企业研究院绩效管理的探索
探析研究院薪酬分配问题及改革
QIYEGUANLI I 企业管理丨摇析研究院薪酬分配问题及改革□李国伟薪酬管理是企业管理的重要 主题和核心内容。
在市场化趋势的 大背景下，笔者着力探索新时期下 研究院薪酬存在的主要问题和改 革的措施，重点提出在满足本单位 不同类别员工职业发展需求的前 提下，设计具有系统性、公平性、激 励性和开放性的绩效薪酬管理体 系，促进科技创新和人才强企战略 的实现。
本研究院为省属能源企业下属 综合性能源化工研究机构，成立十 余年，现有员工490余人，硕士及以 上学历人员达到81%,中级及以上 职称人员达到86%,科研专业技术 人员占总人数的87%,管理人员及 后勤服务人员占职工总数的13%, 表现出学历层次高、专业技术职称 高、科研人员占比大的特点。
_、薪酬分配中存在的问题1.薪酬总体处于中等水平，薪 酬竞争力优势偏低。
与同区域同类能源科研单位薪酬相比，各类同岗 位薪酬水平差异悬殊，某些岗位差 距甚至达到50%以上，在市场化人 才竞争激烈的环境下，当前的薪酬 水平不具备吸引力与竞争力，不利 于人才队伍的稳定及企业的长期发 展。
2. 薪酬水平增长缓慢。
据统计，所在省近6年间在岗职工平均工资 水平年均増速11.5%,而研究院作 为本省的科研单位，受近几年传统 能源企业市场不景气的影响，平均薪酬的增长水平不足3%，薪酬变 动带有明显的滞后性特征。
3.薪酬激励不到位。
研究院成立之初沿用省属国有企业岗位技能 工资制，在当时条件下薪酬体系具 有较大的优势，吸引了大量人才，对 稳定人才队伍起到了积极作用。
但 目前仍沿用岗位技能工资制，岗位 技能工资制中技能工资占比较大， 绩效工资占比较小，在加大绩效考 核的过程中，激励作用发挥的就不 是很到位，员工收人差距没有拉开， 一定程度上挫伤了科研人员的工作 积极性。
4. 岗位分类较为简单。
不同类别的岗位层级设置未作进一步区 分，未体现出基于不同岗位特征差 异性的薪酬体系及激励性。
企业绩效管理中的问题研究及对策分析
所 以 ．Ｆ 有 对 职 位 进 行 准 确 分 析 之 前 ． 、 不 应 该 急 着 去 实 施 彳没 企Ｉ 的绩效管理方案 ． 而应该进行精 准的职位分析 ． 定各职位 的职 责和 确 绩 效 考 核 的 关键 指 标 ． 过 精 简 ｍ 全 面 的 绩 效 考 核指 标 设 汁 后 ， 能 通 ｆ 进 行 绩 效 管 理 方 案 的 没计 ｆ１ 程 没计 阶 段 ４流 关 心 业 绩 效 目标 的角 度 来 衡 量 出员 【的绩 效 水 平 职 位 分 析 结 束 之 后 ．我 们 就 可 以 正 式 着 于 设 计 绩 效 管 理 的 流 程 所 以 ． 乏 有 效 的 绩 效 Ｉ标是 导 致 绩 效 考 评 流 于形 式 的 一个 重 要 了 没计 绩 效 管 理 流 程 的重 要 性 在 于它 能 帮 助 我 们 有 ｉ划 地 实施 我 们 缺 ： １ ． ｔ 原 因所 在 没 有 明 确 的绩 效 目标 ． Ｔ 就 无 法 准 确 把 握 自己 该如 何 表 的方案 ． 员 使一 切绩效管理活动都存控制范罔内 ， 不会出现 偏离 现 ， 在 哪 些 方 面做 更 多 的 努 力 ． 该 没有 绩 效 目标 ， 效 考 评 就 没 有 相应 绩 通 常 ． 个有 效 的绩 效 管 理 流 程 应 该 包 括 一 儿 个部 分 ： 一 的标 准 ． 冈此 事 实 绩效 考评 的时 候 无 从 下 手 也 ① 设 定绩 效 日标 ｆ１ 乏 绩效 管 理 过 程 的沟 通 和 反馈 机制 ３缺 目标是绩效管理 的标 的．绩效管理的活动都依赖于 目标 的落实 实际 上 ． 效 管 理 就是 管 理 者 和员 ｌ就 绩 效 目标 的 没定 及 实 现 所 所 以 ． 绩 ＿ ｒ 在一开始 ． 经理就也 陔和员Ｔ共同设定一个共识的绩效 目标 ， 为 进 行 的持 续 不 断 双 向 沟通 的一 个 过 程 在 这 个 过 程 中 ． 部 门经 理 和 绩效 管理做最充分 的准备 ． 各 ． ② 进 行 绩 效 辅 导 员工 从绩效 目标 的设定开始 ． 一直 到最 后的绩效考评 ． 都要 保持持续 不 断的沟通 和反馈 ． 绩效管理 ‘ 能真ｊ 得 到有效 的落实 ． 效考评才 Ｆ 绩 目标 设 定 之 后 ， 理 的 职 责 就更 加 地 明确 ： 导 经 理 应 在 员 Ｔ实 经 辅 不 会 流 于 形 式 现 目标 的 过 程 中不 断 与之 沟 通 ．尽 昕 能 地 与 员 丁保 持 密 切 联 系 ． 不 但足 ． 我们现 在所采用 的绩效考核厅式 ． 大都忽略 ｌ沟通 和反馈 断为员工进 ｛ ｒ 彳支持 ． 为之清 除前进道路上 的障碍 ． 切为 目标 的实现 一 机制 ． 的食 、 有 甚至 根本就没有沟通 ． 只限于绩效考核在人力 资源部 而工作 和各部 门经理之 间的流转 ． 至于 ｆ 己是怎样被 评价的 ． ｛ 评价 的结 果如 ③ 记录员 ｊ的绩效档案 何． 员工根本 不知道 ． 业也没有促使各部 门经理对员丁进行绩 效反 绩效档案是指在绩效 管理过程 中应用 的、 具有参考价 值的历史记 馈 机 制 ． 以 ． 于 形 式 是 必 然 的 所 流 录 ， 括 ： 度 流 、 核 办法 、 核 １ 具 、 理 数 据 、 罚 记 录 、 始 材 包 制 考 考 二 管 奖 原 ｆ１ 乏 绩 效 记 录 ４缺 料 等 一 系 列 可 埘绩 效 管理 工 作 提 供 参 考 依 据 的 资 料 这 些 资 料 是绩 、 习 惯 于 惯 性 管 理 的部 ｒ 经 理 们 根 本 没 有 意 识 也 不 愿 意 去 为 员 工 敬 管 理 巾 最 为 宝 贵 的 财 富 ． 理 就 必 须 在 日常 的 工作 多 加 观 察 ． 做 Ｊ 经 并 建 立 绩 效 档 案 ． 是 习惯 于那 一 套 他 们 已经 演 练 多 年 的 套 路 ． 于 完 必 要 的 记录 ． 成 员 ： 的 绩 效 档 案 ． 以后 的绩 效 考 评 准 备 更 加 充 足 只 忙 形 Ｉ 二 为 成 自己水 部 门的 绩 效 任 务 的 他 们 疏 忽 了 员 ＿ 的绩 效 管 理 ． 有形 成 必 的 材 料 Ｉ 没 要 的 档案 记 录 这 就 使 得 他 们 在 对 员工 实 施 绩 效 考 评 ＠ Ｈ－ 感 觉 无 、 １ ， 候 ∞ 绩效 考 评 从 下手 ． 无法准确就每个员 ： Ｉ的实际情况做 出准确 的评 价 ． 最终使得 绩 效考评是绩效 管理的必经 阶段 ．绩效管理 的 目的不是为 了考 绩 效 考评 流 于形 式 评 。 考 评 的 日的是 为 ｒ 绩 效 管 理 更 加 优 秀 ， 过 考 评 发 现 问 题 ． 使 通 并 如何才能构建一套完善 的绩效管理体系呢・ 如何才能充分发挥绩 改进 问题 ． 绩 效 考 评 成 为 经 理 和 员 工 共 同 的 机会 使 效 管理的激励作用 呢？ 