1-16彼得原理
彼得原理、哈默定律
彼得原理/ 哈默定律管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。
而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。
由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。
而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。
彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。
大刘在一家IT公司从事技术开发工作。
由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。
大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。
他在不久前被公司提拔为项目主管。
大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。
他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。
但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。
二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。
三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。
结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。
比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
彼得原理
体会~
▲读完《彼得原理》，我的体会是， 要承认生活中无处不在的不胜任现象， 但是不能认为这种现象是一个深渊。 不胜任是可以改进的，至少我们需要 尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代！
若你消沉，世界与你一同跌落谷底。
若你力争上游，唯有孤身向前。
谢谢~
小组成员：
张沈英婕 吕程欢 邵淑芬 余璐婷 王靓靓 金婷 吴菁华 蓝海静
• NO2 打动你的贵人
在贵人提拔你之前，让他看到他的利益。让他看到，在提拔你 后，他能得到什么好处，或者不提拔你，他会有什么损失。 要知道，缺乏动机的贵人，不是真正的贵人。 双向合作！互惠互利！
• NO3 彼得迂回法
如果，你的上司，已经处在了不胜任的位置，但是他也不会离开 这个位置，也就是说，他霸占了你晋升的位置，这个时候，你千万 不可跟他争个头破血流，而是要采用彼得迂回法，爬到另一端没有 障碍的楼梯上去，成功有的时候需要等待！
何为，创造性不胜任呢？
• 创造性不胜任--一个避免晋升极限的可靠 方法，也是保持工作和生活健康快乐的关 键。
• 通俗点说就是制造你不胜任的假象。要做 到这一点，知足者可以表现出一两种晋升 极限综合症的非病理症状。
举例微妙技巧
• 对某些层级组织的文员来说，诸如下班时 忘记关抽屉等不引人注意的习惯就能达到 理想效果。 • 汽车战术：为了避免晋升，一位相当成功 地部门经理偶尔会把车停在专为公司总裁 保留的车位上。 • 个人仪表：穿出格或稍微有点破旧的衣服， 都是有效的做法。
晋升极限综合症解决法
• 晋升极限者的救星，是代替技巧。 • 所谓代替技巧，就是指员工不履行本职工 作，而用其他工作代替原来的职责，并完 成得十分完满。通常，有效应用代替技巧， 能使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康， 满足地度过事业生涯中的剩余时光。
彼得原理的多层解析
管理研究人往高处走，水往低处流。
彼得原理揭示的就是基于人“向上爬”的本性在层级组织中带来的“不胜任”的无奈，应该说“向上爬”没有错，错的是组织里向上的通道。
彼得原理揭示的“不胜任”的无奈上个世纪中期，美国学者劳伦斯・彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，创立了著名的彼得原理，也被称为“向上爬”原理。
彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置”。
彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。
彼得由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不胜任工作的员工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”概括地说，每一个员工都将上升到他所不能胜任的职位上去，每一个职务都将会由不胜任的员工来担任。
面对不胜任，似乎有三种选择：一是放弃。
回到或留在自己胜任的位置，但这种人古今中外少有；二是学习、磨练，努力为之，其结果必然是：继续升到不胜任的位置；三是自得，在不能胜任的位置上，干一些自认为聪明的蠢事。
不幸的是，人们的选择多是最后一种。
选择最后一种的人也有他们的苦衷。
一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会排贤抑能，见风使舵，到处钻营，以遂其愿。
结果，无论哪一种人，当他们最终没有得到令人羡慕的职位后，所面对的却可能是他们不能胜任的工作。
由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的。
也就是说，很少有被提升者回到原来他所胜任的岗位。
因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。
