管理的常识简述
陈春花管理的常识
陈春花管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理相信很多人对于管理的定义并不陌生。
管理的常识-什么是管理
什么是管理管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
所以我们有时会慨叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。
同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。
这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。
但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。
但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。
有人告诉我说是因为员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。
我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。
”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
”这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析、不做安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
管理的常识-防止负面反应的方法
防止负面反应的方法仅仅是依靠纠正负面反应还不足够，因为更重要的是防止出现控制的负面反应，只有这样，才可以真正达成控制的效果。
防止负面反应可以从以下几个方面入手。
（1）设立有效的标准。
所谓有效的标准，是指标准是相关的、公平的、可以达到的（高标准，但不是高不可攀）、具体的。
（2）控制的程度要适合任务。
在强制控制和自我控制之间求得平衡。
对于例常的、机械的任务可以较多地控制，比如规定或者程序可多一些；经常地监督和控制；既看过程也看后果。
对于有机的或者有风险的任务（例如，管理研发部门）控制要少，主要集中在结果上。
（3）在设立绩效标准时采用参与的方法。
适用于经理缺乏了解和经验的复杂事项；确保标准是相关的和公平的；参与的人，本身可以是做决策的人。
（4）避免使用不完善的标准。
绩效标准应包括所有重要的绩效层面。
（5）不要过分地依赖控制报告。
预算和品质控制报告是有用的，但是它们只提供了选定的控制点的部分信息，例如，利润或废品数量。
需要使用其他方法，例如，亲自去现场视察。
（6）及时地提供绩效的回馈。
及时、经常的回馈有助于提高士气和绩效；当绩效标准较高时，可加强回馈的正面作用。
（7）使用例外管理。
对细微的失误不要反应过度；着重于严重的错误和异常情况。
有效的控制需要防止负面反应，以上7个注意的部分，需要管理者认真去理解并贯穿在日常工作中。
很多时候我们在谈论管理控制的时候，会比较在意事前控制、事中控制，以及事后控制。
我并没有从这三个方面来讨论控制，因为在我看来，控制需要在全过程，从事前、到事中、再到事后，全过程控制。
有人认为事前控制最重要，也有人认为事后控制可以少走弯路，但是我觉得这样分阶段来强调重要性的认知都不妥。
必须真正做到全过程控制，才能够达成控制的效果。
管理专家彼特·史坦普曾说：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权高手。
”我很同意这个观点，管控也许是大家通常习惯的说法和做法，但是真正需要做到的是授权与控制的双向互动。
班组的安全管理常识（三篇）
班组的安全管理常识可以帮助班组成员更好地理解和掌握安全管理的要点和方法，以保证工作场所的安全和健康。
以下是关于班组的安全管理常识的详细内容：一、安全意识教育1. 班组成员应定期参加安全教育培训，了解相关安全知识和操作规程。
2. 班组成员应树立安全意识，遵守安全规章制度，严禁违章操作。
3. 班组成员应学会正确使用各种工具和设备，注意事故隐患，并及时上报。
二、安全标识和警示标志1. 班组的工作场所应设置安全标识和警示标志，并定期检查和更新。
2. 班组成员应熟悉各种标志的含义，并正确理解和遵守。
三、安全生产规章制度1. 班组应编制和执行相应的安全生产规章制度，并确保每个成员都能理解和遵守。
