第七章_职位分析

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工作分析自考复习资料

第一章工作分析的概述1、工作分析的概念：工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织物定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

2、工作分析有性质、意义与作用：⑴、工作分析的意义：A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础B、工作分析是提高现代社会生产力的需要C、工作分析是组织现代管理的客观需要D、工作分析有助于实行量化管理E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的( 3 )、工作分析的作用A、选拔和任用合格的人员B、制定有效的人事预测方案和人事计划C、设计积极的人员培训和开发方案D、提供考核、升职和作业的标准。

E、提高工作和生产效率F、建立先进、合理的工作定额和报酬制度G、改善工作设计和环境H、加强职业咨询和职业指导3、工作描述的内容：主要包括工作名称，工作目的，工作的行为活动、任务，使用的物品和材料，方法和环境。

第二章工作分析的历史与发展1、工作分析的思想探源( 1 )、社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接动力( 2 )、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源( 3 )、现代人力资源管理工作必将促进工作分析在我国的大力发展2、第二次世界大战前的工作分析研究( 1 )、美国内政改革中的工作分析研究与贡献( 2 )、泰勒的工作分析研究与贡献( 3 )、闵斯特伯格的工作分析研究与贡献(4)、吉尔布雷恩夫妇的工作分析研究与贡献3、第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究( 1 )、宾汉的工作分析研究与贡献( 2 )斯科特的工作分析研究与贡献( 3 )、巴鲁什的工作条件研究与贡献(4)、社会科学研究会的工作分析研究与贡献( 5 )、国家研究会的工作分析研究与贡献( 6)、职位研究会的工作分析研究与贡献4、第二次世界大战后工作分析研究的发展与广泛应用( 1 )、在工作评价中的应用( 2 )、对工作分析的工具的开发( 3 )、对职能工作分析方法的探索(4)、对工作要素分析表的开发研究( 5 )、对关键事件分析方法的研究( 6)、对任务清单标准化的开发研究( 7 )、在劳动纠纷处理法律中的应用( 8 )、在人员录用生理条件分析中的应用( 9 )、在绩效考评中的应用4、工作分析理论体系简介( 1 )、科学管理方法——泰勒的科学管理原理( 2 )、人际关系方法——霍桑实验( 3 )、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论( 4 )、 HP 工作设计方法——优秀业绩工作体系( 5 )、辅助工作岗位设计方法5、工作分析的发展趋向( 1 )、工作分析的思想发展趋向( 2 )、工作分析的方法发展趋向A、从静态岗位工作分析到系统的工作分析B、从描述工作分析到预测性工作分析( 3 )、工作分析技术发展趋向第三章组织设计与工作分析1、组织的概念：正式组织：是指一个正式集体中，有意形成的角色职务结构非正式组织：并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。

《现代管理学》第七章考点手册

《现代管理学》第七章领导考点26 领导概述（二级考点，一般为单选、判断）1.领导者是指在社会管理活动中拥有权力或具有影响力的个人。

领导者通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标。

领导者的含义包括以下内容：第一，领导者存在于群体之中，一个人不能形成领导。

第二，领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。

第三，领导者的任务是激励和调动下属的积极性。

2.所有参加社会活动的人彼此都存在着领导与被领导的关系，都会感受到领导的存在和重要。

3.领导的作用： (1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用4.领导的过程是领导者运用其拥有的权力对下属施加影响的过程，权力是领导的核心。