这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能胜任者的提升途径。
当然，危害还远非这些，在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
彼得原理
管理学家彼得在 １ ９ ６ ９年 出版 的 《 彼得 原理 》一书 中提 出：人们在 某一个 岗位取
得一 定成就 以后 ，就会趋 向于被晋 升到更 高一级 的岗位 ，一直晋 升到 自己不能胜任
的 岗位 为 止 。这 样 ，就 可 能 导 致 组 织 里面 的所 有 岗位 都 会 被 不 胜 任 其职 的 人所 占据 。 而 且 ，组 织 中 的任 何 人 ，迟 早 都 将 有 同样 的遭 遇 。 彼 得 原 理 有 时也 被 称 为 “ 向上 爬 ”
的 机 制 ，不 能 因 员 工 在 某 一 个 安 全 岗位 上 做 了很 出 色 的 工 作 ，就 推 断此 人 一 定 能够 胜 任 更 高 一 级 的 职 务 ；更 不 应 把 岗位 晋 升 当成 主 要 奖励 方式 来 提 升 安 全 管 理 的 效 果 。 在 实 际 安 全 管 理 中 ，应 建 立 科 学 的 选 聘 机 制 ， 客 观 评 价 每 一 位 职 工 的 能 力 ，并 更 多 地 以 加 薪 、 休 假 等 方 式 作 为 奖
原理。
这种现 象在安全 管理 中经常 出现 ：一名称职 的工作者在 被提 升后无法胜 任新 的
职 位 或 者 无 所 作 为 。 这 是 因 为 在 新 的 岗位 上 ， 被 晋 升 者 使 用 的 往 往 是 他 们 在 低 层 次
岗位上使 用的安全 管理经验 和办 法 ，这 在更 高层次也许是 不适用 的 ，由此导致 整个 组织内部 的安全管理水平下降 ，事故频发。 因此 ， 组织为了发挥 安全 管理 的实际作用 ， 应该 改变单纯 的 “ 根据贡献决定晋升”
励 手 段 。 如 果 将 职 工 晋 升 到 一 个 其
无 法 很 好 发 挥 才 能 的 岗位 ，不 仅 使
第4章第2节：彼得的《彼得原理》
彼得的《彼得原理》一、生平与著述二、内容述要（一）彼得原理含义：在层级组织中，每个成员都会晋升到他所不能胜任的职位，而层级组织工作大多由尚未晋升到不能胜任职位的员工来完成。
（二）彼得原理成立的条件：1、有足够的职位供成员提升2、成员有足够的时间去完成提升。
（三）晋升的方法：1、“拉”：通过与在层级组织中的上层关系提拔2、“推”：通过自身培训和自我完善得到领导的赏识。
——当你能得到“拉”时就千万别“推”。
（四）与帕金森理论的区别：帕金森理论认为，工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间，为此组织增加部署；而彼得原理认为，组织中等级层次的增加是因为组织对工作效率的追求。
成员被提升至无法胜任的职位后为了解决问题于是增加部署来完成任务提高效率。
（五）德莱尼关于不能胜任工作的人的特点1、总是说我太忙：把精力浪费在琐事上2、过分关心细枝末节：1的延续，专注表面形式（迅速、守时），导致干扰别人的工作3、不知道干什么：工作超出他的专业能力范围4、过于敏感和不安：怕自己的无能被人发现，于是对批评十分敏感5、工作津贴问题：过多申请工作经费，挪用公款用于交际6、逃避责任：出了事嫁祸于人推卸责任7、急躁和软弱：工作压力太大而变得焦躁易怒，遇事犹豫不决，甚至不会决策总结：这类人并不能胜任该职位，他们到处寻找借口以掩饰自己的无能三、简评（一）借鉴之处：基本的人事行政原则：知人善任、适才适用，才以致用，因事用人。
（二）错误之处：1、否认人的潜能，强调每个人最终会江郎才尽走上无能之途；2、选才错误；3、把失败归结于人才能力，这是对其人格的不尊重，实际上犯错的是上级，是其运用部署的能力的问题，把人用错了地方没有“因事设职，因职谋人”。
彼得原理例子
彼得原理例子
彼得原理是指在组织或企业中，每个人都会不断晋升直至达到自己的无能为力的地步。
以下是一些彼得原理的例子：
1. 技术员升为经理后，由于缺乏领导能力，在管理上表现出明显的不足。
2. 一名成功的销售员被提拔为销售主管，但因为缺乏管理和组织能力，导致销售团队的业绩下滑。
3. 一个非常具有创造力的设计师升为设计部门经理后，由于太过沉湎于设计工作，而忽略了对团队的管理，导致团队效率下降。
4. 一名优秀的教师被提拔为学校的行政管理人员，但由于缺乏管理能力，很难有效地领导教职员工。
以上这些例子都是彼得原理在实际工作中的体现。
企业和组织应该对员工的能力和职责进行适当的评估，以确保每个人都能够在自己的能力范围内工作，不断提升自己的能力和业务水平。
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彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子【名词解释】彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成果表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如连续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
【定律由来】彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得依据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，假如连续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
【现实演绎】我们总能发觉这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
结果原来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓舞、嘉奖的手段特别普遍。