我们认 为要 建立 一套完善 的绩效管理 体系 ． ⑤ 绩 效 管 理 体 系 的诊 断 和 反 馈 必 须 从 以 下 几个 疗 而 着下 ： 没有绝对完美 的绩效管理体系 ． 任何企 业的绩效管理都需要不断 ｆ１ 效 管理 理 念 的 宣 传 引 导阶段 ｌ 绩 地完善 。所 以． 号评结束之后 ． 业 应组 织有 效的诊 断 ． 从而发现问 将 绩 效 管 理 的理 念传 达 给 更 多 的 经 理 和 员 工 ． 至 火 重要 的 这 题 并 解 决 问 题 ． 企 、 的 绩 效 管 理体 系 在 下 一 个循 环 巾 发 挥 更 大 作 足 使 Ｉ 就 需 要 ｍ 人 力 资 源部 ｆ组 织 有 火 绩 效 管 理 的企 业 内部 研 讨 会 ． 理 们 用 。 Ｊ 经 抽 出专 门 的时 间 坐 下 来 交 流 分 享 ． 这 种 理 念 僻 以 普 遍 认 可 ． 且针 使 并 （） 效 管理 执 行 层 而 的角 色 定 阶 段 ５绩 对 企 业 每个 阶段 所 而临 的 不 同状 况 ． 同 碰撞 适 合 企 、 展 的 绩 效 共 发 流 程 是 由人 来 执 行 的 ，只 明确 流 程不 明确 责 任人 显 然 还 不 够 ． 我 管 理 方 案 们 还 必 须 对 企 、Ｏ 期 ０１ ９
公司绩效管理研究现状和文献综述
一、绪论随着经济全球化的加速和市场竞争的不断加剧，企业对于绩效管理的重视程度逐渐提升。
绩效管理作为一种管理工具，对于企业的发展和持续优化起着至关重要的作用。
本文将对公司绩效管理的研究现状和文献进行综述，旨在深入了解当前绩效管理研究的热点和难点，为相关领域的研究提供参考和指导。
二、公司绩效管理的概念及重要性1. 绩效管理的概念绩效管理是一种以目标为导向的管理方法，旨在通过设定、监控和评估绩效目标，从而提升组织的整体绩效。
它涉及到员工的绩效评估、奖励机制、绩效改进等方面，是企业管理中不可或缺的一部分。
2. 公司绩效管理的重要性公司绩效管理对于企业的发展至关重要。
通过对绩效的监控和管理，可以激励员工的积极性，提升企业的生产效率和质量，从而获得竞争优势。
绩效管理也是企业决策和资源配置的重要依据，有助于实现企业战略目标。
三、公司绩效管理研究的现状1. 绩效管理模型研究目前，关于绩效管理的研究主要包括：BSC（平衡计分卡）、MBO （管理者目标责任法）等模型的应用和研究。
这些模型的不断完善和深化，为企业提供了更多的选择和指导。
2. 绩效管理的关键因素研究绩效管理涉及到很多关键因素，如员工激励、绩效评价体系、绩效改进机制等。
目前，研究者们对这些关键因素进行了深入探讨，不断寻求最优的解决方案。
3. 多维度研究传统的绩效管理研究往往局限于单一维度（如财务绩效），而现在的研究趋向于将绩效管理视角拓展到多维度，包括财务、客户、学习与成长、内部流程等多个方面，更加全面地评估绩效。
四、公司绩效管理研究的热点1. 弹性绩效管理随着互联网和信息技术的发展，企业对于员工的弹性化管理需求日益增加。
弹性绩效管理成为研究的热点之一，如何在保证绩效的实现员工的弹性化管理，是一个亟待解决的问题。
2. 绩效管理与企业文化企业文化对绩效管理有着重要影响，当前的研究也将重点放在企业文化和绩效管理之间的关系研究上，探索如何通过调整企业文化来提升绩效管理的有效性和适应性。
企业研究院管理人员考核方式
企业研究院管理人员考核方式
1. 绩效评估：通过对管理人员在工作中的表现进行评估，包括工作成果、目标完成情况、团队管理等方面，以确定其绩效水平。
2. 360 度反馈：从上级、同事、下属等多个角度收集对管理人员的评价和反馈，以全面了解其工作表现和领导能力。
3. 目标管理：根据企业战略目标和部门目标，为管理人员设定个人目标，并根据其目标完成情况进行考核。
4. 能力评估：对管理人员的专业能力、领导能力、沟通能力、团队合作能力等进行评估，以确定其能力水平和发展需求。
5. 工作述职：要求管理人员定期进行工作述职，汇报工作进展、成果和面临的挑战，以评估其工作表现和责任心。
6. 项目管理：对于参与项目的管理人员，可以根据项目的进度、质量、成本等方面进行考核。
7. 培训和发展：评估管理人员参加培训和个人发展计划的情况，以鼓励其持续学习和提升。
8. 行为指标：设定一些行为指标，如工作态度、职业道德、创新精神等，对管理人员的行为表现进行考核。
需要注意的是，在制定考核方式时，应确保考核指标明确、客观、可量化，并与企业的战略目标相一致。
同时，应确保考核过程公正、透明，结果及时反馈给管理人员，以便他们了解自己的工作表现和改进方向。
浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策
些 问题 。 文从 绩 效 管理 的 内涵 、 该 企业 绩 效 管理 未 来 的 发展 趋 势 等 角度 出发 ， 出企 业 绩 效 管 理 中存在 的 问题 并探 讨 完善 企 业 绩 效 找 关键词 ： 效管理 ； 绩 内涵 ； 问题 ； 策 对
一
管理的有关对策。
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浅谈 企 业谚 致 管理 中存 在的 题 厦 舆 笨
口 王 菲 中平 能 化 集 团 能 源 化 工 研 究 院
摘
一
要 ： 业 绩 效 管理 对企 业 的 发展 至 关 重要 ， 着 管 理科 学 的 发展 ， 国 企 业 的 绩 效 管 理 已经 取 得 很 大 的进 步 ， 仍 旧存 在 着 企 随 我 但
组 织 结 构 、 织 流 程 等 方 面 进 行 改 革 和 调整 。 将绩 效看 作 是 员 组 ② 工 的绩 效 ， 调 企 业 绩 效 管 理 的 核 心是 员工 绩 效 。 将绩 效 管 理 强 ③ 看 作 是 组 织 和员 工 共 同发 挥 作 用 的 系统 ，即 企业 要 通 过 提 高 员 工 的绩 效 ， 而 提 高 整 个 组 织 的 绩 效 水 平 ， 终使 得 组 织 的战 略 进 最
在 成 本 控 制 目标 的三 个 层 次 中 ， 贯 穿 着 成 本 降 低 的要 求 ， 都 都不排斥成本降低的重要性 ， 其他变量不发生变化的情况下 ， 在 降低 成 本 始 终 是 一 种 理性 追求 而受 到推 崇 。 里 强 调 的是 ， 本 这 成 控 制 需 要 有 一 个 长 期 的观 点 和 更 为 宽 广 的基 础 ，考察 成本 控 制 与 成 本 控 制 目标 ， 应 该 将 考 虑 问 题 的 范 围 仅 局 限 于 成 本 本 身 ， 不
公司绩效管理问题及对策研究开题报告范文
公司绩效管理问题及对策研究开题报告范文1. 引言1.1 概述在当今竞争激烈的商业环境中，公司绩效管理成为了每个组织关注的重点。
良好的绩效管理系统能够帮助企业实现目标、提高效率和竞争力，并促进员工发展和满意度。
然而，许多公司在实施绩效管理过程中仍然面临一系列问题和挑战。