美国学者弗伦奇和雷文将领导者的权力来源划分为：奖励权力、威胁权力、合法性权力、专业权力和参考权力。

通常认为领导者的权力来源于以下方面：（1）法定性权力。

法定权通常与职位联系在一起，得到下属的认可。

（2）奖赏性权力。

奖赏包括物质和精神奖赏两方面。

（3）惩罚性权力。

惩罚权包括物质处罚、批评、调职、开除等。

（4）感召性权力。

感召性权力是指领导者拥有吸引他人的个性、品德、作风、行为等而引起人们的认同、赞赏和钦佩。

（5）专长性权力。

专长性权力是指领导者拥有某些专业知识或特殊技能而产生的权力。

5.领导者的影响力。

（1）强制性影响力是指领导者具有组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力而产生的影响力。

所以强制性影响力也被称为职权，是根据职务依法确定的，具有不可抗拒性。

领导者的法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力都属于强制性影响力。

强制性影响力的产生因素有三个方面，即传统因素、职位因素和资历因素。

（2）非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件而产生的影响力。

这种影响力能让组织成员发自内心的、长时期地敬重与服从领导者。

领导者感召性权力、专长性权力都会产生非强制性影响力。

非强制性影响力产生的因素比强制性影响力要广泛得多，一般包括品格因素、才能因素、知识因素和感情因素等。

第七章职位分析

⊙职位分析的时机：1、新成立的企业。 2、由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。 3、企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员。 4、建立制度的需要。 5、企业没有进行过职位分析。
⊙职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务：1、准备阶段。①确定职位分析的目的和用途。②成立职位分析小组。③对职位分析人员进行培训。④做好其他必要的准备。 2、调查阶段。①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。②根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。③搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。④搜集职位的相关信息。 3、分析阶段。①整理资料。②审查资料。③分析资料。在分析的过程中一般要遵循以下迹几项原则：对工作活动是分析而不是罗列、针对的是职位而不是人、分析要以当前的工作为依据。 4、完成阶段。①编写职位说明书。②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
⊙职位分析的方法：一、定性的方法。1、访谈法。这种方法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。访谈法的优点是能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。 2、非定量问卷调查法。非定量问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。这种方法成败的关键在于问卷设计的质量。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数字化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大；对任职者的知识水平要求较高；不易唤起被调查对象的兴趣；调查难以深入；很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。 3、观察法。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。这是工作分析中最简单的一种方法。优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；无法感受或观察到特殊事件；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；无法全面收集任职资格方面的信息；可能出现“霍桑效应”。 4、关键事件技术。是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致包括：导致事件发生的原因，有效和无效行为的特征现象，行为的后果，以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估。 5、工作日志法。就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。它的优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；缺点是使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作繁琐。 6、工作实践法。这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。二、量化的方法。1、职位分析问卷法。是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。它可以将职位按照纬度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的职位进行比较，有点类似于职位评价。但是这种方法也存在一些问题，它对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职位适用性较差。无法体现工作性质的差异。理解能力受限制较高。 2、管理职位描述问卷。是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。它弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。但是，管理职位描述问卷在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力，这既是它的优点，也是它的不足。 3、通用标准问卷。是美国学者罗伯特?J?哈维编制的标准化职位分析问卷。通用标准问卷不仅可以用来分析技术、半技术职位，而且也适用于管理职位和专业职位。它不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论，因此是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一。 4、O*NET系统。是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统。O*NET吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的职位分析工具。O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是“工作导向”的职位分析和“任职者导向”的职位分析的结合，而且还能够体现职业的特定要求。

大学人力资源管理复习资料

人力资源管理第一章、人力资源概述1、资源：经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程的一切生产要素称为资源。

2、当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源(资金、机器、厂房、设备、产品）信息资源人力资源3、人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和4、人力资源的数量（1）绝对数量：是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。

绝对数量=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。

（2）人力资源的相对量(即人力资源率）人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。

5、人力资源的质量（1）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。

常体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。

(2）衡量指标①健康卫生指标②教育状况指标③劳动者的技术等级状况指标④劳动态度指标(3）影响人力资源质量的因素：①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素第二章、人力资源管理概述1、管理的目标：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果2、管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。

3、效果涉及是否“做正确的事”,效率涉及组织是否“正确地做事”.4、传统人事管理与现代人力资源管理的差异：管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性5、人力资源管理的含义：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

7、人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等七个方面。

中级经济师环球讲义第七章(人力)

