第三章人力资源战略

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人力资源开发与管理复习题（2）

人力资源开发与管理复习题（2）第一章人力资源管理导论1、什么是人力资源？人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。

什么是人力资本体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。

人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。

二者的区别有哪些？（1）二者概念范畴不同。

人力资本属于经济学范畴，它着重从价值方面反映一定时期的财富量的存量和流量；人力资源是一个社会范畴概念，它从劳动能力方面反映一定时期社会的资源存量，属管理学研究范围。

（2）二者影响因素不同。

人力资源的影响因素是多元的；人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响；（3）二者目的不同。

人力资源管理的目标是人力资源的合理配置和流动，人力资本管理目标则在于实现投资回报和收益递增。

3、简述人力资源管理的基本原理（一）系统优化原理系统优化原理是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的过程。

(二）激励强化原理激励强化原理是指企业的高层管理者根据企业的发展目标，确定企业人员的行为准则，并对遵守这些行为准则和对企业作出贡献的人们给予奖励和激励，使他们能保持旺盛的精力，继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡献。

（三）反馈控制原理反馈控制原理是根据企业对人力资源的需求而确定主要变化，通过正反馈环或负反馈环的运行，使企业对某些人力资源的需求向正向强化，对某些人力资源的需求向负向转化，从而得到控制。

（四）弹性冗余原理弹性冗余原理是指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中赋有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。

（五）互补增值原理互补增值原理是指通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。

互补原理要求我们建议任何一支团队时均要注意成员的能力、知识、专业等各方面的结构和配置。

人力资源管理各章重点

第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力、自然、资本和信息从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

特点：1不可剥夺性 2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增值性宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。

微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

人力资源管理的概念1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，为组织的战略服务2通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，达到间接管理生产过程的目的；4注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。

5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6不仅是人力资源管理者的工作。

人力资源管理目标：1建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

人力资源管理的主要功能：1获取2整合3保持4开发5控制与调整人力资源管理的活动领域：1工作分析工作设计2人力资源规划3招募甄选4培训与开发5绩效考核6薪酬奖金和福利人力资源管理的模式：1产业（工业）模式50年代之前2投资模式60-70年代3参与模式80-90年代4高灵活性模式90年代人力资源的发展历史1初级阶段以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2人事管理阶段以工作为中心3人力资源管理阶段人与工作的相适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略（human resource strategy）是一种职能战略。

人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。

m人力资源管理一(历年考试主观题及答案汇总)

第一章绪论➢微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）：2009－011、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。

3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。

4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。

5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

➢人力资源管理目标（简答）：2011－101、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

➢人力资源管理的功能（多选）：1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。

（单选）2、整合3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。

（单选）4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。

（单选）5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。

（单选）➢人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）：第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。

第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。

第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。

第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。

人力资源管理简答题+论述题

第一章人力资源管理绪论1、什么是人力资源如何理解人力资源的含义答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。

它应该包括数量和质量两方面。

这个定义强调以下几个方面：1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。

2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。

3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。

4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。

2、简述人力资源管理的功能答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。

2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。

3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。

4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。

5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。

3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。

2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。

3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。

4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。

4、简述人力资源战略的概念和类型人力资源战略和企业战略的关系答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。

战略人力资源管理第三章战略人力资源规划

划
效的改善等
起点待遇
录用
人员配置规部门编制与机构优化，绩任职条件、职务轮换范岗位需求计划、人按使用类别及人
划
效改善，职务轮换
围及时间
员选拔
员状况决定工资
人员晋升规后备人才数量保持、提高选拔标准、资格及使用确定提升方案、考职务变更引起的
划
人才结构及绩效目标期，提升比例，未提升核提升对象、提升薪酬变化
劣势分析威胁分析
薪酬福利计划
人员配置计划
劳动关系计划
财务调整计划
政策调整计划
风险分析计划
图 3.2 基于 SWOT 分析法的人力资源规划编写流程
（一）将部分传统的人力资源管理职能外包。（二）建立并保持完善的人力资源管理信息系统。（三）人力资源规划前，借助外部资源进行诊断（四）准确定位人力资源管理部门（五）努力培养高素质的专业的人力资源管理人员
（二）基于稳定战略的人力资源规划
这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬福利的改进上，而应注重通过企业文化的塑造来激励员工，要利用企业愿景告诉员工，企业平稳只是一个相对短暂的状态，企业的未来可期可盼，员工应当注重在工作中积累知识和工作经验，为将来的发展做准备。人力资源管理的另一个重点是关注员工职业生涯发展，帮助和辅导员工进行职业生涯规划与管理。
外部增长是指企业通过兼并、充足方式所进行的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、快速和稳定的发展，为了实现这一目的，人力资源部门应当关注兼并或重组双方不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来诠释企业文化，使不同企业的文化较快较好地融合在一起，从而保持合并后企业的持续健康发展。

