BSC-KPI和绩效管理— 化战略为行动(ppt 77)
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平衡计分卡,化战略为行动——解读上实地产集团“四纬度”绩效考核体系
而探索 出来的一种 系统化管理 模式 。其 目的是为 了适应
上 实地 产 的财务 纬度 的 编制 原 理 是全 面 预 算 。就
０ ７年 来 说 ，各 编 制 单 位 必 须 逐 项 阐 明 收入 和 利 润 的具 现 代 企 业 价 值 管 理 要 求 ，落 实 企 业 战 略 目标 。为 此 ，上 ２ ０ 实 地 产 对 企 业 各 项驱 动 因素 和 各 项 指 标 进 行 了分 解 ，分 体 来 源 ，费 用 控 制 的具 体 明 细 结 构 ， 并 对 主 要 事 项 和 特 析 它 们 之 间 的 因果 关 系 ，选 出 了 能 够 提 升 企 业 价 值 和 落 殊 事 项 加 以 重 点 说 明 。 例 如 ，对 于 集 团 内 的 项 目公 司 ， 实 战略 目标的关键 绩效指标作 为奋斗 的方 向，这 些关键 在 编 制 管 理 费 用 预 算 时 ，不 仅要 把 费 用 按 开 支 性 质 划 分 人 、“ 、 办 非 指标组合 起来 ，就是 以企业价值 管理为 根基 、以企 业战 为 “ 工 成 本 ” 业 务 招 待 费 ” “ 公 性 费 用 ” 和 “
盖 商 品 住 宅 开 发 、 商 业 地 产 开 发 、旅 游 地 产 开 发 、现 代
园 区 开 发 、不 动 产 经 营 、 物 业 管 理 等 领 域 。上 实 地 产 的 战 略定 位 是 “ 区域 开 发 集 成 商 ” 。如 何 把 企 业 战略 转 化 为 行 动 ？ 上 实 地 产 为 此 作 了 积 极 的 探 索 和 努 力 。 该 集 团借 鉴 平衡 计分 卡 （ ａａ ｃ ｃ ｒ ａｄ Ｂ ｌｎ ｅＳ ｏｅＣ ｒ ，以下 简称 ＢＳ Ｃ）的 思 路 ，结 合 企 业 实 际情 况 ，建 立 了 “ 纬 度 ” 绩 效 考 核 四 体 系 。 该 考 核 体 系 运 行 两 年 多 来 ，取 得 了 良好 成 效 。那 么 ，“ 纬度 ” 绩 效考 核 体 系究 竟 是 个 什 么 样 的体 系 ？它 四 是 如 何 建 立 、如 何 落 实 的 ？ 它 产 生 了 怎 样 的 效 果 ？ 为 略 为 主 干 的 树 状 结 构 。 此 ，笔 者 将 就 这 些 问题 加 以 解 读 。
012-BSC、KPI和绩效管理-化战略为行动(PPT 77页)
BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？ 我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业未来发展的重要性 企业希望实现长期的战略和财务目标， 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其 基础框架—员工 信息系统和程序进行投资。 员工、 基础框架 员工、信息系统和程序进行投资。企业 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标， 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根 结底要根据其学习和成长能力来定。 结底要根据其学习和成长能力来定。
如何通过BSC达成目标 达成目标 如何通过
收 入 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客 户 层 面 指 客户满意 标 利 润 销 量 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发
财务层面指标
战略 目标
学习成长指标 管 理 信 息 人 才
某制造企业的BSC 某制造企业的
1997. 美国前证交会主席 1997.4.7
BSC－ BSC－平衡计分卡
Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特 卡普兰 年由哈佛大学罗伯特·卡普兰 于1992年由哈佛大学罗伯特 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发 诺顿共同开发。 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 诺顿共同开发。 财富》 1000企业使用BSC。 企业使用BSC 美孚92 93年亏 92、 70% 《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏 94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一 99年与 年开始实施BSC 年开始一直行业第一； 损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与 埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 500强收益率全球第一的企业 埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡， 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把 战略目标和关键成功因素以及战略、 战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因 果关系描绘在一张图上， 战略地图； 果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使 战略变得一目了然，公司战略横向、 战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常 简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调； 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调； 是一套科学的管理控制体系， 是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机 预警体系；并能通过日常管理培育核心能力， 预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异 化优势。 化优势。
关键绩效指标(KPI)与平衡记分卡(BSC)培训PPT课件( 65页)
KPI是对 重点经营活动
的衡量， 而不是对所有
操作过程 的反映
KPI是 组织上下 认同的
4
来自于对公司战略目标的分解
1
2
3
作为衡量各职位工作绩效 的指标，KPI所体现的衡量
内容最终取决于公司的 战略目标。
KPI是对公司战略目标 的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效 指标内容丰富，针对
差距
指 标
X
A公司
B公司
基准公司
本公司
23
成功关键分析法选择KPI
关键就是要寻找一个公司成功的关键要点是什么，并对于公司成功的 关键要点进行重点监控。通过寻找公司成功的关键，层层分解从而选择考 核的KPI指标。
关键成功因素1 （KPI维度）
关键成功因素2
KPI指标X
关键成功因素3
关键成功因素4
24
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到 部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层 分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的 关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
19
非 考 核 不 可
绩 效 指 标
需 要 考 核
低
九宫图示例
职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、
具有可衡量性。
KPI随公司战略目标 的发展演变而调整。
当KPI构成公司战略 目标的有效组成部分 或支持体系时，它所 衡量的职位便以实现 公司战略目标的相关 部分作为自身的主要职责
KPI是对真正驱动 公司战略目标实现 的具体因素的发掘， 是公司战略对每个
职位工作绩效 要求的具体体现。
[课件]BSC 和 KPI考核方法的PPT
![[课件]BSC 和 KPI考核方法的PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/b17cd1040722192e4536f68a.png)
满足客户需求，提升竞 争力，外部客戶市场份 额，新品占有率，满意 度，利润率，投诉率， 流失率，内部客户及时 性完整性，内部员工服 务满意度，投诉次数
财务维度
主要经营绩效衡量 指标 ，什么样的财 务结果是我们计划 建立的核心战略 ？ 销售额，利润率费 用，节约投资回报 率等
如何创造更多任务
客户维度
BSC 和 KPI考核方法的
一、论文写作的背景及意义
（一）论文写作的背景 在信息化程度越来越高的今天，企业如何应对信息社会对生产经营及 管理方式等各方面提出的挑战，如何合理配置使用第一资源的人才， 已成为摆在企业经营者面前的关键问题，绩效管理作为人力资源开发 与管理体系的中枢和关键，其重要性已被越来越多的管理者所关注， 而我国传统绩效评价方法存在着一些不足与缺陷，所以本文将研究国 际绩效管理中具有较高研究价值和使用价值的两种方法，并从具体应 用中得到更多有助于解决企业绩效评价不足与缺陷的启示。
（二）实施设计 1．BSC和KPI相结合指标体系的设计方法
具体操作方法是:把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长” 这四个不同绩效维度看成 KPI的主控因素 ,然后在每个主控因素之下 按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。
根据上述认知 ,可以建立如下BSC和KPI相结合的绩效管理指标设计图。
（1）环节单一。 （2）广度不够。 （3）深度不足。 （4）远度有限。
为了解决上述问题，研究者认为拓展绩效内涵，并在绩效评价不足的 基础上研究出新的理论与方法尤为重要，现在，较为成熟的方法如平 衡计分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI），这两种方法相结合可以 解决企业发展过程中绩效管理体系的不足的问题，所以，研究这两种 方法具有很大应用价值。中国很多企业都致力于实施和运用这两种方 法，中国银行的将这两种方法结合应用较为具体和较为典型化，所以， 本文以中国银行为案例进行分析，得出用BSC和KPI这两种方法相结合 构建企业绩效评价体系是一种更为科学的方法。
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为什么绩效测量如此重要
启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的
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指标目标设定方法
1. 2. 3. 4.
历史数据法 Historically based targets 外部标杆法 External benchmarks 内部标杆法 Internal benchmarks 理论目标法 Theoretical targets