第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。

职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。

2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。

职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。

②职位之间的关系。

③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。

④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。

⑤对任职者的资格要求。

【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。

②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。

③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。

④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。

⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。

⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。

3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。

②针对的是职位而不是人。

③以当前的工作为依据。

④事实而不是判断。

职位分析的准备①明确职位分析的目的。

②选择和培训职位分析人员。

③选择职位分析的方法和工具。

④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。

职位分析与职位管理体系设计

第六章职位体系的设计
职位序列设计
指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务性质或者承担者的性质和特点，对职位进行横向的区分形成若干职位类别，即职位序列和职位族的过程。
第六章职位体系的设计
职位序列设计需考虑的因素
各部门职能业务流程职位工作内容的相似性行业中成熟的实践企业的岗位数量和人数规模
职位设置的目标
第四章职位设置与定员
体现企业战略意图适应组织优化和业务流程再造的需要为员工能力开发提供平台
职位设置的原则
第四章职位设置与定员
系统化原则最低职位数量原则高效配合原则职位协调原则适当管理宽度原则
第四章职位设置与定员
职位设置方法比较
第四章职位设置与定员
职位设置方法比较
四、明确企业管控模式，界定总部和下级部门的权利划分商业银行A的管控模式
操作管理型
以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务
五、界定企业各部门的使命与关键职责
编制年度综合经营计划，组织考核，促进完成经营任务
商业银行A 业务部关键职责
新产品的研发和宣传工作组织重点营销，开发行业优质客户、不断推进业务发展组织业务培训
程
审计稽查
商业银行A的业务流程与管理支持流程
以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务
三、根据上述流程设计组织结构
监事会
股东大会董事会行长副行长
计信公个办人保划贷司人公事卫财管业业室部部务理务务
部部部部
国
资研
际会产究科稽营
业计保发技查业
务部全展部部部
部
部部
支行
商业银行A的组织结构图
以某城市商业银行为例，说明职位设置操作实务

第七章工作岗位分类

2.工作岗位横向分类
工作岗位的横向分类，就是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为职门、职组、职系等类别的过程。
3. 职业分类的标准（1）《国际标准职业分类》（2）加拿大《职业岗位分类词典》（3）《国民经济行业分类和代码》（4）《中华人民共和国国家标准——职业分类和代
码》
（5）《中华人民共和国工种分类目录》（6）《中华人民共和国职业分类大典》
二、工作岗位横向分类的原则
工作岗位分类应遵循如下原则：
1. 岗位分类的层次宜少不宜多。
2. 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。。
3. 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
三、工作岗位横向分类的步骤与方法
1.工作岗位横向分类的步骤（1）将组织内全部岗位，按照工作性质划分为若
干大类（职门）。（2）将各职门内的岗位，根据工作性质继续划分，
把业务相同的工作岗位归入相同的的职组，即将大类细分为中类。（3）将同一职组内的岗位再按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
2.工作岗位纵向分类
工作岗位纵向分级是指在工作岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。最终结果是将组织机构的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。
四、工作岗位分类的步骤
工作岗位分类的步骤如下： 1、岗位调查 2、工作岗位的横向分类 3、工作岗位的纵向分类 4、制定各类岗位的岗位规范 5、建立工作岗位分类图表。

薪酬管理习题及答案2

填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。

薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。

在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。

从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。

总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。

而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。

在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。

薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。

战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。

第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。

其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。

战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。

战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。

战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。

工作分析与职位分析实训报告2

【第一章工作分析概述】1.工作分析是一种活动或过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。

2.任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。

3.工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者。

4.从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种。

广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。

从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。

5.工作分析的流程：计划→设计→信息分析→结果表述→运用指导。

计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。

6.信息分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析七个问题的调查包括：由谁来做who、做什么What、何时做when、在哪里做where、如何做how、为什么做why、为谁做for whom五个方面的信息分析包括：工作名称分析、工作内容、工作环境、工作条件、工作过程分析7.工作分析结果的表述形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书、运用指导8.一份标准的职位说明书涵盖元素：工作标识、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职条件。

9.工作分析的相关术语（职位和职务）：1.要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位2.任务：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合3. 职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合4.职位：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。

10.工作分析的性质和作用：1.工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 2、工作分析是提高现代社会生产力的需要 3.是组织现代化管理的客观需要 4、有助于实行量化管理 5、有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。