2. 班组成员应定期进行安全培训和讲解，以提高对规章制度的认识和理解。
四、安全检查与隐患排除1. 班组应定期进行安全检查，发现安全隐患及时整改和排除。
2. 班组成员应及时上报安全隐患，共同维护工作场所的安全。
五、事故应急处理1. 班组应建立健全的事故应急预案，提前制定相应的预防和应对措施。
2. 班组成员应熟悉应急预案，并掌握基本的急救知识和技能。
六、个人防护与安全设施1. 班组成员应佩戴个人防护用品，如安全帽、安全鞋等，并正确认识其重要性。
2. 班组应配备必要的安全设施和防护装置，确保工作场所的安全和舒适。
七、班组的安全宣传1. 班组应定期进行安全宣传，提高成员的安全意识和知识水平。
2. 班组应利用多种形式进行宣传，如会议、宣传板、安全活动等。
八、事故报告与分析1. 班组成员应及时上报发生的事故，并配合相关部门进行调查和分析。
2. 班组应根据事故的原因和教训，及时采取相应的措施避免类似事故的再次发生。
九、安全奖惩机制1. 班组应建立完善的安全奖惩机制，促使成员自觉遵守安全规章制度。
2. 班组成员应养成良好的安全行为习惯，以避免违章操作和事故发生。
总结一下，班组的安全管理常识是保障工作场所安全和健康的关键。
通过加强安全意识教育、设置安全标识和警示标志、落实安全生产规章制度、定期进行安全检查和隐患排除、建立健全的事故应急处理预案、加强个人防护和安全设施、进行安全宣传和教育、及时报告和分析事故、建立安全奖惩机制等一系列措施，可以有效地提高班组成员的安全意识和工作环境的安全性，保障每个班组成员的人身安全和健康。
管理的常识
管理的常识：组织、团队、计划与决策管理的常识一、组织与团队组织是一种社会协作系统，是一个基于相互依存关系的生态系统，其中的每个成员都具有一定的权力和责任，为了实现共同的目标而进行协调和合作。
团队是一种基于共同价值观和目标的小组，其中的每个成员都扮演着不同的角色，并通过相互协作来实现共同的目标。
以下是组织与团队的一些常见概念：1.组织结构：指组织内部的部门划分、职责分配、层级关系等基本结构。
2.团队合作：指团队成员之间相互依存、相互支持、相互合作的关系。
3.组织文化：指组织内部共同的价值观、信仰、知识、习俗和行为方式等。
4.组织变革：指组织为了适应外部环境的变化和内部发展的需要，对组织结构、管理制度、工作流程等进行调整和改进。
在组织与团队方面，以下是一些常见的管理问题及其解决方法：1.部门之间沟通不畅，导致工作重复、资源浪费等问题。
解决方法：建立有效的沟通渠道，加强信息共享和协作。
2.团队成员之间合作不紧密，导致工作效率低下。
解决方法：加强团队建设，提高成员之间的信任和合作意识。
3.组织文化不健康，导致员工流失率高、工作氛围差等问题。
解决方法：建立积极向上的组织文化，提高员工的工作满意度和归属感。
4.组织变革过程中遇到阻力，无法顺利实现变革目标。
解决方法：加强宣传和沟通，提高员工对变革的认同和支持，同时采取有效的变革措施，逐步推进变革。
二、计划与决策计划是一种具有预见性的行动方案，决策是一种根据一定标准对多个备选方案进行选择的过程。
计划与决策是管理的基本职能之一，对于组织目标的实现具有重要的指导作用。
以下是计划与决策的一些常见概念：1.目标制定：指根据组织的战略目标和实际情况，制定具体的、可测量的、可达到的、相关的目标。
2.计划制定：指根据目标制定具体的、可操作的行动方案，并对方案进行优先级排序和时间安排。
3.决策分析：指根据一定的标准对多个备选方案进行评估和分析，并做出决策。
4.计划调整：指根据实际情况对计划进行必要的调整和修改，以保证计划的适应性和可行性。
管理的常识--读书笔记
管理的常识—读书笔记管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效，如果你发现因为你的存在，你的上司没有成就，下属没有成就，那你就不是一个好的管理者，你的绩效来自于上司与下属。
管理就是让下属明白什么是最重要的，上下级界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性，其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
评价管理水平高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。
从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。