自考人力资源管理（一）复习资料

自考人力资源管理（一）复习资料自考人力资源管理（一）复习资料第一章绪论一、人力资源的含义及特点？P3二、人力资源管理的含义？P4三、简述人力资源管理的目标及功能？P7人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构，奖金与福利。

人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。

人力资源管理的四个发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

人力资源战略的类型：累积型战略、效用型和协助型三种。

四、人力资源战略的特征？3点P17五、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体性（这是人力资源战略制定的首选方法）、双向型、独立性。

六、试述人力资源管理的发展趋势？P21人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。

组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。

为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。

第二章工作分析现代工作分析思想起源于美国。

早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点P36二、工作分析的意义？5点P37三、工作分析的原则？6点P39一般来说，收集工作信息的基本方法包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则（稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。

运用时把握的原则（尊重原则、互动原则、倾听原则）及访谈法的优点及缺占？P463、问卷法从内容上划分为：职位和人员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47 （准备阶段主要解决的问题？7点收集信息阶段包括的内容？4点P48 分析阶段是整个工作分析过程的核心部分包括哪些？4点）五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。

《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版

第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念?Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求,对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2、企业核心能力的标准？Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？Page 10企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。

4、企业核心能力的来源？Page 10—12智力资本(组织资本、人力资本)5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12—16①人力资源的价值有效性;②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。

6、Snell“战略—核心能力—核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势②研究的出发点-—--核心能力A. 价值=收益/成本B. 独特性=社会的复杂性+原因的模糊性C。

持续学习=经验＊挑战D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术)④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员"②战略伙伴角色：理解企业战略(领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力;客户价值导向③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者：平衡各方利益⑤变革推动者:主动参与，提供方案⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识:理解公司业务和所在的行业(对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术：e—HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段,但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽;⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化;⑩竞争日趋激烈,员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。

战略规划_第06周_第三章人力资源战略

第27页（共33页）
3、参考点理论班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他们使用战略型考察点（strategic reference point）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：

一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细的管理措施；二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系，它们是一体的。
第16页（共33页）
3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素”。拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证明了此观点。战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管理之间的沟通桥梁。

系统—部门战略的分权化导向；公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的主要基础；管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。

资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上的。
第25页（共33页）
2、战略形成的决定法人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制。并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果。

第三章人力资源规划

工作时间第一年工作1 12000 工作2 95000
第二年 12000 100000
第三年 10000 120000
工作3 29000 34000 38000
步骤三、折算为所需的工作时数
工作时间
工作1 工作2
第一年
6000 190000
第二年
6000 200000
第三年
5000 240000
（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5
0.65
表5 员工流动人数和内部未来净供给量预测
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
合伙人
P 40 32
经理
M 80
8
高级会计师 S 120
6
56
6
96
会计师
A 160
24 104
预计的人力资源供给量
46 62 120 104
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17
2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13
思考题：
请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。
离职
0.11 0.29 0.20 0.19 0.21
1、问题分析：由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，
0.21
平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15
0.20
3、员工流动概率矩阵，如表4
表4 员工流动概率矩阵
职位
人数
员工流动概率
P
M
S
A
合伙人经理

人力资源管理理论第三章人力资源战略13与规划

2013-8-5
38
三、HRP的目标

得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
SWO T分析
Threats
战略选择
HR 需要
HRM 实践
企业绩效
2013-8-5
7
通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践以员工为中心以组织为中心竞争优势
挑选前
工作分析
HR规划能力产出
公司形象成本领先产品差异
挑招聘中选甄选录用挑选后
2013-8-5
动机
工作态度
2013-8-5
28
HRP的基本问题

HRP在在企业发展战略和经营规划的基础上来进行；组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化；通过考察企业外部、自身和员工三方面因素确定企业目前人力资源管理状态；为了缩小现实与目标之间的差距，需要制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略。
30
二、人力资源规划的内容
规划名称
人员补充计划
目标
类型、数量、层次对人员素质结构的改善
政策
人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇
预算
招聘选拔费用
人员配臵计划
部门编制、HR结任职条件、职构优化、职位匹位轮换的范围配、职位轮换和时间后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安臵