第七章工作分析

第七章工作分析一、单项选择题1、工作丰富化是指从（）上赋予员工更复杂、更系列化的工作。

A.横向B.纵向C.交叉D.其他2.自主性工作团队是在（）团体上的应用。

A.工作丰富化B.工作满负荷C.横向扩大工作D.纵向扩大工作3.将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）。

A.工作丰富化B.工作满负荷C.横向扩大工作D.纵向扩大工作4.工种轮换是让员工在（）相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。

A.能力要求B.技术要求C.经验要求D.个性要求5.工作日志法就是按照（）记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种职务信息提取方法。

A.时间的顺序B.工作的顺序C.事件的顺序D.部门的顺序6.典型事例法是对实际工作中具有（）的工作人员的工作行为进行描述。

A.普遍性B.特殊性C.权威性D.代表性7.应用观察法获取职务分析信息，一般只适用于（）较强的职务，或者与其他方法结合使用。

A.工作重复性B.工作特殊性C.工作持续性D.工作实用性二、判断题1、工作分析包括工作叙述和工作说明书。

（）2、一个工作可能只涉及一个职位。

（）3、工作评价的基本假设中说如果一个职位的风险越大，被评估的等级就应该越高。

（）三、名词解释1、工作分析2、工作实践法3、职位分析问卷法(PAO)4、弗莱希曼工作分析系统法5、关键事件法(CIT)四、简答题1．工作分析的意义和作用?2．工作分析的步骤是什么?每一步需要完成什么任务?3．工作说明书由哪些部分组成?如何来编写工作说明书?应注意什么问题? 4．工作分析的方法有哪些?每一种的内容是什么?五、论述题：工作分析的最重要的产物是什么？其中，必须考虑那些发面的问题？参考答案一、1．B 2.A 3.C 4.A 5.A 6.D 7.A二、1．错 2。

对 3。

对三、名词解释1、工作分析工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

《高级经济实务（人力资源管理）》-教材精讲课-第七章-2020

【答案】D【解析】对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效，观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，D 错误，符合题意。

关注公众号[刺客知识库工作分析的方法中，（）是要求担任某一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。

A. 观察法B. 问卷调查法C. 工作日志法D. 职位分析问卷法关注公众号[刺客知识库【答案】C【解析】根据工作日志法定义得出C 正确。

关注公众号[刺客知识库论述如何为技术操作类职位和脑力劳动的职位选择适合的工作分析方法。

关注公众号[刺客知识库【答题思路参考】是什么——为什么——如何做：①工作分析的方法有哪些，阐述各方法的含义和优缺点。

②根据“观察法”来开始阐述其方法的优点、缺点，并结合其他方法优缺点进行阐述应用中注意的问题。

③可最后总结，自己对于这些方法的看法和使用心得。

关注公众号[刺客知识库职位分析的直接结果通常表现为职位说明书。

包括以下两大部分内容：职位描述描述一个职位的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件。

➢职位标识。

➢职位概要或职位目的。

关注公众号[刺客知识库➢工作职责与任务。

职责指任职者在组织中的特定职位上所承担的责任工作任务是为了履行职责所需要做的更为具体的事情关注公众号[刺客知识库➢工作联系。

➢绩效标准。

➢职位权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等。

➢工作（环境）条件，这些内容将在职位评价中作为一种补偿性薪资差别因素予以考虑。

关注公众号[刺客知识库职位规范（任职资格条件）含义：职位对任职者的基本要求，说明为完成职位描述中列明的各项工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力、工作经验、身体条件和心理素质。

在确定一个职位的职位规范时，可采取两种方法：①让了解和熟悉这个职位的主题专家做出主观判断②基于统计分析的方法，即对某一类职位的当前任职者进行分析，看他们身上的哪些因素对他们的工作绩效会产生影响，据此确定必要的任职资格条件关注公众号[刺客知识库◆职位描述◆职位规范（任职资格条件）关注公众号[刺客知识库职位规范的基本内容不包括（）。