这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。
当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果想联邦快递一样在经营上选择隔夜服务，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用只接定制的策略，管理上就必须做到柔性化管理；管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率；管理其实是一种分工。
劳动的效率取决于员工的素质和训练的结果；员工能力和素质以及管理系统与管理制度都会发挥作用，但是这些作用不会自然而然的发生，他们需要触动和推进，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。
与客户零距离就是与竞争对手远距离；组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
公司不是一个家，组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。
组织更注重的是责任、权力和目标。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感《管理的常识》读后感《管理的常识》是一本关于管理理论和实践的权威著作，作者结合自己的丰富经验，深入分析了管理的核心要素和有效的管理方法。
本书共分为几个章节，每个章节都有着独特的主题和内容，下面将对每个章节进行细化介绍。
第一章：管理基础知识本章主要介绍了管理的概念和重要性，阐述了管理者的角色和责任。
同时，作者还解释了管理的基本原则和核心技能，对于想要从事管理工作的人来说，这些基础知识是非常关键的。
第二章：组织与团队管理本章重点讲述了如何建立和管理一个高效的组织与团队。
作者详细介绍了团队的组成和运作机制，以及如何进行团队建设和激励，以实现整体绩效的最大化。
第三章：领导力与决策本章讲述了领导者应具备的领导力素质和决策能力。
作者通过实际案例和理论分析，向读者阐明了优秀领导者的核心特质，以及在面临复杂决策时的应对策略。
第四章：沟通与协调本章主要探讨了沟通与协调在管理中的重要性。
作者介绍了有效沟通的技巧和方法，并提供了解决沟通障碍的实用建议。
此外，本章还强调了协调团队成员之间的关系，以及如何处理冲突和解决问题。
第五章：创新与变革管理本章讲述了创新与变革对于组织和管理的重要性。
作者强调了创新的推动力和变革管理的策略，以及如何应对创新中的风险和挑战。
读者可从中获取关于如何在不断变化的环境中保持竞争优势的知识和指导。
附件：本文档还附带了一些支持性材料，包括相关案例、图表和工具，以帮助读者更好地理解和应用管理的常识。
法律名词及注释：1·管理：指通过规划、组织、领导和控制等方法，以达成预定目标的过程和活动。
2·组织：指人们为实现共同目标而结合在一起的社会系统。
3·领导力：指领导者通过影响和激励他人，引导团队实现目标的能力。
4·决策：指在面临不同选择时，根据一定的原则和方法做出决定的过程。
5·沟通：指信息的传递和理解过程，包括语言和非语言交流。
6·协调：指调整不同行动、部门或个人之间关系和活动的过程。
管理的基本常识
二.管理的职能
5
指挥管理 生产
组织调配 人员
完善 班组制度
纠正 违章作业
举荐 优秀下属
监督 员工考评
建议 员工奖罚
•职责内涵 –贯彻企业的文化 –落实企业的目标 –提升工作的效率 –提升员工责任感 –提升员工的自尊 –提升产品的质量 –提升设备的产能
•督导范围 –生产进度 –品质管控 –成本管理 –安全措施 –机具保养 –人员培训
What Why Where When Who How
問題
對策
做什么?工作內容如何? 為何要做?目的何在?
排除工作中的不必 要部分
在哪里做?必須在那里做?
何時做?什么時候應該做完?
如有可能,將其組合 或改變順序
由誰做合適?別的人來做不好
嗎?
用什么方法來完成最好?有沒 有比這更好的方法?
工作簡化
三.管理的内容
户/保管定人
三.管理的内容
12
3. 料 的管理 (Material)
物料管理的要点:
1.数量---待加工、在制、成品; 2.状态---不良品、良品、可疑品; 3.储存---及时入库、定点定位;
三.管理的内容
13
法 的管理 4.