本文旨在研究公司绩效管理问题以及对策，从而提供解决方案和建议，帮助组织优化其绩效管理系统。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分进行探讨。
首先，引言部分将对整篇文章进行概述，介绍研究的背景和目的。
第二部分将定义和介绍公司绩效管理问题，在此基础上分析常见问题及其原因，并进一步探讨影响因素。
第三部分将介绍相关的理论和方法，并通过案例分析与比较研究提供对策建议。
随后，第四部分将探讨实施公司绩效管理对策所面临的挑战，并提出相应解决方案。
最后，结论部分总结研究发现，并讨论局限性及未来研究的展望。
1.3 目的本文的主要目的是分析和研究公司绩效管理问题，并提供对策和建议。
通过深入探讨常见问题及其原因，以及影响因素，旨在揭示导致公司绩效管理困难的根本原因。
此外，通过案例分析和比较研究，我们将提出改进绩效管理的对策和建议，帮助组织克服挑战并实施有效的绩效管理系统。
最后，本文还将讨论整个研究的局限性，并提出未来研究领域的展望。
以上是引言部分内容，请根据需要进行修改和补充。
2. 公司绩效管理问题2.1 定义和背景介绍:公司绩效管理是指通过制定明确的目标、确定合适的评估指标和采取有效的管理措施来评估和提升组织与个人的工作表现。
在现代商业环境下，公司绩效管理已成为一项关键任务，能够帮助企业提高生产力、增强竞争力并实现可持续发展。
2.2 常见问题及原因分析:在日常运营中，许多公司面临各种绩效管理问题。
以下是一些常见问题及其可能的原因分析：a) 目标设定不明确或模糊：当公司没有明确设定具体、可衡量的目标时，员工往往难以理解所需达到的预期结果，并可能无法正确对其工作进行有效优化。
企业绩效管理研究
公司 的价值 导 向。同 时绩效 管理是 企业价 值分 配的基 础。 企业 的经营 运作过 程 ，实质上 就是价 值不 断创造 的过程 ， 绩 效 管 理 通 过 对 价 值 创 造 的 准 确 评 价 ， 为价 值 分 配 输 入 所
需要 的信息 ，保 证价值 分配 的客观性 。绩 效管理 与 目标 管 理相 结合 ，通过 确定公 司 、部 门和 员工个 人的 工作 目标 ， 确 定 公 司 、 部 门和 个 人 的 聚 焦 主 题 ，并 借 助 早 会 、 晚 会 、 三级 会议体 系 、三级报 告体 系等行政 手段 ，对 绩效 目标 实 施过 程进 行有效 的控 制 ，以强化企 业的聚 焦能 力和执 行能 力 ，并 进 而提 高 企 业 整 体 快 速 反 应 能 力 。
绩 效管理 不是 简单 的对绩 效结 果评价 ，它 既是一 个指 标 体 系 ，也 是 一 个 控 制 过 程 ，其 最 终 的 目 的 是 保 证 公 司 战 略 目标 的 实现 。 战 略 的 有 效 实 施 取 决 于 企 业 的 组 织 能 力 和 员 工 个 人 能 力 ，一 个 有 效 的 组 织 体 系 能 使 企 业 的 战 略 目标 得 以 快 速 而 准 确 的 传 递 ， 同 时 ，称 职 的 员 工 能 在 其 所 处 的 战略位 置发挥 出应 有的 作用 。在企业 战略 实施 过程 中 ，绩 效管理 运用一 系列 的管 理手段 对组 织系统 运行 效率和 结果 进 行控制与掌握 ，以保证战略 目标的实现 。 企 业 绩 效 管 理 的 意 义 第 一 ，企 业 绩 效 管 理 能 帮 助 企 业 落 实 战 略 目标 。 通 常 企 业 的 战 略 目标 都 比较 宏 大 ，描 述 得 比较 宽 泛 ，不 容 易 理 解 和 执 行 ， 有 人 形 容 企 业 的 战 略 说 ， “ 万 英 尺 的 高 三 度 ” ，也 就 是 说 ，战 略 目标 离 现 实 有 比较 远 的 距 离 ，和 员 工 工 作 之 间 的 联 系 不 好 界 定 ， 因此 ，企 业 要 通 过 实 施 绩 效
企业绩效管理研究与探索
企业绩效管理研究与探索摘要：人力资源管理，是指在经济学和人本主义思想的指导下，为确保组织战略目标的实现和成员的最大化发展所需的一系列活动的总称。
主要是在相对较长的一段时间内，运用招聘、选拔、培训、薪酬等不同管理形式，在对组织外部环境、内部条件及其变化趋势分析的基础上，针对整体性和根本性问题有效的利用组织内外的各种人力资源，开展各项管理工作，最终满足组织当前和未来的发展需要。
绩效管理对组织的发展起着全面的指导作用，组织的一切生产经营活动都是为了实现组织的发展战略而服务的。
关键词：人力资源；绩效管理；组织战略；引言：绩效管理，通常始于绩效计划的制定和绩效目标的形成，它一方面关注最终目标的实现和绩效的完成情况（即绩效考核或评价工作）；另一方面关注管理者在绩效计划实施的过程中，对员工工作所采取的指导、辅导以及激励措施。
在绩效管理周期中，还非常强调一个环节——绩效反馈，即各级管理者在完成绩效考核和评估后，应当向所属员工提供真实、直接的绩效反馈，以此帮助员工不断改进其在知识、技能和能力方面的不足，从而满足员工持续成长和发绩效考核工作的要求阶段。
一、影响员工个人绩效的四大因素主要有四个方面的因素影响员工个人绩效水平的高低：（1）责任的目标因素。
组织战略、文化以及职位本身的要求决定了员工需要完成哪些工作任务，也决定了他们在完成这些工作任务的过程中应该遵守哪些行为准则。
（2）技能因素。
员工希望取得良好的绩效，必须具备履行职责或执行工作任务所需要的知识、技能和能力。
影响员工技能的因素通常包括：天赋、智力、经历、教育程度等。
因此，员工的技能并非一成不变，企业可以通过招聘阶段科学的甄选，入职后的各类培训，以及员工个人主动的进行各种类型的学习来提高自身的技能水平。
（3）动机因素。
当员工知道自己承担的工作职责和工作任务，并且也具备履行这些职责所需的知识、技能和能力，他们可能仍然不会采取高绩效行为，这就涉及到动机的问题。
一方面，在招募和选拔阶段，仔细考察求职者的求职动机，必要时对求职者进行背景调查。
企业绩效管理研究共3篇
企业绩效管理研究共3篇企业绩效管理研究1企业绩效管理研究企业绩效管理是企业管理的重要领域之一，具有相当的研究价值。
近年来，许多学者针对企业绩效管理这一主题展开了深入研究。
本文就对企业绩效管理的相关研究进行探讨。
一、企业绩效管理介绍企业绩效管理是一种以企业绩效为中心的管理方法，以企业目标为导向，通过设定绩效目标、建立绩效评价体系、实施绩效分析和制定绩效改进计划等步骤，全面提升企业的管理水平和绩效表现。
企业绩效管理的目的是通过全员、全面、全过程地管理，降低企业成本、增加企业收益、提高员工工作效率和企业竞争力等关键绩效指标，从而实现企业长期稳定发展。
同时，企业绩效管理还可以帮助企业实现信息共享、集成管理、流程控制等诸多优势。
二、企业绩效管理的重要性1.提高员工绩效：企业绩效管理可以激励员工，强化员工的任务意识和责任意识，提高员工的工作动力和工作效率。
2.提高企业管理水平：企业绩效管理可以帮助企业建立全面的管理体系，包括组织结构、流程设计、制度规范、人员配备等方面，从而全面提升企业管理水平。