第七章领导职能案例

决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：
⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论决定的；
⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由，较多的选择性和灵活性;
⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气；
• 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。—— 斯托格狄尔
• 领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。—— 孔兹
• 所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织目标的各种活动的总和过程。领导者则是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。
• 从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。
第一节领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。
到90年代，认为某些个性特点，许多不是天生的而是能够努力得到的，能够将有效的领导者与其他人区别开来。
第一类是关心下属（以人为重）的行为;第二类是建立制度（以工作为重）的行为。
两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。
建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。
下属享有的自由度

工作分析与岗位设计教学方案

《工作分析与岗位设计》教学大纲一、阐明（一）《工作分析与岗位设计》旳课程性质《工作分析与岗位设计》是高等院校工商管理类专业旳一门重要旳必修课程，在我院人力资源管理专业培养方案中属于专业关键课。

（二）教材及讲课对象1、教材：高艳主编，西安交通大学出版社，《工作分析与职位评价》，2023年9月第2版。

2、讲课对象：人力资源管理专业学生（三）《工作分析与岗位设计》旳课程目旳（教学目旳）通过学习，明确工作分析是人力资源开发与管理旳一项基础性工作，它在整个人力资源开发与管理系统中占有重要旳地位，发挥着重要旳作用。

理解工作分析旳涵义、作用、内容、原则以及实行过程，掌握岗位设计，以及工作分析和岗位设计旳措施。

会运用所学知识进行工作分析、工作设计、职位评价工作。

（四）《工作分析与岗位设计》课程讲课计划（包括课时分派）章次内容讲授实践第一章工作分析概述4课时第二章工作分析流程4课时第三章工作分析措施4课时第四章工作阐明书旳编写8课时第五章工作分析旳应用4课时第六章工作设计4课时第七章职位评价概述4课时第八章职位评价措施4课时合计36课时（五）考核规定本课程旳考核方式为：平时成绩（30%）+期末考试成绩（70%）；详细旳考试形式为：开卷考察。

二、教学内容第一章工作分析概述教学目旳：通过本章旳教学使学生掌握工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义，理解工作分析旳历史沿革及其发展趋势。

教学重点：学习本章要重点掌握工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义。

对工作分析旳历史沿革及其发展趋势进行一般理解。

教学难点：工作分析旳概念，工作分析旳作用与意义。

教学方式：课堂讲授，师生互动。

教学内容：第一节工作分析旳概念一、工作旳含义二、工作分析旳含义1、工作分析国外学者对工作分析旳定义2、国内学者对工作分析旳定义本书采用旳定义：工作分析也叫做职务分析、职位分析、岗位分析，它是全面理解组织中一项工作特性旳管理活动，即对该项工作旳有关信息进行搜集、整顿、分析和综合旳一种系统过程。

第七章领导职能

管确定目标进程
理
领导指明方向、给出战略 · 展现未来的远景与目标 · 指出达到远景与目标的战略
开发实现目标所需的人力和网络结构
编制计划与预算 · 为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度 · 为达到预期目标，进行资源分配组织和配备人员 · 组建所需组织结构及配备人员 · 规定权责关系 · 制订具体政策和规程指导行动 · 建立系统和方法监督完工状况。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，由遗传决定；另一种是现代特性理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。
吉赛利的特性研究
美国管理学家埃得温· 吉赛利于20世纪60年代的领导特性研究主要集中在下列因素：
（一）领导者的能力：管理能力、智力、独创性（二）领导者的个性特征，其中包括：果断性、自信心、指挥能力、成熟程度、男人气质---女人气质、与劳动阶级的密切关系。（三）领导者激励方面的特性，其中包括：职业成就的需要、自我实现的需要、权力的需要、金钱报酬的需要、安全的需要。
即: 在组织决策方面起指向和决断作用在组织体系中起纽带及核心作用在组织行为方面发挥激励和协调作用
四、领导权力的构成与正当运用
（一）什么是权力，它有哪些类型？
所谓权力指的是一个人借以影响另一个人的能力。
根据权力来源的基础和使用方式的不同可以将权力划分为五种类型：（1）合法权力（2）奖赏权力（3）强制权力(也称惩罚或处罚权) （4）专家权力(也称专长权) （5）感召权力(也称个人影响权) 以上这五种权力又可以归纳为两大类，一类是制度权，又称行政性权力；一类是与领导者个人有关的权力。
●权力；