(Method)--5W1H法
內容 對象 目的 場所 時期 人 方法
5W1H
时间管理的利器: to-do List（备忘录）
三.管理的内容ຫໍສະໝຸດ 101. 人(Man)的管理：
生
1.发挥线组人员
产
的专长和积极性;
现
场
人 员
2.明确每个线组
配
人员的责任;
备
三
《管理的常识》阅读感想
《管理的常识》阅读感想第一章什么是管理一、管理的理解1.管理就是让下属明白什么是最重要的2.管理没有对错，只有面对事实，解决问题管理要不断面临新的问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维。
本人观点：分析问题产生的原因和责任，防止下次再犯，这个问题管理的思路似乎也不能抛弃吧？3.管理是管事而不是管人对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
界定应该做的事情，就是管理。
4.衡量管理水平的唯一标准就是能否让个人目标和组织目标合二为一老板对于员工的忠诚看得很重，其根本原因就是管理能力不够，无法很好地评价员工的贡献以及不断满足有能力员工个人能力不断提升的要求。
5.管理就是让一线员工得到并可以使用资源思考：那些最重要的资源往往被公司上层所控制，很多公司的领导不去想办法让公司的员工尽量获得这些资源，而是通过控制这些资源来赢得个人的权力。
二、我倡导的管理观6.管理只对绩效负责a) 对于管理而言，我们需要有好的效益的同时最快的时间达成这个结果b) 少谈苦劳多谈功劳c) 能力和态度：要正确对待能力和态度的关系，过多地关注态度，结果只能是大家认为态度好就可以了，而不愿意真正地用能力说话。
思考：态度问题也还是关注的，作为思想工作的一个方向，但是主次顺序还是应该更多地关注能力是否胜任。
对于管理者而言，判断态度好不好，看他在你面前的表态是否积极，是否天天加班，是否任劳任怨。
这种做法往往容易出现对离你近的容易看到的，评价过高。
而离你远的不容易看到的，甚至有人在背后诋毁的，评价过低。
这种评价过于主观。
而判断能力强不强呢，需要有评估标准，这个对于老板来说，并不容易。
所以改为对于态度的评估，会比较轻松而已。
d) 才干和品德我们的下属很少有德才兼备的，如果让老板去选择，80%的人会选品德。
管理的常识
• 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，
结果却相去甚远？
• 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中？ • 影响人们有效工作的关键因素是什么？ • 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ • 管理真正的价值到底在什么地方？
前言 管理就是把理论变为常识
⑥ 控制幅度；
⑦ 专业化；
第3章 什么是组织结构？ 6.常用组织结果优劣势分析
职能型结构 事业部制 扁平化结构 矩阵式结构 网络结构
职能型结构 通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。 优点：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。 缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
总经理
生产副总
管理没有对错，只有面对事实解决问题。
第2章 什么是组织？
1.组织的理解 2.组织因目标而存在 3.组织内的关系是奉献关系 4.组织处在不确定的商业世界中
第2章 什么是组织？
1.组织的理解
① 公司不是一个家； ② 组织必须保证一件事是同一组人在承担； ③ 在组织中人与人公平而非平等； ④ 分工是个人和组织联结的根本方法；
③ 如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是
很少的一部分人。
第5章 什么是激励？ 3.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
① 强调人的需求是由低向高递进的；
② 最低层次的没被满足的需求最有影响力；
③ 已经满足的需求，不再具有激励的效果。
第5章 什么是激励？ 4.人不流动也许是因为安于现状不求发展
任务特征-结构化
简单或复杂 例常或特殊
第4章 什么是领导？ 8.对职业经理人的管理方式
① 例外管理；
② 根据业绩给予合理的报酬；
管理的常识
管理常识：实现组织目标的14个关键步骤管理的常识管理是指在特定环境下，通过对组织内的人、财、物、信息等资源的协调和整合，实现组织目标的过程。
以下是管理的主要方面和常识的详细描述：1.目标和规划目标和规划是管理的基础。
组织需要明确自己的使命、愿景和价值观，并以此为指导制定长期和短期目标。
然后，根据目标制定详细的计划，包括关键绩效指标（KPIs）和时间表。
目标和规划为组织提供了明确的前进方向和行动路线。
2.团队和沟通团队是实现组织目标的基本单位。
有效的团队需要具备多样性、开放性、自我管理、灵活性和创造性。
沟通是实现团队协作的关键，包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
良好的沟通技巧可以帮助团队成员更好地了解彼此的想法和需求，提高工作效率和团队凝聚力。
3.领导力与激励领导力是指影响和引导他人实现组织目标的能力。
优秀的领导者具备战略眼光、信任和尊重他人、善于沟通和协调、能够为团队提供支持和指导。
激励是激发员工积极性和创造性的重要手段。
领导者需要了解员工的需求和动机，并采取相应的激励措施，如奖励、晋升机制、培训等，以激发员工的积极性和工作热情。
4.决策与问题解决决策是管理过程中重要的一环。
决策需要基于事实、数据和经验进行，同时需要考虑可能的风险和后果。