中级人力资源管理笔记

中级人力资源管理笔记《中级人力资源管理笔记》第一章：人力资源发展与策略1.1 人力资源发展的背景与历程1.1.1 人力资源的定义与概念1.1.2 人力资源管理的起源与发展1.1.3 国内外人力资源管理的现状与趋势1.2 人力资源战略的概念与特征1.2.1 人力资源战略的定义与内涵1.2.2 人力资源战略的特征与要素1.2.3 人力资源战略的制定与实施1.3 人力资源与组织战略的关系1.3.1 人力资源战略与业务战略的关系1.3.2 人力资源战略与组织战略的关系1.3.3 人力资源战略的协同与支持第二章：人力资源招聘与选拔2.1 人力资源招聘的概念与目标2.1.1 人力资源招聘的定义与内涵2.1.2 人力资源招聘的目标与意义2.1.3 人力资源招聘的原则与流程2.2 人力资源选拔的方法与过程2.2.1 人力资源选拔的方法与技巧2.2.2 人力资源选拔的过程与注意事项2.2.3 人力资源选拔的评价与改进2.3 人力资源招聘与选拔的相关问题2.3.1 人力资源招聘与选拔中的歧视问题2.3.2 人力资源招聘与选拔中的道德问题2.3.3 人力资源招聘与选拔中的公平与合法问题第三章：人力资源培训与发展3.1 人力资源培训的目标与意义3.1.1 人力资源培训的定义与内涵3.1.2 人力资源培训的目标与意义3.1.3 人力资源培训的方法与手段3.2 人力资源发展的步骤与策略3.2.1 人力资源发展的步骤与流程3.2.2 人力资源发展的策略与应用3.2.3 人力资源发展的评估与改进3.3 人力资源培训与发展的案例分析3.3.1 企业的员工培训与发展实践3.3.2 人力资源培训与发展的成功案例3.3.3 人力资源培训与发展的失败案例第四章：薪酬与绩效管理4.1 薪酬管理的概念与目标4.1.1 薪酬管理的定义与内涵4.1.2 薪酬管理的目标与原则4.1.3 薪酬管理的制定与实施4.2 绩效管理的方法与措施4.2.1 绩效管理的定义与意义4.2.2 绩效管理的方法与步骤4.2.3 绩效管理的评估与改进4.3 薪酬与绩效管理的关系4.3.1 薪酬与绩效管理的相关理论 4.3.2 薪酬与绩效管理的协同与支持 4.3.3 薪酬与绩效管理的案例研究第五章：员工关系与福利管理5.1 员工关系管理的目标与原则5.1.1 员工关系管理的定义与内涵 5.1.2 员工关系管理的目标与意义 5.1.3 员工关系管理的原则与方法5.2 福利管理的概念与措施5.2.1 福利管理的定义与内涵5.2.2 福利管理的分类与特点5.2.3 福利管理的制定与运行5.3 员工关系与福利管理的案例分析5.3.1 员工关系管理的成功案例5.3.2 员工关系管理的失败案例5.3.3 福利管理的实践与创新第六章：人力资源管理的创新与发展6.1 人力资源管理的创新与创新6.1.1 人力资源管理的创新的定义与内涵6.1.2 人力资源管理的创新的意义与特点6.1.3 人力资源管理的创新的方法与步骤6.2 人力资源管理的发展与趋势6.2.1 人力资源管理的发展历程与演变6.2.2 人力资源管理的趋势与预测6.2.3 人力资源管理的实践与总结6.3 人力资源管理的成功与失败案例6.3.1 人力资源管理的成功案例分析6.3.2 人力资源管理的失败案例分析6.3.3 人力资源管理的启示与反思结语：人力资源管理的核心与挑战通过本章的学习，我们可以了解到人力资源管理的基本概念、发展历程、相关理论和实践经验，全面掌握人力资源发展与策略、招聘与选拔、培训与发展、薪酬与绩效管理、员工关系与福利管理等方面的知识和技能。