工作分析理论与应用复习资料

第一章1.什么叫工作分析指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。

工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。

任务:是实现某一特定的所从事的具体活动.职责:职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合.工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合.职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.工作分析的原则:按.系统,能级,标准化.最优化2.工作分析的内容？工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工作环境条件分析任职资格条件分析3.工作分析的意义工作分析是企业人力资源管理的基础，表现在：1）使人力资源规划更为准确2）使工作职责更为明确3）使工作设计更为合理4）使人员招聘更为顺畅5）使薪酬体系更为公平6）使绩效考核更为客观7）使员工培训更为有效4.工作分析在人力资源管理中的应用？1 工作分析及定编定员管理2 工作分析及任职资格确定3 工作分析及职业生涯发展规划4 工作分析及人力资源规划5 工作分析及员工选聘6 工作分析及员工培训7 工作分析及绩效考核8 工作分析及薪酬管理9 工作分析及员工调动，安置10 工作分析及劳动安全第二章1.传统工作分析的方法？面谈法：是指通过及岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。

问卷法:是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。

关键事件法观察法工作日志法主管人员分析法资料分析法能力要求法2.观察法的种类?直接观察法阶段观察法工作表演法3.工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统人员导向型工作分析系统4.海式计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括5个方面？1）该职务对于组织的适合程度2）关于辅助机构的一般组成。

自考工作岗位分析课程课件

领会部分
1 运用传统的工作分析方法需注意问题
2 比较其优缺点及实施步骤 3 结合实际设计工作分析问卷
2
第二章工作分析方法小结
一、传统工作分析方法
面谈法问卷法关键事观察法工作日主管分资料分能力要
件法
志法析法析法求法
含义
步骤
适用领域
注意事项
形式种类
优缺点
3
第二章工作分析方法小结
重难点
工作设计理论
工作设计方法
根据知识员工特点对其工作设计
重难点
16
第七章工作评价考核内容
掌握部分 1 工作评价特点、作用与功能； 2 工作评价的步骤； 3 选择评价因素的原则； 4 工作评价的一般方法； 5 能够运用评分法进行工作评价
17
第七章工作评价考核重点和难点
工作评价特点
6
第三章工作分析的实施考核内容
掌握部分
1工作分析前的准备工作 2选择适当工作分析方法要考虑的因素
了解部分
工作分析的整个实施过程
领会部分
工作信息的收集并能应用
7
第三章工作分析实施小结
1 工作分析的流程 2 分析前做好哪些准备
1）必要性是什么？ 2）达到什么目的？ 3 工作分析有哪些方法？选择方法要考虑哪些因素？ 4 如何成立工作分析小组？有什么条件和要求？ 5 有关分析人员的角色与职能
工作分析前准备工作
重点
选择分析法应考虑因素
重、难点
工作信息收集者种类
重点
工作信息来源
重点
工作信息收集方法
重点
如何确定信息收集范围
重点

部门划分与组织结构的类型

分配与责任的归属;以求分工合理职责分明;从而有效地实现组织的目标
18
第二节部门划分与组织结构类型
二部门划分的原则 1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立
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第二节部门划分与组织结构类型
三部门划分的方法
1. 按照职能划分
2. 按照产品划分
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标;决定一种最适合自己的方案
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第二节部门划分与组织结构类型
机械式组织mechanistic organization 也称官僚行政组织;综合使用传统组织设
计原则的自然产物特点：提倡高度复杂化高度正规化高度
职位扩大化
• 这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围
第一节职位设计
职位轮换
• 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去
• 如在仓库工作的工人;可以在卸货出货记录盘点等多项职位上定期轮换这样有利于促进员工技能的多样化;在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉
第一节职位设计
二职位设计的演化：
按照专业化分工的原则设计职位效率
专业化分工的程度
第一节职位设计
专业化分工的好处： ✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
第一节职位设计
但规律的全貌却是：
效率
专业化分工程度
集权化认为组织结构应该象高效率的机器;以规