问题解决是指针对组织面临的问题或挑战，采取有效的措施进行解决或改善。
问题解决需要清晰的界定问题、收集信息、制定解决方案、评估结果和实施改进措施。
5.风险管理风险管理是指在组织运营过程中，通过预测、评估和控制潜在的风险，降低风险对组织目标的影响。
风险管理需要建立完善的风险管理制度和流程，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
同时，组织需要定期对风险管理效果进行评估和改进，以应对不断变化的风险环境。
6.流程与标准化流程是组织运营的基础，包括一系列连贯的步骤和环节。
通过流程化，组织可以明确工作流程、提高效率和质量。
标准化则是实现流程化管理的关键，通过制定统一的标准和规范，确保流程的稳定性、可重复性和可靠性。
管理的常识
管理的常识
管理是关注成长、改变和发展的过程，是一种能力和技能，也是企业的基础，是发展的核心和驱动力。
管理者在进行工作中必须理解和掌握管理的常识，以便更好地实现工作目标及收获期望成果。
首先，管理者要制定明确的工作目标，设定期望的完成绩，同时明确工作的职责和责任，以确保工作成果的质量和效率。
其次，管理者应重视人才的培养，为员工提供良好的工作环境，采取表彰奖励措施，以建立一个充满活力的团队。
此外，管理者还要建立有效的沟通机制，为决策中提供有效的建议，并定期管理和评估工作执行状况，以保证质量和效率。
另外，管理者要掌握风险管理，针对不同的风险状况，制定有效的策略和方案，以确保工作的顺利完成，并针对各种问题采取有效的措施，最大限度地降低不良影响。
最后，管理者要熟悉了解市场环境，尤其是下游市场的发展，做好调整调整策略，以适应市场的变化，有效提升企业竞争力。
以上就是管理的常识，它是企业发展的基石，也是管理者的重要能力。
管理者应根据实际情况，结合企业需求，灵活运用管理的常识，制定出有效的企业管理策略，为企业的发展提供有效的支撑。
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管理的常识培训
不管什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理 水平，而不是员工的水平。所以企业一定要关心管理团队 的创造和培养。
• 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并 近距离监督； • 推销型领导风格：领导者对于被领导进行监督、指导、倾 听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策； • 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他 们按照自己的方式做事情。 • 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。
对绩效负责的管理观
第一，管理只对绩效负责。
绩效包含效益和效率两个方面的内容。无论你采用 何种管理形式 和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为 和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或管理形式就是无 效的。 现象一：功劳和苦劳。 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 现象二：能力与态度。 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 现象三：才干与品德。 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就 是让人没有机会犯错。
快速而有效决策的五种方法
决策方法 优点
1、适用于简单例常 的决策 2、效率高 3、责任明确 4、在紧急时反应迅 速
1、扩大资源的运用 2、有限的辅导工具 3、有利于建立关系
缺点
1、资源有限 2、可能导致异议、反感及 缺乏承诺 3、可能占用经理宝贵的时 间
1、比独断式耗时 2、如未能采用其他建议会 被视为虚伪 3、对决策贯彻的承诺通常 不强 1、不能得罪少数人 2、不能获得团体互动全部 好处 3、讨论流于表面 4、达成的决定可能不符合 高层次的企业目标 5、可能造成群体内的对立
群体决策不是最好的决策
群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题： 1、参与群体决策的人数不要太多，5-8人最好，太多人很 难形成一个共识的决策。 2、每一个参与的人必须全程投入，认真负责。 3、群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更 重要的是责任要分开。 4、在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应 ，而是虚假的响应。 5、要充分地让所有人表达意见。 6、不要在意流程而要在意责任。
管理的常识
3.管理始终为经营服务
经营能力就是选择正确的事情做，管理能 力就是把事做正确。
薄利多销
成本管理，规模管理
一分钱，一分货 品质和品牌管理
FEDEX 隔夜服务 流程管理
直接定制
柔性化管理
管理与经营战略的匹配水平
管理做什么，必须由经营来决定，管理水 平不能够超越经营水平。
三、管理解决的三个效率
• 实践角度+理论角度，管理所要面对的就是效 率。管理就是为了提高效率。
• 管理只对绩效负责 • 公司为什么不是一个家 • 在公司中人与人公平而非平等 • 组织结构是要解决权力与责任匹配的问题 • 领导如何发挥作用 • 人为什么要工作 • 人不流动也许是安于现状不求发展
• 群体决策不是最好的决策，而是风险相对较 小的决策