然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。
结果无论哪一种人，当他们最终得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中味道只有当事人知道。
管理哲学的经典故事
在团队建设中，管理者可以通 过观察和表扬来提高团队成员
的工作积极性和效率。
同时，管理者也应该注意不要 过度依赖霍桑效应，以免员工 产生依赖心理或出现其他负面
影响。
总之，合理运用霍桑效应可以 帮助管理者更好地激励员工，
提高团队整体表现。
04 帕金森定律
帕金森定律的概述
帕金森定律指出，一个不称职的官员 会用三种方式来安排他的职位：找一 个助手，找一个副手，或者将任务分 解并分派给下属。
在被观察期间，员工们明显更加努力工作，业绩也有所提升。当管理者停止观察后， 员工们的工作表现又回到了原来的水平。
通过这个案例，我们可以看出霍桑效应在管理中的应用，即通过观察和关注来激励 员工提高工作表现。
霍桑效应的启示
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霍桑效应提醒管理者要关注员 工的工作表现，给予他们足够
的关注和激励。
管理哲学的经典故事
目 录
• 彼得原理 • 破窗效应 • 霍桑效应 • 帕金森定律
01 彼得原理
彼得原理的概述
彼得原理的概述
彼得原理是指在组织中，人们往往会晋升到其能力所不及的职位。换句话说，一个人可能会被提拔到超出其能力范围 的职位，从而导致其表现不佳或失败。
彼得原理的来源
彼得原理是由美国管理学家劳伦斯·彼得提出，他在对组织晋升机制的研究中发现，人们往往被提拔到他们所不能胜 任的职位，从而导致组织效率降低。
为了提高组织的效率和绩效，需要打破官僚主义现象，减少 层级关系，建立扁平化、灵活的组织结构。同时，需要注重 实际效果和效率，鼓励创新和变革，避免形式主义和教条主 义。
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某部门经理被提拔为公司 总裁，但由于缺乏战略眼 光和决策能力，导致公司 陷入困境。
十条让你受用终生的管理定律
十条让你受用终生的管理定律十条让你受用终生的管理定律1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律。
【推荐下载】运营法则原理：彼得原理
[键入文字]运营法则原理：彼得原理这里是一篇彼得原理的内容介绍，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，让我们一起来看看详细内容吧~ 运营法则原理：彼得原理 彼得原理的概述 管理学家劳伦斯·彼得(Laurence.J.Peter)，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(Hierarchiolgy)。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间1。
管理方法系列--彼得原理
管理方法系列--彼得原理彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任那么将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将到达彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
帕金森地著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，成心使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森听说的爬升金字塔。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改良现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将国晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这要就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
管理学家劳伦斯·J·彼得〔Laurence．J．Peter〕1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
帕金森〔C．N．Parkinon〕是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
彼得反转原理
彼得反转原理彼德反转原理是管理学家劳伦斯·丁·彼得提出的彼得原理的特例之一。
管理学家劳伦斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一。
是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
在对层级组织的研究中，彼德还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输人（input）评断部属。
于是对于那些把手段和目的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。
彼得定律
彼得原理（The Peter Principle）概述、原理、发展和影响目录彼得原理的概述彼得反转原理彼得原理的发展具有冒犯意味的幽默爬不完的晋升梯子庸人们的天堂平庸至上的社会彼得处方彼得原理的影响《彼得原理》的自序（劳伦斯·彼德）《彼得原理》的代序（雷蒙·胡尔）结论结论一、彼得原理的概述管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。