3.降低企业成本：企业绩效管理可以通过优化流程、降低成本，提升企业效益。
4.提高企业竞争力：企业绩效管理可以通过审核、调整和优化企业经营战略和管理方式，强化企业品牌和核心竞争力。
三、企业绩效管理的挑战1. 意识问题：部分企业管理者没有意识到企业绩效管理的重要性。
2. 数据问题：企业绩效管理需要收集和管理大量的数据，但部分企业缺乏有效的数据采集、分析和管理能力。
3. 人员问题：企业绩效管理始终需要参与员工的积极配合，但员工尤其高层管理者对企业绩效管理的认知不足，导致实施过程中存在各种困难和挑战。
4.系统问题：企业绩效管理需要借助先进的管理信息系统，但系统操作和维护要求较高，同时需要提高员工的系统使用能力。
四、企业绩效管理的发展趋势1. 绩效管理的数字化和智能化：利用大数据、云计算、人工智能等技术手段，实现企业绩效管理的数字化和智能化。
企业绩效管理中绩效沟通存在的问题及对策研究
用。
认 识
绩 效 沟 通 是 绩 效 管 理 的 核 心 ， 是 它 （ ） 效 管理 体 系各环 节 中缺 少 沟通 ， 二 绩 绩效 沟通机 制不 健 全 绩 效管理 过程 中耗 时较长 ， 度较 大 ， 难 同 从 某 石 油 研 究 院 的 调 查 数 据 发 现 ， 时 也 是 最 能 促 进 工 作 进 展 的 环 节 。 因 ４ ％ 的 员工 认 为 上 下 级 之 间 的 工 作 沟 通 此 ， 通 管 理 理 念 的 形 成 也 是 一 个 漫 长 ７ 沟 很 少 。 我 们 对 其 进 行 深 入 访 谈 后 发 现 ， 的 过 程 。 概 括 而 言 ， 从 以 下 两 个 方 面 需 该 公 司 目前 缺 乏 正 式 的 绩 效 沟 通 保 障 制 人 手 ： 度 ， 效 沟 通机 制 也 不健 全 。现 行 绩效 绩 ｌ 加 强 管 理 者 沟 通 意 识 ， 立 良好 、 建 管 理 体 系 四 个 环 节 中 均 缺 乏 沟 通 ， 各 的 企 业 文 化 。 良好 的 企 业 文 化 是 顺 畅 沟 且 将 环 节 之 间相 互 独立 。绩 效计 划 阶段 ， 未 通 的 保 证 。 管 理 者 应 加 强 沟 通 意 识 ， 能 与 下 属 共 同 探 讨 ， 是 由上 级 直 接 下 沟 通 理 念 融 入 到 企 业 文 化 中 去 。 而 达 ‘ 任务 ； 划 绩效 实施 阶段 ， 未能及 时 了 ２ 、从情 感 、人文 角度改 善沟通 ， 提 解 员工的工 作进 展及 查看 员工 的工作 是 升 企 业 凝 聚 力 。 情 感 沟 通 和 人 文 沟 通 能 否 偏 离 目标 ； 效 考 核 和 绩 效 反 馈 阶 段 ， 够 满足员 工 的心理需 求 。充 分的沟通 既 绩 考 核 结 果 反 馈 给 员 工 后 ， 能 与 员 工 一 可 以激励 员工 的工作热情 ， 善管理 ， 未 一 改 从 起 总 结 过 去 取 得 的 成 绩 及 找 出 目前 存 在 而 使 管 理 工 作 更 具 成 效 。 的 不 足 ， 出 下 一 周 期 改 进 的 计 划 。 绩 （ ） 提 二 建立 系统完善 的绩效 沟通机 制 效 管 理 体 系 中 缺 乏 沟 通 的 现 象 普 遍 存 “ 织 管 理 之 父 ”马 克 斯 ・ 伯 提 出 组 韦
企业绩效评价的研究进展及发展趋势共3篇
企业绩效评价的研究进展及发展趋势共3篇企业绩效评价的研究进展及发展趋势1企业绩效评价的研究进展及发展趋势企业绩效评价一直是企业管理的重要工作之一。
通过对企业的各项关键业绩进行分析、衡量和比较，可以帮助企业发现问题，掌握优势和劣势，优化管理，提高效益。
本文将介绍企业绩效评价的研究进展及发展趋势。
一、企业绩效评价的研究进展（一）传统方法传统的企业绩效评价主要采用财务指标，如收入、利润、资产收益率等。
这种评价方法简单、直接，容易衡量和比较。
然而，它忽视了许多非财务因素，如员工福利、市场占有率、企业形象等，不能全面反映企业的绩效状况。
此外，财务指标常常被企业财务人员和管理者作弊和调整，失去了真实性和可靠性。
（二）绩效管理方法随着企业管理的发展，绩效管理方法应运而生。
这种方法把绩效评价融入到企业的日常管理中，通过设定目标、制定方案、培训教育、激励考核等手段，来促进员工绩效的提高。
这种方法的优点在于综合了各种因素，可以促进企业管理的全面升级。
缺点在于，实施难度较大，需要全员参与和长期管理，成本高。
（三）综合评价方法综合评价方法是近年来兴起的一种评价模式。
它综合了传统方法和绩效管理方法的优点，以多元化的维度对企业的绩效进行评估。
一般包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长等方面。
这种方法考虑了贵重客户和亏损客户、企业制度和流程的协调配合、员工能力和职业发展等多个方面的绩效贡献。
它可以真实反映企业的经营状况，优点在于评价维度更全面，缺点在于评估方法不够标准化和可比较，需要不断改进。
二、企业绩效评价的发展趋势（一）智能化随着科技的发展，企业绩效评价也开始向智能化发展。
智能化的绩效评价方法通过等技术对绩效数据进行归类、汇总和分析，可以大大减轻人工工作量，提高评价的准确性和速度，有利于管理决策和优化。
（二）环境化企业绩效评价不再只是关注企业内部的绩效表现，还关注企业的环境表现。
企业要逐渐实现经济发展与环境保护、社会责任的协调发展。
企业绩效管理研究
企业绩效管理研究
文／ 杜振忠
摘 要 ：有 效 地 绩 效 管理 的核 心是 一 系列 管理 活 动 的连 续 不 断 的 循环 过 程 ，具 体 包括 绩 效 计 划 ．管理 绩 效 、 绩效 考 核 和 奖 励缋 效 四个 环 节 。 Leabharlann 关 键 词 ：绩 效 ；绩 效 管理
中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２５ ３
一
文献标识码 ：Ｂ
文章编号 ：１ ０－９ ６ ２ １ ）ｏ ４ｃ一 ｌ０ ０ ０ ９ １６（ ０ ０ ｌ（） ０ ３ — ｌ