• 目标为什么可以不合理 • 不是变化快，而是计划没有包含变化 • 控制到底如何发挥效用
②培养系统思维习惯
企业行为是总流程的集合。每件工作是流 程的一部分。是一个流程的节点。必须满 足整个流程的时间要求。时间是整个流程 最重要的标准之一。
时间作为基本坐标，决定了我们需要系 统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在 部门或所处位置。
③ 形成绩效导向的企业文化
人人都有一个市场，人人都面对市场。
情。 效率+情绪>效率>情绪
2. 组织必须保证一件事情由同一组人承担 同一件事情两组人在做，同一责任有两组
人在承担，同一个权力有两组人在使用。即为 组织虚设。大家都有责任，也都不需要负责人。 是最可怕的事情。
3. 在组织中人与人公平而非平等。 服从组织，努力实现组织目标，自觉成为组
织成员，而不是成为自己。
分工的承诺和认识。
二、组织因目标而存在
管理的常识-控制的三个要件
控制的三个要件控制之所以没有很好地发挥作用，是因为大部分管理者把控制理解为一套制度、体系和要求，却没有很好地去理解控制的核心要件是什么。
在我看来，控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。
控制首先需要表现为一系列的标准，只有这样才可以衡量和核对。
很多时候，中国企业无法发挥控制的职能，并不是因为其他原因，而是因为有制度无标准。
大家喜欢设立制度与体系，但是却不愿意去设立标准。
我并不知道其中真正的原因是什么，实际的情形是，很多企业并没有自己的标准，也不习惯于去制定标准。
但是，如果没有标准，控制职能的发挥就是一句空话。
以质量控制为例，ISO质量标准的建立，可以帮助企业真正管控好生产质量，产品质量，甚至是工作质量。
标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量。
一些控制职能发挥得相对好的企业，都有一个共性，就是有量化的标准建设，可以让员工清晰知道自己工作的差距，了解公司对于工作质量的要求，能够检验和对照自己的行为，并采取适合的行为，以获得绩效。
中国企业在早期的时候，因为没有标准，或者没有量化的标准，在管理中，经验主义盛行，甚至在很多时候，需要依赖一个人自觉的行动与行为，依赖于人的判断，这样无法真正实现管理控制。
所以就会出现，每次错误都无法得到及时纠正，而且同样的错误一犯再犯，既浪费了资源，又伤害了员工的积极性，根本无法取得绩效。
控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致，所以控制的第三个要件就是全过程化。
这个部分也是很多企业容易出问题的地方。
一些管理者在管理过程的初期，对于计划与目标还比较熟悉，并愿意保持一致，但是当遇到了困难，或者时间周期加长，就把预先设定的目标与计划完全忘记了，甚至有些是选择性忘记，这个时候就需要管理控制来发挥作用，所以控制需要全过程。
强调控制三个要件，是为了让管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程的。
管理的常识
具体步骤： 1、对麦健康分司的员工进行情况调查，看情况是否属实。 2、对涛总本人进行调查，给予他申述的权力。 3、职开员工大会，表明公司的态度。 4、做好危急处理的方案（含人才储备），防止该事件对公司
造成大的影响。 5、请劳资处提供本次绩效考核情况，如所反应情况属实，重 新进行绩效考核。 6、请劳资处根据绩效考核的成绩，进行合理的工资分配。 7、调查了解临时工工资发放情况，如所反应情况属实，则按 标准发放临时工工资。 8、如调查情况属实，按公司的规章制度对涛总进行相应的处 理。
•下达目标
•人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突
•发展及培养下属
•任务的最终职责 •维护纪律和制度
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三、情境案例分析处理
【情境】
假如你有机会担任公司人力资源部的副总经理。由于人力资 源部的蔡总经理正在外地分公司视察，因此你将在他回来之前全 权代理他的职务。该公司是一家大型国有股份制企业，其人力资 源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源 调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午9点钟，在听取 了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。 秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹 内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排 序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出批示。11点钟在 会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘 书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外， 很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有 办法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等 形式将所有文件的处理意见、办法，作书面表达，最后交给秘书 负责传达。 在公司，你被员工称为“某副总”或“某总”。 好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。
