员工能力评价参考量表
任务绩效量表
任务绩效量表
简介
任务绩效（task performance）与所规定的行为或特定的工作熟练有关,主要包括两类行为: 一类与生产或服务直接相关; 一类间接地为核心技术提供物质或者服务。
信度与效度
本研究选择Tsui（1997）等编制的绩效评价量表，测量员工绩效的基本属性水平，能够较好适用于不同性质工作。
本研究使用了6个项目：工作效率、工作质量、工作责任心、自发创新、工作能力和工作热情，内部一致性系数（alpha系数）为0.85。
量表
请您根据自己的实际感受和体会，用下面6项描述对这位员工的工作情况进行评价和判断，并在最符合的数字上划○。
评价和判断的标准如下：
不同意有点不同意不太确定有点同意同意非常同意非常不同
意
1 2 3 4 5 6 7
计分方法
任务绩效量表总共6道题，可以计算平均分或总分。
海氏岗位评估方法指导表
海氏工作评价系统简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
评价关键：从事该岗位的工作，需要什么样的专业知识或者需要什么样的技术技能。
管理技巧评分等级说明
技巧的水平（深度）。
人际关系技巧评分等级说明
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
维度二解决问题的能力
评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的
案例中获得指导。
维难度：无先例的。
评分：87%
维度三：承担的职务责任
行动自由度评分等级说明
评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
职务对后果形成所起到的作用评分等级说明
评价关键：公司出现问题了。
该岗位是起到直接作用还是间接作用。
(完整版)领导能力评定量表
(完整版)领导能力评定量表在评价一个人的领导能力时，使用一份完整的领导能力评定量表是一个有效的方法。
这份量表将帮助我们更全面、客观地评估一个人在领导方面的能力和表现。
评定量表以下是一个完整版的领导能力评定量表，可以根据实际需求进行调整和修改：1. 沟通能力- 与他人沟通的有效性和清晰度- 能否倾听他人的意见和建议- 能否清晰地传达思想和目标2. 决策能力- 在压力下做出明智的决策- 考虑多个因素和利益相关者的意见- 推动决策的实施和执行3. 团队合作- 促进团队合作和协作- 能否赋予成员更多的责任和自主权- 建立积极的工作氛围和文化4. 执行力- 指导和管理团队以实现既定目标- 对任务的组织和规划能力- 能否完成任务并取得实质性的成果5. 影响力- 能否有效地影响他人的观点和决策- 在困难情况下保持积极的影响力- 在组织内外建立良好的关系和信任评定标准使用这份领导能力评定量表，我们可以根据以下标准对每个指标进行评定：- 高水平：在该领域表现出色，能够对他人产生显著的正面影响。
- 中水平：在该领域表现尚可，能够满足平均要求。
- 低水平：在该领域表现较差，需要改进和发展。
使用说明在使用这份量表进行评定时，评定人应当根据被评估者的实际表现和能力来进行评定，并将结果准确地记录下来。
评定完毕后，应当根据评定结果与被评估者进行反馈和讨论，以帮助其发现自己的优势和改进的方向。
同时，请注意量表的使用和评定过程应当遵守相关法律法规和组织的规定。
总结这份完整版的领导能力评定量表将帮助我们更全面、客观地评估一个人在领导方面的能力和表现。
希望能够对领导能力的评估和发展提供一定的指导和帮助。
关怀能力评价量表
关怀能力评价量表关怀能力评价量表是一种常用的工具，用于评估个体在关怀他人方面的能力和表现。
这个评价量表通常由一系列问题构成，个体需要根据自己的实际行为和态度来进行回答。
通过评估个体在关怀能力方面的得分，可以了解其在关怀他人方面的表现和发展需求，为个体提供相应的培训和指导。
关怀能力评价量表的设计通常基于关怀能力的重要性和组成要素。
其中，关怀他人的能力被认为是个体在帮助他人实现生活和发展目标方面的能力。
它包括情感上的关怀、倾听和理解别人的需求、给予支持和帮助等方面。
关怀能力对于人际关系的建立和维护至关重要，也是个人发展的重要组成部分。
关怀能力评价量表的问题通常涵盖不同方面和维度。
比如，个体在处理他人情感时的表现、对他人需求的理解和满足程度、对别人的支持和帮助程度等。
通过评价这些方面的表现，可以得出个体在关怀能力方面的得分和发展需求。
这些得分可以与其他参照群体作比较，从而了解个体在关怀能力方面的相对水平，有助于指导个体的进一步发展和提升。
关怀能力评价量表的使用场景多种多样。
在个人发展方面，它可以帮助个体了解自己在关怀他人方面的优势和不足，有助于个体全面发展和提升自己的关怀能力。
在团队和组织管理方面，关怀能力评价量表可以帮助领导者了解团队成员在关怀他人方面的能力和表现，有助于建立和谐的工作氛围和良好的团队合作关系。
在教育领域，关怀能力评价量表可以用于评估教师对学生的关怀能力和表现，有助于提高教师的教学质量和学生的学习体验。
关怀能力评价量表的使用需要注意一些问题。
首先，评价过程应该注重客观性和准确性。
评价者需要明确评价标准，并根据个体的实际行为和表现进行评价，避免主观臆断和偏见。
其次，评价结果应该用于促进个体的发展。
评价者应该以积极的态度给予个体指导和建议，帮助个体在关怀能力方面提升和成长。
最后，评价结果应该保密和尊重个体隐私。
评价结果只应该用于内部发展和研究，不得用于歧视和对待个体。
总而言之，关怀能力评价量表是一种用于评估个体在关怀他人方面能力和表现的工具。
等级评价量表
等级评价量表
《等级评价量表》是一种广泛应用于评价工作表现或者平时表现的量表，它通常用于针对某一领域特定能力或技能衡量表现水平。
等级评价量表可以根据某一领域发展程度分解成若干等级，每个等级记录相应能力或技能指标，从而使评价人员可以立即反映一个人在某种能力上的表现情况。
等级评价量表的等级框架通常分为五等级，分别为优秀、良好、中等、较差和极差。
优秀级别的表现可以被认为是行业标准的最高水平，良好级别的表现则可以被认为是行业标准的基本要求；而中等级别的表现则可以被认为是行业标准的一般要求；较差级别的表现则可以被认为是行业标准的最低水平，而极差级别的表现则可以被认为是低于行业标准的最低水平。
等级评价量表的最大优势是可以让评价人员很快的识别出一个
人的绩效，以此来判断其是否适合岗位要求；它还可以帮助企业有针对性的提供培训，让表现较低的员工得到更充分的发展机会；同时，它可以帮助企业定位人才的晋升空间，从而让公司绩效更加持续提升。
等级评价量表也有一定的弊端，其中最明显的是容易对评价对象产生偏见，比如，当评价者认为某一类表现非常了不起时，容易忽视更优秀的表现；同样，当评价者认为某一类表现较差时，容易低估其实际表现水平。
针对这些弊端，相关部门在设计等级评价量表时，需要慎重考虑不同评价者对一类表现的客观评价，以减少偏见性影响。
总之，等级评价量表具有让评价者快速定位评价对象表现水平、