绩效管理的 内涵 符 合 下列 两个 条件 时才 具 有 激励 作 用 ：一 是 为被 奖 励者 绩效管理一般是指对一个行为个体实现组织战略 目 重视 ；二是 与被 奖励 者付 出的努 力和取 得的绩效相一 标的过程控制和结果考评。行为个体可以是一个组织、 致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激 个 作业 团队 或者 一个 人 。 励作用的事情 ，对 另一个人来说也许会毫无激励作用， 绩效 管理有别 干绩 效考核 ，绩效管理 强调通过计 因此 ，有效 地 奖励 系统应 能 反映 不 同 员工 的需 要 。 划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业 、部 三 、某绩 效管理的实施效果 门 （ 集体 ）及员工个人绩效提高，以确保企业战略 目标 某企业结合 自身实际 ，将绩效管理模式的核心 归结 的实现。而绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的 为绩效管理是一个不断上升的： 工作 ，是对 员工在某一时期中的行为表现及工作结果 ， ＰＤＣＡ循环 。Ｐ （ １ ｎ）计划 ，指 方针和 目标 的 Ｐａ 运 用某种 方式 方 法进 行评 估 。 确定 ；Ｄ （ ）执行 。就 是具 体运作 ，实施计 划中的 Ｄｏ 二 某企业绩效管理的方法 内容 ；Ｃ （ ＣｈＰ ｋ）检 查 ，分 析 执 行 计 划 的 结 果 ；Ａ ｃ 有效绩效管理的核心是一系列活动连续不断的循环 （ ｃｉ ）行动 ，对 总结 检查 的 结果进 行 处理 。 Ａ ｔｎ ｏ 过程 ，一个绩效管理过程的结束 ，是 另一个绩效管理过 （）经 济效益 不断 提高 。通过 实施 绩效 管理 ， １ 程的开始，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和 ２ ０－ ２ ０ 年的产量、人均收入、实现利润指标居集 团 ０５ ０６ 奖励绩效四个环节。 公司首位 。 （ ）员工素质普遍提高。通过 实施绩效管 ２ １ 、绩效计划 。绩效计划是一个确定组织对员工的绩 理 ，管理人 员坚持 “ 在岗要受控 ，升迁靠竞争 ，职责要 效期望并得到员工的认可的过程 。由于绩效包括结果绩 量化 ，末位要淘汰”的原则 ，各类人员实行公开招聘 ， 效和行为绩效两个部分 ，因此 ，绩效计划必须清楚地说 竞争上 岗，双向选择 ，形成了 自己独特的人才队伍 ，培 明期 望 员工达 到 的 结果 以 及 为达 到 该 结果 所 期 望 员工 表 养了一大批懂生产、会管理的复合型人才。 （）职工潜 ３ 现出来的行为和技能 ，即确定工作 目标和发展 目标 。２ 能得到激发，创新意识不断增 强。绩效管理模式实施以 、 管理绩效。管理员工的绩效是绩效管理 中最重要一个阶 来 ， 由于将 创新 作 为激 励 项 ，使 员工 的 目标 与企 业 战略 段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中 ， 目标紧密结合 ，激发 了员工潜能 ．引导 了员工创新 ，有 管理的主要功能是保证 员工能够按照第一阶段设定的 目 １０ ２ 多项创新项 目受到表彰，有２多项成果在省级获奖。 ０ 标 ，顺利地在规定肘间内完成工作任务。管理绩效主要 （）提 升 了企业 形象 。 ４ 有四种形式 ： （ ）辅导。辅导是 一个改善 员工知识 、 １ 四 结 论 胜任特征 （ 行为 ）和技能的过程 。辅导的主要 目的是及 本文通过 对绩效管理 的探讨和研 究 ，提 出以下观 时帮助 员工了解 自己工作进展情况如何，确定哪些工作 念 ： 要改善和学习，并指导员工完成特定的工作任务。 （） ２ （ ）有效地绩效管理的核心是一系列管理活动的 １ 咨询 。有效地咨询是绩效管理的一个重要组成部分。进 连续不断的循环过程 ，具体包括绩效计划、管理绩效、 行 咨询 的主要 目的是在 员工没能达到预 期的绩效标准 绩效考核和奖励绩效四个环节 。一个绩效管理过程的结 时 ，管理者借助咨询来帮助 员工克服工作过程 中遇到的 束 ，是 另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环 ，个 障碍。 （）进展 回顾 。绩效进展 回顾应该是一个直线管 体和组织绩效得以持续发展。 （）绩效管理是一个强调 ３ ２ 理过程 ，工作 日标 、发展 目标 的实现对组织的成功都是 全体员工参与的 自下而上的过程 ，每一个员工都应该设 至关重要的 ，应该定期对其进行监测。 （）自我监控。 ４ 计 自己的绩效 目标 ，并与领导达成一致。高层管理者的 由于组织的扁平化和分散化 ，必须鼓励 员工进行 自我管 支持和参与是决定绩效管理成败的关键 。 （ ）绩效 管 ３ 理，员工应该能够管理 自己的绩效 ，而不过多地依赖领 理是一个强调沟通的过程 ，包括 ：沟通组织的价值 、使 导 。３ 、绩效考核。工作绩效考核 可以根据具体情况和实 命和战略 目标 ；沟通组织对每一个员工的期望结果和评 际需要进行月考核 、季考核 、半年考核和年度考核。绩 价标准以及如何达到该结果 ；沟通组织的信息和资源 ， 效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。其 员工 之 间相 互 支 持 ，相 互 鼓励 。 （ ）绩 效 管理 是 一 个 ４ 中，工作结果考核是对考核期内员工工作 目标实现程度 强调发展的过程 ，通过为每一个员工提供支持 、指导和 的 测量 和 评价 ，一 般 由 员工 的直 接 上 级对 员工 的每 一 个 培训，提高员工的胜任特征 。每 一个 员工都应该主动地 工作 目 实际完成情况进行等级评定；工作行为的考核 学 习，相互学 习，绩效管理的 目标之一是建立学习型组 标 般采用 自评和综合评定相结合的方式 ，由员工本人及 织 。 （）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终 ５ 其上级、同事 、下级对被考核的 员工在考核期内的可观 目标是建立企业的绩效文化 ，形成具有激励作用的工作 察到的具体行为进行等级评定。４ 、奖励绩效 。一般情况 气 氛 。
探索研究企业绩效考核体系
二、 目前企业使用的绩效考核体系存在的问题
１ ． 过分注重绩效考核形式， 忽略绩效考核效果。 绩效考核 的重 点应该是“ 绩” 和“ 效” ， 多数企业过于偏重形式上的考核 ， 对于绩效 考核 主体 认识 不 全 ， 考 核方 法选 择有 误 ， 在 实 际工 作 中可 以量 化 的 绩效考核却简单带过 ， 缺乏重视 。 有考核和无考核 区别很小 ， 未针 对绩效考核中存在的问题提出解决办法 ， 注重绩效考核形式 ， 忽略 绩效 考核 效果 。 ２ ． 考核 指 标 设 计 不具 体 。 绩 效指 标 的 确 定是 绩 效考 核 体 系 的 核心环节 ， 其实质是把企业的战略管理思想转化为各层级的关键 指标 的过程。 为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整 ， 通常 在采 用 的 考核 指标 会 包括 两 个方 面 ： 一 方 面是 组织 经 营 指标 方 面
中存 在 的 问题 ， 探 索研 究如何 完善绩 效考 核体 系。
关键 词 ： 企业 ； 绩效考 核 ； 体系
一
、
绩效考核的基本定义
绩效 考 核也 称 绩 效评 价 或绩 效考 评 ， 是 管 理 层通 过 对员 工 的 Ｅ ｌ 常工 作 行为 及工 作 结果 进 行 观察 和记 录 ， 然 后 根据 企 业 已制定 的考核标准进行周期的、 有组织的评价。 绩效考核体系是一组评价 系统 ， 由一 组 既相 对 独立 又 相互 关 联并 能 较完 整 地表 达 评价 要求