人力资源管理--3人力资源规划

（二）计划过程与人力资源规划过程
企业
战略计划企业宗旨
计划外部环境
过程
实力与约束
经营计划经营目标新项目利润目标
年度计划目标分解
HR 战略规划过程
分析问题外部因素企业需求内部供给
供需分析数量质量结构净需求
行动方案接替晋升素质提升人员补充退法
1、经验预测法 2、微观集成法。两种。
—自上而下：高—中—基—高（综合） —自下而上：基—HR部（横纵向汇总）。适用：短期和生产比较稳定情况。
3、描述法。 4、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法。
（二）定量分析法
1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ……
二、人力资源规划的执行者
专职部门推动执行，各级管理者合作。有三种方式：（一）HR部门负责，其他部门配合（二）某个具有部分人事职能的部门
与人力资源部门协同负责（三）由各部门选出代表组成跨职能
团队
HR政策体验者 HR规划的对象
HR职能层
员工
经营战略的决策者人力资源规划决定者
决策层
二、人力资源规划的执行者
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
（三）人力资源素质规划
1、概念 2、内容（1）任职资格标准：任职行为能力— 知识、经验、技能（2）素质模型：行为特征—个性、价值观等 3、步骤（1）分析外部环境（2）内部人力资源盘点（3）制定人力资源素质规划（4）制订具体素质提升计划

人力资源管理_随堂练习

(A）以事为中心（B）以企业为中心(C）以人为中心(D)以社会为中心
参考答案：C
2。在管理形式上，现代人力资源管理是（）．
(A）静态管理（B）权变管理(C）动态管理(D）权威管理
参考答案：C
3。从人力资源管理的具体工作开始引入新文化的手段包括(）
A、领导B、沟通C、人员调动D、绩效评估与激励E、员工培训
参考答案:BCDE
第三章人力资源战略
第一节人力资源战略模式
1。员工参与程度最低的人力资源竞争策略是（）
A、投资策略B、参与策略C、吸引策略D、以上均不对
参考答案:C
2。构成竞争优势的组织能力的是（）
A、员工知识B、员工能力C、员工思维D、员工管理E、员工经验
参考答案：BCD
第二节策略性人力资源管理
1。企业战略不包括（）
参考答案:C
3.下列哪些情况需要工作分析的(）
A、建立新的组织B、战略调整C、要建立新的绩效考核制度D、引进了先进的技术设备E、旧的工作不合理
参考答案:ABCDE
4。工作分析的目的是为了了解工作特征，其中包括(）
A、工作输出的特征B、工作输入的特征C、工作转化的特征D、工作关系的特征E、工作动态的特征
参考答案：C
第二节日本的人力资源管理
1.日本企业人力资源管理的特点之一是年功序列制
参考答案：√
2。美国在企业人力资源管理上首先主义为员工服务
参考答案：×
3。美国企业倾向于Y理论的人性假设，而日本企业倾向于X理论的人性假设
参考答案：×
4。美国的企业制度诗意职业经理人的能力极其成功的体现为中心的
参考答案:√
1.以组织为中心的结果以(）构成
A、产出B、雇员留用C、技术发展D、依法办事E、公司声望

《人力资源战略与规划》复习提纲

《人力资源战略与规划》复习提纲第一章导论一、企业战略的定义企业战略即确定企业的目标和方向，并采取一定的行动以实现这些目标。

二、企业战略管理过程的五个基本步骤（1）定义企业的宗旨和使命、（2）考察企业经营的外部环境、（3）评价企业的优势和劣势、（4）确定企业的发展战略目标、（5）制定企业战略行动方案三、人力资源战略的定义人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

四、人力资源规划包括四个方面（1）现有人力资源状况的分析、（2）人力资源需求预测、（3）人力资源供给预测、（4）制定人力资源规划方案五、企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。

六、企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方面。

七、人力资源战略与规划包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。

八、人力资源战略、人力资源规划、行动方案之间的关系企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。

由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划又制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。

因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

九、企业人力资源规划质量取决于企业的决策者对企业战略目标明确程度、企业结构、财务预算和生产规划等因素。

十、人力资源战略与规划的意义（1）有助于企业适应变化的环境；（2）有助于及时填补职位空缺；（3）有助于新员工尽快胜任工作；（4）有助于稳定生产经营；（5）有助于减少未来的不确定性。

十一、人力资源战略与规划的一般过程十二、一个完整的人力资源规划方案（人力资源的业务计划）通常包括哪些方面？人员补充规划、分配规划、晋升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。