让企业有针对性提供培训、定位人才晋升空间等优势，是企业有效评价工作表现的重要工具，但同时也需要重视其存在的弊端，以便更客观的评价。
简易智能执行能力评价量表(MMSE)
简易智能执行能力评价量表(MMSE)
智能执行是指一个人在执行各种认知任务时使用的认知控制能力。
它涉及到规划、灵活性、抑制控制、工作记忆和任务监控等方面的能力。
简易智能执行能力评价量表（MMSE）是一种常用的评估工具，用于评估一个人的智能执行水平。
背景
随着社会的发展，人们越来越重视智能执行能力在研究、工作和日常生活中的重要性。
智能执行能力的优劣直接影响个体的学业成绩、职业发展和生活质量。
MMSE的设计和测量项目
MMSE是一种标准化的智能执行能力评估工具。
它由一系列测量项目组成，每个测量项目都对应着智能执行能力的不同方面。
测量项目包括但不限于以下内容：
1. 预设排序任务：要求被评估者按照特定的规则对一组物品进
行排序。
2. 跨条件搜索任务：要求被评估者在一组物品中找出指定的目
标物品。
3. 工作记忆任务：要求被评估者记住并重复一组数字或字母。
4. 屏蔽任务：要求被评估者在一组干扰物中忽略特定的干扰因素。
5. 反应时间任务：要求被评估者在规定的时间内做出正确的反应。
MMSE的应用
MMSE广泛应用于学校、医院、研究机构等领域，用于评估个体的智能执行能力。
通过MMSE的评估结果，人们可以了解个体
在不同方面的智能执行能力水平，并制定相应的培养和干预计划。
总结
简易智能执行能力评价量表（MMSE）是一种常用的评估工具，用于评估个体的智能执行能力。
通过测量不同方面的能力，MMSE
可以为个体提供全面的智能执行能力评估结果。
它在学校、医院、研究机构等领域具有广泛的应用。
绩效考核通用指标【最新范本模板】
很少配合他人或部门工作，看重个人利益，较少接受团队决定；时有拒绝执行上级指令行为发生
2。5%
四、部门KPI指标评分标准
考核部门
考核指标
权重
指标评价标准与计算方式
人力
行政部
招聘计划达成率
10%
未按员工招录程序进行聘任或招聘，1人/次扣5分；计划达成率=实际成功招聘人数/计算期内计划招聘人数
月度迟到或早退1-2次，无旷工，偶有违反劳动纪律等相关制度
月度迟到或早退3次以上(含3次），无旷工，时有违反劳动纪律等相关制度
月度迟到或早退4次以上（含4次)，无旷工或偶有旷工，经常违反劳动纪律等相关制度
2。5％
工作
主动性
勇于承担任务；独立推进各项工作,成效满意；主动提出合理化建议
主动承担任务；在上级指导下推进各项工作，成效较满意;偶有工作创新
大致能作出正确的判断和评估。
按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法;
发生问题，能够去想解决办法,但有时抓不注关键；
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信。
因循守旧,墨守成规;
遇到问题，束手无策;
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程。
5%
沟通
能力
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系;
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见;
能积极影响他人的思维方式和发展方向。
能说服同事、上级接受某一看法与意见；
能以自己积极的言行带领大家努力工作。
说服别人比较困难；
有时能影响他人。
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答.2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对,好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考.4、如果你觉得在不同的情境里,两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处.2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理.5、为下属制定工作目标时,应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错,则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复,则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适.11、管理者是天生的,而非后天培养的.12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作.17、为了绝对公平起见,管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。
18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误,一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
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推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
知识能力
基础知识
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
待人处世刻板，适应性差
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能以自己积极的言行带领大家努力工变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作
技能技巧
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
影响能力
能积极影响他人的思维方式和努力方向
员工能力评价参考量表
A
B
C
D
达到目标
接近目标
低于目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
工作主要靠命令与指示
建立期望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业知识
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
实务知识
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，能指导同事的工作
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解