的 完成 情 况 ； 另一 方 面是 员 工 的工 作态 度 以及 思 想觉 悟 等方 面 的
表珊 情况 。 ３ ． 绩 效 考核 缺 乏 系统 的 组 织与 执行 。 日常企 业 绩效 考 核 的 内 容更 多 考 核员 工 的 出勤 ， 没 能多 元 化地 考 虑对 员 工形 成 一套 考核 的体系， 没有把工作结果 、 工作行为和工作态度等考核有机的结合 起来 形成 多元 激励 的设 计 的思路 和创 新 ， 显得 过于 死板 ， 绩效 考核 的激励作用不能完全发挥 出来。 企业 日常的绩效考核仅停 留在考 勤上 面 ， 在年 终奖 核算 时仅考 虑员 工 上级 的意 见 ， 却 不考 虑顾 客和 员工 同事 的意 见 ， 考核 小组人 员组 成 过于 简单 ， 以致 经 常做 出过 于 主观 性的判 断 。 ４ ． 绩效考核结果运用不充分。 多数企业 只是形式上进行绩效 考核 ， 缺乏对绩效考核结果的应用。 绩效考核结果如何与奖惩挂 钩， 这是 企 业难 以把握 的内容 ， 如 果 对绩 效 考核 不 加 以运 用 ， 就失 去 了绩效 考核 的意 义 ， 同时也 会造 成 员工 对公 平性 的不满 ， 其 涉及 到员工的切身利益 ， 处理不好就会造成混乱 ， 不仅激励 的效果没有 达到 ， 还会 挫伤员 工 的工作 热情 。
国有企业绩效管理问题与对策研究
国有企业绩效管理问题与对策研究1. 本文概述在当前经济全球化与市场竞争日益激烈的背景下，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其绩效管理水平直接关系到企业的生存与发展，乃至国家经济的整体竞争力。
本文旨在深入探讨国有企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策建议。
文章首先对国有企业绩效管理的理论背景进行梳理，包括绩效管理的概念、重要性及其在国有企业中的应用现状。
随后，本文将详细分析国有企业绩效管理中普遍存在的问题，如考核机制不健全、激励机制不足、绩效评估体系不完善等。
在深入剖析问题的基础上，本文将提出针对性的对策建议，包括优化绩效考核体系、建立多元化激励机制、加强绩效管理的信息化建设等。
本文将通过案例分析，验证所提对策的有效性，并为企业提供实践指导。
本文的研究对于提升国有企业绩效管理水平，增强企业竞争力，具有重要的理论和实践意义。
2. 国有企业绩效管理的理论基础绩效管理是一种系统性的管理活动，旨在通过持续开放的沟通，达成共识，促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效。
在国有企业中，绩效管理不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是实现企业战略目标的重要工具。
它涉及目标的设定、绩效的评估、反馈和激励等多个环节。
目标导向性：国有企业通常承担着国家和政府的特定任务和目标，因此其绩效管理更加注重目标导向，强调完成国家赋予的任务。
政治关联性：国有企业绩效管理往往与政治目标紧密相关，受到国家政策、行业规定等多种因素的影响。
稳定性与变革性的平衡：国有企业既要保持一定的稳定性，又要适应市场经济的变化，因此在绩效管理上需要平衡这两者之间的关系。
系统理论：系统理论认为，组织是一个相互关联、相互依赖的复杂系统。
绩效管理应考虑组织的整体性，通过协调各个部门、层级的关系，实现组织目标的最大化。
目标管理理论：目标管理强调通过明确的目标设定，使员工的个人目标与组织目标一致，从而提高工作效率和绩效。
激励理论：激励理论关注如何通过奖励和惩罚机制，激发员工的工作积极性，提高工作绩效。
研究院绩效综合评价的研究与应用
蒋玉华
研 究 院科 研 劳动 绩 效 的 综 合 评 价 ， 理论 上讲 是 一 个 多 目标 、 从 多参 量 、 多 边界 条件 的考核 问题 ， 难度很 大。 文章通过采用定性 与定量相 结合 、 以定
统。 二 、 合院 综 评 研 应
●李 东艳
摘 要 ： 油企业研究院是从事科研 劳动 的实体和基层单位 。为 了 石 促 进 研 究 院 更 好 地 出成 果 、 出人 才 、 效益 ， 需 要 对 其 进 行 考 核 评 价 。 出 就
● 管理世界
《 经济师／ｏｏ ２ｌ 年第 ６ 期
５设 置评价指标 ， ． 要具有可操 作性。评价 指标设置要立足于现行的统计 、会计制度 ， 数 据有 真实可靠 的来 源 ； 评价指 标设置 ， 突出 应 重点 ， 便于考核 ； 评价体系可由综合评价层 、 绩 效分类层 （ 课题 、 果 、 成 人才 、 效益 ）评价 指标 、 层三个层次组成 ， 总体评 价 、 分类观察 、 重点考 核 、全 面分析研究 院科技劳 动绩 效的 网络系
、
石 油 企 业 研 究 院 科研 劳动 绩 效 定 量 综 合 评 价 体 系 设 量 中 的 主 要
问题
基本指标
权 重
课题
１ ５
成果 ｌ 效益（ 含效率 ）
４ ０ ｌ ３ ０
人才
１ ５
１ ． 科技产 出呈现多样化 、 多参数 ， 能用价值 量综 合反映 ， 不 科技投入 与产出需作单项对 比， 研究院绩效评 价指标单一 。 科技产 出包含成果 、 人 才 、 率（ 效 效益 ） 等组成部分 ， 传统的绩效评价 都是以单纯 的成本差 异指 标 来 进 行 考 核 ， 科 技 产 出 指 标 具 有 不 同 的量 纲 ， 无 法 用 价 值 量 加 以 因 且 综合反映 ， 研究院绩效评价 ， 只能借助单项的投人与产出对比。 这就决定 了研究院绩效定量评价指标不 能单一 。 ２要设置 资源投入状况 的评 价指标 ， ． 对科 技潜 力作必要的描述。一 定 时期 的科 技投入 ， 既包含了当期 已经化 为科 技产出的潜 力， 也包 含了 可以在以后时期转化为科技产出的潜力 。由于研究＿ Ｔ作是创 造性劳动 ， 很难 把已经转化为产出的投入（ 力） 能 和待转化 的投入（ 潜力 ） 以明确 加 的 划 分 。 此 ， 以采 用 投 入 与 产 出对 比相 对 数 和产 出结 构 相 对 数 ， 科 因 可 对 技 能 力加 以描 述 和 反 映 ３ 究 院之 间横 向 的绩 效 比 较 ， 采 用 相 对 数 指 标 为 宜 。 研 究 院 之 ． 研 以 问的任务各不相 同， 其规模和基础设施也不一样 ， 而且在研究 院内部 ， 也 往往是纯基础 、 定向基础 、 应用基础 、 应用技术 、 试验性研究交叉并存 ， 各 个课题项 目的目标 、 工作量 、 周期 、 作面也都有差异 。 协 因此 ， 评价指标宜 采用相对数指标乘 以权重 ， 使之具 有相对可 比性 。
国有企业绩效管理的问题和新尝试