人力资源战略的建设及实施方法

人力资源战略的建设及实施方法第一章：人力资源战略的概念与作用人力资源战略是指企业在人力资源管理中所采用的战略思维和策略行动。

人力资源战略是企业实现战略目标的关键因素之一，对于企业的持续发展具有重要的作用。

人力资源战略的作用主要体现在以下两个方面：1.为企业提供优质员工。

人力资源战略是一个长期的过程，其目的就是为企业提供优质的员工。

因为优质员工是企业实现战略目标的有力支撑，在竞争激烈的市场环境中，企业需要优秀的员工来赢得市场优势。

2.提高员工的工作积极性。

人力资源战略不仅仅是考虑员工所需，同样也是考虑员工为企业所贡献。

通过制定合理的人力资源战略，企业可以有效提升员工的工作积极性，实现企业的长期发展。

第二章：人力资源战略的建设1.确定企业的战略目标。

人力资源战略的建设必须紧密结合企业的战略目标，因此，企业必须明确自己的发展方向和长期目标。

根据企业的发展目标和战略规划，制定相应的人力资源战略方案。

2.制定人力资源战略方案。

制定人力资源战略方案需要充分考虑企业的管理和员工的需求，制定针对性的方案能够更好地支持企业实现战略目标。

3.制定人力资源政策。

企业需要明确自己的核心价值观和人力资源管理政策，并且一定要在公司内部进行宣传和推广，使所有员工都能够认可和执行。

第三章：人力资源战略的实施1.优化企业人员结构。

通过对员工的分析，确定各种类型人员的数量，并制定相应的招聘计划，以保证企业在不同领域具备较强的凝聚力和竞争力。

2.实施员工培训计划。

制定员工培训计划，提高员工的技能和技术，培养员工的专业能力和综合素质。

3.建立绩效评估体系。

制定绩效评估体系，通过多种评估手段，对企业的员工进行评估，及时发现员工的问题，鼓励员工的成长，提高工作绩效。

4.确保企业文化建设。

企业文化是企业长期稳定发展的重要保证。

通过举办各种庆祝会议和活动，强化文化建设，打造吸引人才的企业形象。

第四章：人力资源战略的评估制定人力资源战略之后，企业必须对人力资源战略的实施进行评估，以便及时发现问题并进行改进。

企业竞争管理中的人力资源战略

企业竞争管理中的人力资源战略第一章：引言企业竞争管理中的人力资源战略是一个重要的课题，如何正确利用人力资源的策略，是企业发展的关键。

当代企业需要不断地提升员工技能、激发员工的工作积极性和参与感，使企业稳步前进。

本文将从人力资源的概念、人力资源的竞争力、人力资源策略和人力资源投资等几个角度，分析企业竞争管理中的人力资源战略。

第二章：人力资源的概念人力资源是指在一个组织或者经济体中进行管理和调控的资本，涉及到组织当中的各种人员，包括从管理层到员工的所有人。

人力资源是一项广泛的管理领域，涉及到组织的对内和对外方面，包括组织的核心价值、经营战略、企业文化、员工管理和培养等多个方面的内容。

第三章：人力资源的竞争力人力资源的竞争力直接影响着企业的整体竞争力。

通过加强对员工的培训、提供更好的福利待遇和创造更好的工作环境等措施，企业可以提高自身的竞争力。

另外，通过制定更合理的招聘计划、评估员工的工作能力和激励员工等方法也可以提高企业的竞争力。

第四章：人力资源策略人力资源策略是企业发展的关键。

一家企业如果要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须制定出一系列的人力资源策略。

如何提高员工的工作稳定性和忠诚度，让员工与企业同步发展，让企业的雇员认可企业文化等，这些都需要制定出符合企业实际情况的人力资源策略。

第五章：人力资源投资人力资源是企业在竞争中的核心价值，只有加强对人力资源的投资和管理，才能让企业在不断激烈的市场竞争中取胜。

人力资源的投资并不仅仅是意味着企业提供更高的薪资，而是要从培训、激励、福利等方面入手，不断提高员工的工作技能和满意度。

第六章：结论企业竞争管理中的人力资源战略是企业发展的关键，制定人力资源策略需要具有长期规划性和前瞻性，通过合理的人力资源投资和管理，提高人力资源的竞争力，从而推动企业的发展。

企业应该重视员工的工作积极性、专业水平和参与感，注重培养和发挥员工的潜能，让优秀的员工成为企业发展的强力支撑。