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目标管理的注意事项： • 必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致 • 每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求， 也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监 督和考核。 承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治 的需求。 为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。
群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题：
第一，参与群体决策的人数不要太多， 第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。 第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任 要分开。 第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚 假的响应， 第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可 能的发散。 第六，不要在意流程而要在意责任。
最低层次需求的影响 （马斯洛需求理论）
•五需要：生理
安全 尊重
交往 自我实现
•低层次的需要（得到最低程度的满足后）
（激发）
高层级的需要
•最低层级的尚未满足的需要=最有影响力 •已经满足的需要：不在有激励的效应
人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论） 三种需求：
成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全)
职业经理人的管理方式 （交易型领导理论）
两个关键的方面：
物质报酬 —根据协议提供报酬 —认识到他们的需要 —根据努力／绩效提供报酬 —满足他们最切身的利益
例外管理 如常工作
没有干扰
达到绩效目标
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
人会成为所期望的样子 （期望理论)
•成分： 期望：努力（相信） 绩效 媒介：绩效（相信） 成果 期望价： 对预期中的结果的估价 •意义 —做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案 —为了增强激励，则所有的成分必须强而有力 —如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失
金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段)
现实的特征 组织不再是一个“封 闭的系统” 组织的经营环境已经 不再是稳定的状态 组织中不再存在明确 的杠杆 解决方案 管理者需要学会混沌的 思维方式 组织需要构建自己的弹
性能力
在组织内部打破均衡状 态
实现组织学习
什么是组织结构
组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
组织结构的功效
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ；
为什么“计划没有变化快”
• • •
计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化； “战略的柔性”成为人们思考方式； 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规 定。
管理的常识简述
员 工 导 向
风格四：授权 式 工作：低 员工：低 低
风格一：吩咐式 工作：高 员工：低 高
找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径－目标理 论）
权变因素：
职工特征 需求
能力
领导者行为： 专断 支援 参与 成就 领导效果： 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦
权变因素： 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
目标是不合理的
计划管理有两个最重要的特性： 第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测， 预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探 讨必要性。
第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本 质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。
行动才是关键
决策 选择
情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策 方案
解决问题
决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
个人决策的局限性
四个“人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着
不易察觉的偏好 以前的承诺 缺乏创意 时间的压力 对其它方案的信息不够
群体决策不是最好的决策
1、重要性
员工重视吗？ 符合个人的需求?