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目
录
为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
企业绩效管理实例
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关于测量，业界流行的格言
• If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织 绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐 怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。 --彼得.德鲁克
产品质量
开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 ……
销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期
成本
过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理
行动清单 1._____________； 2._____________； 3._____________； 4._____________； 5._____________； 6._____________； 7.……
某制造企业的BSC
销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例
市场份额 客户满意度
财务 客户 销量 利润
品牌 质量 服务 利润 ……
内部业务
新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率
客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例
革新与学习
ISO9000实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 来自 中国最大的资料库下载
什么是KPI？
KPI—Key Performance Indicator，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织 中团队和个人的业绩来实现。
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KPI的收集、分析和改进
建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划SMART化、改进闭环。
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为什么绩效测量如此重要
为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等
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指标目标设定方法
2. 外部标杆法 External benchmarks
• • • 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。
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BSC — 内部业务流程指标
我们必须在哪些方面胜人一筹？
在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标 源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目 标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建 立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。
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BSC --设定企业绩效目标的有效工具
BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架
销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重
财务方面
我们如何面对股东
市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性
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BSC — 学习和成长指标
我们能持续地改进和创造价值吗？
平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其 基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业 能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根 结底要根据其学习和成长能力来定。
BSC和关键KPI的关系
KPI
集团BSC
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如何通过BSC达成目标
收 入 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意
客 户 层 面 指 标
利 润
销 量
内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销
财务层面指标
战略 目标
生产运作 物料采购 产品研发
学习成长指标 管 理 信 息 人 才
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BSC-KPI和绩效管理—
化战略为行
动
来自 中国最大的资料库下载
目
录
为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
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指标目标设定方法
3. 内部标杆法 Internal benchmarks
• 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注
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BSC－平衡计分卡
Balanced Score Card于1992年由哈佛大学罗伯特· 卡普兰 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维· 诺顿共同开发。 70% 《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏 损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与 埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把 战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因 果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使 战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常 简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调； 是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机 预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异 化优势。
内部业务
KPI
革新与学习
我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度
我们在哪些方面取得 了领先
销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例
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BSC — 财务指标
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如果我们深入考察就会发现，财务报告的 效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日 趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转 而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究 与开发、顾客满意度、员工满意度等。 —史蒂夫 • 沃曼
美国前证交会主席 1997.4.7
目
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为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
企业绩效管理实例
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BSC — 平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为 特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的 驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标 之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目 标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的 日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。
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为什么绩效测量如此重要？ 什么是BSC? 什么是KPI？ BSC和KPI的关系 什么是绩效管理?
战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用
企业绩效管理实例
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指标目标设定方法
1. 历史数据法 Historically based targets
• 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比
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我们如何面对股东？
平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平 衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并 与其他层面的活动相联系。