组织环境相关方需求分析及风险机遇管理程序(含表格)

组织环境、相关方需求分析及风险机遇管理程序
（IATF16949-2016 / ISO9001-2015）
1.0目的
确定与本公司目标和战略方向相关的，并影响实现公司各体系预期结果的各种内部和外部因素，识别各层次、各类别风险和机遇，对其进行有效控制。

2.0适用范围
适用于对公司所处环境的分析以及各项风险的识别与评价。

3.0职责
3.1.总经理室：负责组织环境的分析、公司战略的制订、风险和机遇分析评价的审批；
3.2.体系部：负责组织各部门对组织环境进行分析、风险和机遇分析并实施监视和评审。

3.3.各部门：对本部门相关的组织环境、风险和机遇进行分析和评价。

4.0定义
无
5.0程序内容
5.1.公司所处环境分析
5.1.1.环境分析的时机
5.1.1.1.管理体系建立时;
5.1.1.2.内外部环境发生变化时;
5.1.1.3.每年至少定期组织一次分析。

5.1.2.公司所处环境相关的信息来源包括但不限于以下方面：互联网、国内外权威杂志/报道、行业统计分析数据、专业研讨会、与客户/供应商的沟通会、顾客反馈等。

5.1.3.环境分析可综合使用PEST、SWOT、波特五力等方法进行。

5.1.4.环境分析的内容
分析方法及类别负责部门作业内容输出
外部宏观环境分析（PEST）
政策
法律法
规
行政部
明确国家及当地政府目前适用的各项政策、
法律法规，使公司的生产经营活动符合社会
利益并受到市场规律和法律的保护。

战略环境
分析及风
险机遇评
价表经济总经理室
分析公司所在地消费水平、就业程度、产业
结构等经济环境。

社会文
化
行政部
对公司所在地的地理位置、自然环境、人力
资源等因素进行综合分析。

技术工程部
考虑所在行业现有的和潜在的技术进步、技
术更新以及先进的设施设备、工艺方法的应
用情况。

外部竞争环境分析（波特五
力）现有竞
争者
业务部
收集现有同行业企业信息，分析相互之间的
区别与差距，了解其在公司现有业务上的订
单份额占比，并关注其变化。

战略环境
分析及风
险机遇评
价表
潜在竞
争者
业务部
新企业进入一个行业的可能性大小，取
决于进入者主观估计进入所能带来的潜在
利益、所需花费的代价与所要承担的风险这
三者的相对大小情况。

公司需要分析本行业
的进入障碍、进入条件等信息，收集相关信
息发现可能的潜在竞争者。

供应商
的议价
能力
采购部
供方力量的强弱主要取决于他们所提
供给公司的是什么投入要素。

以下情况的供
应商具有较强大的讨价还价力量
1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位
而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控
制，其产品的买主很多，以致于每一单
个买主都不可能成为他们的重要客户。

2.供方各企业的产品各具有一定特色，以
致于买主难以转换或转换成本太高，或
者很难找到可与供方企业产品相竞争的
替代品。

客户的
议价能
力
业务部
客户的议价能力影响主要有以下原因:
1.卖方行业由大量相对来说规模较小的企
业所组成。

分析方法及类别负责部门作业内容输出
2.购买者所购买的基本上是一种标准化产
品，同时向多个卖主购买产品在经济上
也完全可行。

替代品
的替代能力工程部
了解现有行业技术的可持续性，及时掌握技
术的发展趋势，替代品的出现可能价格更
低、质量更好、客户转换产品的成本也较低。

内部环境
分析（SWOT）组织结
构
行政部
对公司组织结构的类型及其优劣势进行分
析。

战略环境
分析及风
险机遇评
价表
企业文
化
行政部
分析公司的经营理念、愿景、使命、核心价
值观，公司长期以来所形成的工作习惯、工
作方式等企业文化相关的内容。

