来说，就是下属不按照自己的方式行事就不满意的类型。
之所以会想要管理“人”，是因为内心有着“下属犯错，我就得追在后面擦屁股”“我得负起管理责任”的不安，所以才会预防性地下达如此琐碎的命令。
说到底，一切都是为了自己，不是真的为了下属着想。
老实说，滴水不漏的管理方式对于站在指导立场的主管来说，在精神层面上是比较轻松的，而且被指导的一方只需要听命行事，所以也很轻松。
管理-管人、管事
总结： 用法家的思想去“管人” 用儒家的思想去“管理人” 注：管人 管理人
管事：
一、就事论事，不要就事论人。 事无大小，小事作好了也就成了大事。 管事管到点子上。 不要大包大拿。 适当的放一些权给你的下属。 二、就像是做饭，要稳火慢炖，否则就会办杂。
管自己： 管自己ห้องสมุดไป่ตู้
俗话说得好：“上梁不正下梁歪”这句话虽然不 雅观，但他却真正道出了管理的真谛，人们常说 “近朱者赤，近墨者黑”作为一个合格的管理者， 就要处处起到表帅的作用：领导人就注定是受苦 人，管理者必定先管好自己。 领导者就是领头雁，走错了方向就带坏了队伍。 要时时提醒自己，我是榜样，我有责任作好。 管好自己——理顺别人！！！！
管理——管人、管事、管自己 管人、管事、 管理 管人
杰克
引言：
引用我的董事长的一句话： 管理就是管好自己，理顺 别人
管人： 管人：
一、你说和并不一定都有是圣经，下级也不会永远是 信徒。 二、只有你看着别人顺眼时，别人才看着你顺眼。 三、言必行，行必果。 有时一句小小的安慰会让下属觉得你是多么有人情味 儿。 下属就是我们的顾客，微笑待客是最基本的常识，谁 也不愿意到服务差的商店去买东西。 我们不是高高在上的圣者，尊敬是靠让人折服的能力 来确立的，如果让下属在你面前胆战心惊，你就是一 个最失败的管理者。 惩罚虽是最有效的手段，但你见过哪个CEO总是罚别 人的款，撤下属的职。 下属被开除了，就等于管理者给自己狠狠的一记耳光。 人无完人，取其长用之、避其短弃之。
《管理的常识》阅读感想
《管理的常识》阅读感想第一章什么是管理一、管理的理解1.管理就是让下属明白什么是最重要的2.管理没有对错，只有面对事实，解决问题管理要不断面临新的问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维。
本人观点：分析问题产生的原因和责任，防止下次再犯，这个问题管理的思路似乎也不能抛弃吧？3.管理是管事而不是管人对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
界定应该做的事情，就是管理。
4.衡量管理水平的唯一标准就是能否让个人目标和组织目标合二为一老板对于员工的忠诚看得很重，其根本原因就是管理能力不够，无法很好地评价员工的贡献以及不断满足有能力员工个人能力不断提升的要求。
5.管理就是让一线员工得到并可以使用资源思考：那些最重要的资源往往被公司上层所控制，很多公司的领导不去想办法让公司的员工尽量获得这些资源，而是通过控制这些资源来赢得个人的权力。
二、我倡导的管理观6.管理只对绩效负责a) 对于管理而言，我们需要有好的效益的同时最快的时间达成这个结果b) 少谈苦劳多谈功劳c) 能力和态度：要正确对待能力和态度的关系，过多地关注态度，结果只能是大家认为态度好就可以了，而不愿意真正地用能力说话。
思考：态度问题也还是关注的，作为思想工作的一个方向，但是主次顺序还是应该更多地关注能力是否胜任。
对于管理者而言，判断态度好不好，看他在你面前的表态是否积极，是否天天加班，是否任劳任怨。
这种做法往往容易出现对离你近的容易看到的，评价过高。
而离你远的不容易看到的，甚至有人在背后诋毁的，评价过低。
这种评价过于主观。
而判断能力强不强呢，需要有评估标准，这个对于老板来说，并不容易。
所以改为对于态度的评估，会比较轻松而已。
d) 才干和品德我们的下属很少有德才兼备的，如果让老板去选择，80%的人会选品德。
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陈春花：管理不是管人是管事
管理中，有三个词是我坚决反对的。
第一个词，比如有人跟我说, 他的下属非常不错，很有“悟性”。
第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。
第三个词，“揣摩”。
悟也好，领会也好，揣摩也好, 只能说明你指令不清。
因为你指令不清，下属才会这么去做。
往往忙了半天
如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。
什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什
么。
管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。
但我不认为大家真正理解它。
管理就是让下属明白：什么是最重要的
管理是一种决策。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
管理中，有三个词是我坚决反对的。
第一个词，比如有人跟我说, 他的下属非常不错，很有“悟性”。
第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。
第三个词，“揣摩”。
悟也好，领会也好，揣摩也好, 只能说明你指令不清。
因为你指令不清，下属才会这么去做。
往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理，是靠指令去做更多事情。
如果想知道公司的管理状态, 可
以去问上下两个岗位的人。
比如先找人力资源总监,问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。
如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。
上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。
所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。
有一次，我到一家公司去，老板说：你一定要帮我，因为我们的人笨得像猪一样。
然后我去做员工培训，员工说：陈老师，你讲的我们都懂，你去培训培训我们老板吧，他说的全都是鸟语，我们听不懂。
这样的企业，老板和员工根木无法对话。
管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群。
真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
管理没有对错，只有面对事实，解决问题
我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。
很多人拥有知识，但没有学问。
我有个学生读完EMBA后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。
我说好。
正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。
他做了一套PPT （学过EMBA的人，第一会做PPT,第二知道很多名人的话），打开PPT,第一页是迈克尔？波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。
我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。
我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。
有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。
每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有而对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。
作为职业经理人,最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
比如我在六和集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：陈老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。
他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。
我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的。
即便你证明自己正确，上司错误，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
管理是管事，不是管人
管理的另一个重点是管事。
同时要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题，等等。
对此，我连续写了几篇文章，我不是这样看。
如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。
但他的错误在于，管的是人。
抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时, 同宿舍的人基木不说话。
其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。
管
理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。
H本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。
日本企业的现场管理是5S,让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。
中国企业有的讲6S,还勉强可以接受，但有的说他是13S,我就没办法理解了。
13件事是做不好的。
我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。
他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。
所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。
管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。
好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。
从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。
中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根木原因是管理水平不够。
一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。
更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。
很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。
这些都不是解决问
题的根木办法。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同
时，个人目标也不断实现和提升。
管理的挑战在于，让优秀人才的个
人目标和组织目标能够达成一致。
管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每个人。
中国企业管理中最大的浪费，是资源集中在二线管理者手中。
有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。
我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。
到目的地之前，分公司的经理问我: 到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。
这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。
吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。
当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。
全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域
总监这个管理层，把片区资源给到分公司。
因为恰恰是区域总监管理
层，没有起到管理的作用。
取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。
部分内容选自陈春花著作《管理的常识》。