以是停 滞的、 静态 的， 而应该 不断的进行 修订、 增补和完善 的， 才能保持 它的时效 性和 实用 性 。通过 建 立 结 构合 理 、配置
科学 、 约有效 的权 力运行机制 ， 制 使领导
４提 升 管 理者 的 领导 力 。 效领 导 ． 绩 力在 西方 的绩效 管理 理论 中是 个重要 的 部分， 业的绩效是企 业领导力的函数 ， 企 绩 效 的高 低取 决于 领 导力。 个企 业 的 一
领 导不 应是 事无 巨细 ， 也不 应是 事 事指 导， 而应该是制定规 则与激发 员工潜力。 达到 不可预 知的水平。 外， 此 作为领导者
到 适合 自身 企业 的 绩效 管理 方法之 外， 当前多数 国企 的绩效考 核在 实际进 行 中
确 实 存在 诸多 困难 ： 绩效考 核与发 展 战 与 下属之 间、 部门与部 门之 间、员工与员
秀的员工也出不 了高 绩效 ； 相反 ， 那些 个 人素 质平 平 的人员 ， 如果 给 予他 们合 理 的管 理制 度 、 明确 的 目标 和一 定 的激 励 就不一样了， 到底 是Ａ岛？还 是Ｂ 岛？经度
授 的研究 中发现 ， 织 绩效 的高 低 与环 只是说 ， 组 我们去大西洋 西边 的某个 岛， 那 技 能培训 ， 家庭亲 子教育讲座 ， 老年 福利 度、 没有 目标 、 没有 激励 的环 境 中， 优 纬度诸 多数据 ， 在 所有人都会 陷入迷茫 ， 思 行 为予 以 及时 的表 扬 和认可 ， 种 被 企 这 路不清 ， 必然 会造成 混乱 ， 至于什 么时间 业 尊重 、 视 和认可 的激 励效 果是 强 大 重 到达 西岸 ， 也将 成为未 知数 。所以 ，目标
重退 休 的保 障 ， 同的 年龄段有 不 同的 不 需求 ， 果我 们对 不 同阶段 的员工 提 供 如 保障等， 同时， 工作中 ， 员工的积 极 在 对
企业的绩效管理研究论文
企业的绩效管理研究论文标题：企业绩效管理的关键因素研究摘要：绩效管理作为企业管理的核心组成部分，被越来越多的研究者和企业重视。
本论文以企业绩效管理为研究对象，通过文献综述和实证研究相结合的方式，探讨了企业绩效管理的关键因素。
研究结果显示，企业绩效管理的关键因素包括目标确定与传达、绩效评估与反馈、激励机制、员工参与和沟通以及信息系统支持等方面。
针对这些关键因素，本论文提出了相应的管理建议，希望能够为企业绩效管理提供一定的指导。
1.引言绩效管理是企业发展的基础和保障，它直接影响着企业的竞争力和生存发展。
因此，研究企业绩效管理的关键因素对于提升企业竞争力具有重要意义。
2.目标确定与传达有效的绩效管理必须建立在明确的目标之上。
通过确定和传达目标，可以激发员工的工作动力和提高工作投入。
因此，在绩效管理过程中，企业需要制定清晰的目标，并通过有效的沟通方式将目标传达给员工。
3.绩效评估与反馈绩效评估与反馈是绩效管理的重要环节。
通过评估员工的绩效，企业可以了解员工的工作情况并及时进行反馈。
同时，针对不同的绩效水平，采取相应的奖励或纠正措施，从而推动员工的进一步发展。
4.激励机制激励机制是提高员工工作积极性和效率的重要手段。
采用适当的激励机制可以帮助企业实现绩效管理的目标。
企业可以通过薪酬激励、晋升机会、培训机会等方式激励员工，并建立公平公正的激励机制。
5.员工参与和沟通员工参与和沟通是企业绩效管理不可或缺的环节。
企业应该给员工提供参与绩效管理决策的机会，使他们感受到自己参与到企业的发展中来。
同时，建立良好的沟通渠道，让员工能够及时了解企业的目标和要求。
6.信息系统支持现代信息技术的发展使得企业绩效管理变得更加便捷和高效。
企业可以借助信息系统来收集、分析和反馈绩效数据，实现对绩效管理过程的全面监控和评估。
7.管理建议为了改善企业绩效管理，提高企业绩效，本论文提出以下几点管理建议：明确目标并传达给员工；建立科学合理的绩效评估体系；采取多样化的激励手段；鼓励员工参与和沟通；引入信息系统来支持绩效管理。
企业战略与绩效管理的研究
企业战略与绩效管理的研究企业在市场上生存发展，需要制定合适的战略和严谨的绩效管理。
战略是企业在未来一段时期内达成目标的蓝图和路线图，其制定要考虑内外部环境，资源配置，未来预期和风险评估等因素。
绩效管理是指企业对其绩效结果进行识别、评估、报告和纠正的过程，目的在于增加企业效率和效益。
企业战略和绩效管理密不可分，本文将从理论和实践两个方面对其进行研究。
一、企业战略研究企业战略的理论研究由来已久，早在上世纪60年代，波士顿咨询公司提出了“成长-份额矩阵”概念，用于帮助企业分析内部资源和外部市场因素，以决定未来战略。
此后，战略研究方兴未艾，出现了波特的五力模型、田纳西高科技公司的策略框架、汉普顿模型等学派。
在企业制定战略时，不仅要考虑市场因素，还需要了解自身的核心竞争力和资源优势。
为了实现战略的成功实施，还需要考虑公司文化、人才管理和组织结构等问题。
战略制定是一个长期的过程，需要十分谨慎。
二、企业绩效管理研究企业绩效管理的研究源于上世纪70年代的日本。
当时日本企业以其高效率和优异绩效迅速崛起，这一现象主要得益于其采取的先进管理方法。
日本管理大师深入研究了企业绩效的性质，提出了许多有效的绩效管理方法，被广泛应用于企业管理实践中。
现在，这些方法已经成为全球企业管理的标准。
绩效管理是一个系统工程，包括绩效评估、目标制定、绩效改进和奖惩机制等环节。
企业需要清晰的指标和客观的评估，以便制定目标和考核绩效。
同时，绩效管理还需要支持相应的人力资源管理和激励机制，以保证员工的积极性和忠诚度，从而促进企业的发展。
三、企业战略与绩效管理的结合企业战略和绩效管理的结合可以实现企业的战略目标和业务目标的有机统一。
一方面，企业战略的制定需要参考和评估历史和现在的绩效表现，以便更好地预测未来。
另一方面，绩效管理可以根据企业战略的目标，帮助企业明确其优势和劣势，以便调整战略方向或进行战略优化。
企业战略和绩效管理之间有许多相互作用的因素，需要全面的考虑。
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企业研究院绩效管理的探索
【摘要】企业研究院是企业内部的研发机构，又称企业研究实验室，是企业产品创新和技术创新的主体。
企业研究院在企业战略发展和战略转型过程中往往肩负着制造和推动变革的重要责任，其成效直接影响着企业的效益和市场竞争地位。
由于研发绩效管理又具有其独特性，对研发人员的绩效管理就成为困扰企业研究院的难题。
如何解决这一难题，本文对此进行了初步探讨。
【关键词】企业研究院绩效管理
一、研发绩效管理的独特性
研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式、团队运作模式以及工作绩效的表现形式都与其他类别的人员有很大不同，研发成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。
所以，对研发人员进行评估就必须考虑其独特性。
１、研发绩效管理以产品战略为核心。