资源和
能力
行政部
对于公司的人力资源数量/质量、设施设备、
检测仪器等资源配置情况进行分析。

核心竞
争力
总经理室
分析公司在哪些方便具有核心竞争力，并能
为公司稳定的收益提供支持。

财务分
析
总经理室
分析当前公司收付款情况、利润、负债、资
产等情况，确认其是否能够支持管理体系的
正常运营。

技术及
品质
品质部
分析品质/技术人员构成、技术特征、质量
目标以及质量控制水平等等。

确定公司的宗旨和
战略方向总经理室
结合公司所处的环境制订公司的战略方向,
比如确定公司的经营理念、愿景、使命、核
心价值观、方针等。

体系手册
汇总及修改体系部体系部主导各部门对公司组织环境的分析，
待各部门输出分析结果后，对分析结果进行
汇总、讨论修改。

战略环境
分析及风
险机遇评
价表
5.2.风险和机遇分析
5.2.1.风险和机遇分析的分类及分析方法的选择
序号分类分析方法输出
1 组织所处环境的风险和
机遇（经营/战略级风险
和机遇）
SWOT分析、风险矩阵战略环境分析及风险机遇评价表
2 部门/过程管理风险和
机遇
风险矩阵过程运营风险和机遇评价表
3 相关方需求所带来的风
险和机遇
风险矩阵
相关方需求分析及风险机遇评价
表
4 设计制造风险FMEA、头脑风暴FMEA
5 操作风险头脑风暴、因果分析SOP、SIP等作业性文件及其记录、异常处理流程等。

5.2.2.风险和机遇分析需要考虑的内容：
5.2.2.1.组织所处环境以及相关方需求的风险和机遇；
5.2.2.2.政策及法律法规的风险和机遇
5.2.2.3.市场风险和机遇
5.2.2.4.生产经营风险和机遇
5.2.2.5.质量方面风险和机遇
5.2.2.
6.环境/安全/卫生方面风险和机遇
5.2.2.7.财务方面风险和机遇
5.2.2.8.在所有体系管理过程中融入风险的思维。

5.2.2.9.有些事件可能同时存在风险和机遇，也可能只有风险，或者只有机遇。

（各管理体系所考虑的风险和机遇应侧重于本体系相关的内容，而不是全部考虑。

）
5.2.3.风险评分准则
可能性等级评分标准5 每日发生1次
4 每周发生1次
3 每月发生1次
2 每年发生1-2次
1 几乎不发生或超过1年发生1次
结果等级评分标准5 违返法规或经济损失超过50万元4 30万元≤经济损失<50万元
3 10万元≤经济损失<30万元
2 1万元≤经济损失<10万元
1 1万元以下
5.2.4.机遇评分准则
抓住机遇的收益大小评5 收益超过50万元
4 30万元≤收益<50万元
分标准 3 10万元≤收益<30万元
2 1万元≤收益<10万元
1 收益1万元以下
错过机遇的损失评分标
准5 经济损失超过50万元
4 30万元≤经济损失<50万元3 10万元≤经济损失<30万元2 1万元≤经济损失<10万元1 1万元以下
5.2.5.风险等级评价
可能性等级5 5（III）10（II）15（I）20（I）25（I）4 4（III）8（II）12（II）16（I）20（I）3 3（III）6（III）9（II）12（II）15（I）2 2（III）4（III）6（III）8（II）10（II）1 1（III）2（III）3（III）4（III）5（III）
1 2 3 4 5
结果等级(严重程度)
5.2.
6.机遇等级评价
抓住机会的收益大小5 5（III）10（II）15（I）20（I）25（I）4 4（III）8（II）12（II）16（I）20（I）3 3（III）6（III）9（II）12（II）15（I）2 2（III）4（III）6（III）8（II）10（II）1 1（III）2（III）3（III）4（III）5（III）
1 2 3 4 5
错过机会的损失严重程度
5.2.7.应对风险和机遇的措施
5.2.7.1.依据不同的风险和机遇等级采取相适应的应对措施；
5.2.7.2.风险的应对措施包括：规避风险、为寻求机遇承担风险、消除风险源、改变风险的可能性或后果、分担风险、或通过信息充分的决策而保留风险。

5.2.7.3.风险的应对措施包括：采用新实践、推出新产品，开辟新市场，赢得新顾客，建立合作伙伴关系、利用新技术或其它可行之处，以应对组织或其顾
客的需求。

5.2.7.4.应对风险和机遇所采取的措施可融入到体管管理的各个过程中实施。

5.2.7.5.风险或机遇等级评价小于5分以下可不采取应对措施。

5.2.7.
6.针对I级风险或机遇则必须采取措施以应对，旨在降纸风险或抓住机遇。

5.2.8.风险和机遇的监视和评审
5.2.8.1.通过对各个过程绩效指标完成情况进行统计，以及内部审核等活动来监视风险和机遇要求的实施结果；
5.2.8.2.每年至少一次定期对风险和机遇的实施情况进行评审。

5.3.组织环境分析、风险和机遇评价所产生的相关记录由体系部进行保存。

6.0参考文件
无
7.0记录
7.1.战略环境分析及风险机遇评价表
战略环境分析及风
险机遇评价表.xls
7.2.相关方需求分析及风险机遇评价表
相关方需求分析及
风险机遇评价表.xls
7.3.过程运营风险和机遇评价表
过程风险和机遇识
别应对措施和评价表.d 过程运营风险和机遇评价表.xls。