2、可见度
可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊
3、公平
内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比?
决策如何有效
集体决策，个人负责，而非 个人决策，集体负责。
决策的目的是为了执行
1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任 和目标而
非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。
组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者
“决不让雷锋吃亏”
激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
组织处在不确定的商业世界中
第一，多种需求能够同时作用 第二，挫折———倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验
不要满足需求而是引导需求 （麦克利兰理论） 三种需求：成就、权力、亲和
三种皆存在，只是程度不同 可经由培训而增强
麦克利兰的研究
需求———工作的选择 需求——工作绩效
满足感并不一定带来高绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系 员工对工作各方面的满意程度 工作说明指数
个人的关心 —把每一பைடு நூலகம்下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励 —鼓励下属创意地思考 --着重于解决问题和行动前的推理
领导理论的应用
授权 —目标不做授权 —机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 —环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 —建立并培养良好的工作关系。
员工的性质
组织结构需要配合企业发展的需要 直线式
所有权、经营权合而为一
创业阶段
成长阶段
职能型
专业人士引进
发展阶段
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
持续发展阶段
董事会制
非一人领导，部分所有权经营权结 合
什么是领导
领导是指影响别人，以 达到群体目标的过程。
领导的理解
权力 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 外貌 魅力
什么是计划？
计划就是为实现目标而寻 找资源的一系列行动。
计划管理是管理最基本的职能
理由有三：
第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。
第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。 第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、 效益和效率）。
类似性
好感回报 知识 能力
领导者与管理者
•领导者 •定立方向 •推动团队 •促进改革 •管理者 •保持稳定 •解决问题 •按章行事
领导的技能
管理人员的层次
必备的技巧
高层
概念性技能
中层
人际技能
基层
技术性技能
应该适应领导者的风格而非改变他 （费德勒 理论）
1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境
管理的常识简述
韦祎 新浪微博@智泰经纬管理咨 询 工商管理硕士 一级人力资源管理师
讨论要点
1
如何理解管理？
2
7个管理的基本概念
3
结束语
• 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理， 结果却相去甚远？ • 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中？ • 影响人们有效工作的关键因素是什么？ • 人们为什么会无奈的离开？ • 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ • 计划为什么没有变化快？ • 管理真正的价值到底在什么地方？
让管理发挥绩效的7个基本概念
管理
组织
组织结构
领导
激励 计划
决策
什么是管理？
管理没有对错，只有 面对事实解决问题。
正确理解管理的基本含义：
1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ； 2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”； 4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ; 5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
2、员工中心式：适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’ 4、下列因素决定‘情境的有利程度’
1）领导与下级之间的关系（最重要）
2）任务的具体化
3）职权
5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难
没有不好的士兵只有不好的将军 （赫塞－布兰查德 理论）
高 风格三：参与 式 工作：低 员工：高 风格二：推销式 工作：高 员工：高
--薪金
--升级 --监督 --工作本身 --同事
激励并不总是发挥作用
三种情况下 第一，工作超量所造成的疲惫。 第二，角色不清，任务冲突。 第三，不公平。
不公平是绝对的（公平理论）
不公平是绝对的，公平是相对的； 公平是一种感觉
我获得/我付出=他人获得/他人付出
•管理者认为公平者：职工不见得看法相同， 样 •但看法决定工作代价与行为 •“不患穷，只患不均”；“不平则鸣” 因比较的对象不一
• 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、 节约成本基础） ； • 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）
影响组织结构的因素
影响组织结构之各项因素
策略
1、策略
组织之目标 组织规模 各部门/单位的差异 组织 结构 环境的稳定性 管理路线及作风
2、规模
3、环境 4、技术
文化