２、研发绩效管理以研发项目管理为基础。
３、研发绩效管理往往涉及跨部门的团队管理。
为实现产品战略往往形成跨部门的团队，因此在研发绩效管理上就需要把个人绩效、团队绩效、部门绩效有效结合起来，既要满足公司自身绩效目标的实现，又要满足员工发展的要求。
４、研发绩效管理的对象有其特殊性。
研发人员与一般作业人员相比，具有以下特点：逻辑思维能力强、思维活跃、个性强、内向敏感，工作富有挑战性，工作过程难以度量、技术导向性明显，独立贡献者居多等。
这些特点增加了绩效管理的难度。
二、研发绩效管理的原则
１、结果导向原则。
必须明确研发为企业带来的价值，要达成明确的绩效目标。
２、客观性原则。
注意定量与定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调用事实和数据说话。
３、阶段性原则。
将绩效目标按里程碑进行阶段性分解，里程碑必须输出关键业绩以便于过程控制。
４、全方位考核原则。
考核信息收集要尽量全方位，考核结果要充分考虑到来自业务部门、上级主管、周边相关部门意见调查。
５、绩效关联原则。
部门、团队、员工是不可分割的利益共同体，整体绩效影响团队成员的绩效。
６、双向沟通原则。
强调双向沟通，主管和下属要共同参与目标的制定过程，并共同讨论达成共识。
通过达成目标的制定过程，引导下属用正确的方法做正确的事。
三、研发绩效管理的流程
研发绩效管理的流程通常包括绩效目标设定、绩效目标跟踪、绩效目标评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
１、绩效目标设定。
制定KPI（关键业绩指标），并根据对院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重；然后从院级指标开始，逐级分解到组织的各个部门、部门的每位员工，形成价值责任链并签订各级绩效协议。
这种分解过程既是自上而下的，又是自下而上的。
２、绩效目标跟踪。
每月或季末主管和下属对目标进展情况进行沟通，主要审议项目关键里程碑、项目进展、存在的问题等，同时建立产品开发工作信息通报制度，通报项目进展情况。
３、绩效目标评价。
召开半年、年度绩效审核会议，将工作实绩与设定的目标进行比对，实施绩效考核。
通过建立半年度绩效汇报审核制度，使得年末考核结果保持正常。
４、绩效反馈沟通。
沟通是绩效管理的生命线，通过沟通上下可以达成共识。
沟通时，要用事实说话、明确目标的差距，告知结果并共同确认；要注意倾听但不迁就，降低被考核方的期望值。
５、绩效改进。
总结经验，挖掘失败原因，改进考核。
四、研发KPI指标设计
１、研发KPI设计思路。
对研发目标及价值观的正确理解是制定研发KPI 的基础。
KPI指标是推动企业创造价值的驱动因素，是企业经营管理者必须集中精力的对业绩有最大贡献的经营活动，它是战略执行的落地，同时也为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
２、研发KPI确定方法。
KPI是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数，而不是对所有操作过程的反映。
KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且对于个人，80%的工作任务也是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。
KPI确定方法有以下3种。
（１）外部导向法。
即标杆基准法。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行评价与比较，在此基础上建立企业发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
（２）内部导向法。
这是基于企业远景与战略的成功关键设计法。
内部导向法是企业基于自身优势或劣势或远景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营的优化。
基于战略建立的KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。
（３）鱼骨图方法。
通过分解鱼骨图方法将KPI指标分解为子指标，并将各子指标分解到各个部门。
３、研发KPI选择原则。
（１）目标导向性。
要求指标必须符合研究院主导业绩目标，要体现研究重点和重要工作，要体现核心价值。
（２）可传递性。
指标设置要具有很强的传递性，能够逐级传递分解，形成价值责任链。
（３）可达到性。
在保证一定挑战性的基础上，目标应当是在现有资源下经过努力可以实现的目标，否则会产生消极观望情绪。
（４）可衡量性。
能够量化的指标要尽量量化，但也不能过分追求绝对的量化，要结合考虑管理成本。
（５）可跟踪管理性。
指标应该有明确的输入输出。
例如，开发项目应明确完成时间、成果形式、质量标准、成本标准等作为评价的参数。
４、研发KPI制定过程。
研发KPI制定过程从明确研究院的远景和目标开始，确定目标实现的关键影响因素，制定研究院层面KPI指标，然后根据部门/项目的目标，进行指标分解传递，逐级将院层面KPI指标分解到部门、部门每位员工，形成价值责任链。
五、关键绩效指标体系建立实践
关键绩效指标体系的建立是实施有效绩效管理的保证，这里谈谈笔者单位（上海市电信有限公司研究院）的一些实践，希望有借鉴意义。
１、考核总体思路。
（１）突出战略方向的价值引导。
以创造价值为导向，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值，通过考核指标来解决研发人员背离市场问题和技术情结问题。
（２）突出重点产品开发、重大项目等关键工作。
在拉动业务收入上要有全网规模效应、在解决重大实际问题上要有标志性成果。
（３）强调产品开发的合作。
产品开发人员和技术研究与支撑人员要组成专业团队，加强跨部门团队合作。
２、建立院级KPI
建立基于战略的院级绩效考核指标确保战略目标的实现。
利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出对研究院战略成功起决定作用的关键因素，并定量这些关键因素的关键业绩指标(KPI)，形成院级KPI。
然后，按照平衡记分卡的方法梳理指标类别并按研究院发展战略的要求分成四大类（如上表）。
３、建立部门级KPI。
建立部门级KPI的过程就是将各部门年度工作重点与研究院使命、价值观、战略目标相连接，使部门绩效与研究院的整体绩效建立起有机的联系。
指标自上而下进行分解，自下而上对院级目标进行支持，相互具有因果关系。
根据研究院产品开发、技术研究与支撑两大板块组织架构的实际情况，通过制定重点产品开发相关部门之间的支撑服务水平协议（SLA），加强技术支撑资源对产品开发的支撑和响应，建立围绕重点产品开发院内各部门协调一致的氛围。