这种员工,将来都是高管

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高管-职工薪酬差距、管理层权力与企业绩效

高管-职工薪酬差距、管理层权力与企业绩效高管-职工薪酬差距、管理层权力与企业绩效引言企业内部的薪酬差距一直是一个备受关注的话题，特别是高管与普通职工之间的薪酬差距。

这种巨大的薪酬差异引发了广泛的讨论和争议。

同时，高管的权力也是影响企业绩效的一个重要因素。

本文将探讨高管-职工薪酬差距、管理层权力与企业绩效之间的关系，并对其进行分析和评价。

一、高管-职工薪酬差距的存在在当今商业世界中，高管们的薪酬往往远高于普通职工。

高管们往往享受着丰厚的薪酬和福利待遇，而普通职工则相对较低。

这种薪酬差距的存在引发了广泛的争议。

一方面，支持者认为高管承担着巨大的责任和压力，需要具备更高的能力和技能，因此应该获得更高的薪酬。

另一方面，反对者认为高管的薪酬过高，与普通职工之间的差距过大，导致了不公平的分配，可能会对企业内部的协作关系造成负面影响。

在国际上，一些国家和地区已经采取了一些措施来限制高管薪酬的差距。

例如，一些国家规定高管薪酬不能超过企业员工的一定比例，旨在增加企业内部的平等和公正感。

二、高管薪酬差距与企业绩效的关系高管的薪酬差距与企业绩效之间存在着复杂的关系。

一方面，合理的高管薪酬可以激励高管更好地履行职责，提升企业绩效。

高薪是对高管能力和贡献的认可，可以激发其工作动力，推动企业发展。

此外，高薪还可以吸引和留住优秀的高管人才，提升企业的竞争力。

另一方面，高管薪酬的巨大差距可能引发高管层内的内讧和员工流失。

当高管薪酬过高时，可能会导致高管过度追求自身利益，忽视了企业整体利益的最优化。

此外，高管与普通职工之间的薪酬差距过大，可能会引起职工的不满和动摇，甚至会干扰企业内部的和谐与稳定。

三、管理层权力对企业绩效的影响除了薪酬差距外，管理层的权力也是影响企业绩效的一个重要因素。

管理层的权力可以被定义为在组织中决策、控制和分配资源的能力。

一个对权力分配合理的管理层通常能够更好地推动企业发展。

合理的权力分配能够提高企业的绩效。

企业文化的价值观案例

企业文化的价值观案例企业文化的价值观案例导语：通过学习相关案例，我们可以对企业文化的价值观有更多的认识。

以下是企业文化的价值观案例：与价值观不符的员工一定被炒，供大家阅读和参考。

每一位管理者都知道，企业文化对于企业的成长壮大至关重要。

一个富有竞争力的现代企业的重要特征是：拥有特色鲜明、系统完善的企业文化。

因此，无论你的业绩多么突出，专业技能多么优秀，但与企业文化中的主流价值体系相冲突，坚决请走。

因为企业服务的宗旨就是为客户创造价值。

本文将会以一个国内知名企业的企业文化案例来讲述企业文化的作用。

案例：对任何一家公司来说，销售都占据着极其重要的地位。

在以业绩为主要KPI指标的考核体系里，良好的业绩能确保员工在考核中处于优势地位。

因此，一位员工如果业绩优良，即便有些其他缺陷，也总是能被容忍。

通常，这样的员工都是主动跳槽离开，很少有被炒鱿鱼的。

对老板来说，炒掉一名能给他带来丰厚收入的员工，无疑需要不同寻常的理由。

有这么一家公司，就给老板炒掉业绩优良的员工设定了一个“正常”的理由。

这家公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。

员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”;事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。

这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

某一年，该公司山东分公司的一名员工发展了一家客户，给公司带来了6位数的收入。

但是，以公司当时的能力来说，并没有办法帮助客户从这笔生意里拿到他们想要的利益，说白了，业务员把客户给忽悠了。

这名员工因此得到了“野狗”的绩效评定，公司不仅把这单生意的收入退给了客户，业务员也因为价值观不符而离开了公司。

客户利益第一，只是这家公司价值观的第一项标准。

整个价值观体系共分为六个维度：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

一个优秀的管理者必须具备的6大领导能力，这是做高管的基础！

⼀个优秀的管理者必须具备的6⼤领导能⼒，这是做⾼管的基础！美国著名管理⼤师迈克尔·波特曾说：“⼀个管理者的能⼒表现并不在于指挥别⼈，⽽是在指挥⾃⼰跳出最美的舞蹈。

”意即新⼀代的管理者，除了指挥他⼈为公司缔造业绩，以及充实⾃⾝的专业技能外，还必须具备基本的6⼤领导能⼒，如此才能成为⼀名成功的企业家。

⼀、沟通能⼒为了了解组织内部员⼯互动的状况，倾听职员⼼声，⼀个管理者需要具备良好的沟通能⼒，其中⼜以“善于倾听”最为重要。

惟有如此，才不⾄于让下属离⼼离德，或者不敢提出建设性的让下属离⼼离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，⽽管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知⾃⼰的沟通技巧是否成功。

所谓的沟通(communication)即是在于将⾃⼰的资讯、情感讯息传达给他⼈，并且希望借此得到对⽅反应的⼀种⾔语⾏为。

以下罗列的六⼤重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

1．当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的⽤意，像是你希望他如何进⾏，⼜为何会挑选他执⾏这项任务，以及其他相关的具体事项。

若是抱持着“既然是上何进⾏，⼜为何会挑选他执⾏这项任务，以及其他相关的具体事项司所指派的⼯作，下属⽆须知道太多，只要听命⾏事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，⽽这往往也是最为笨拙的沟通⽅式。

2．管理者与下属沟通时，最好避免抱持“⾼度主管⽴场”的⾃我意识；事成之后，不要忘了任务或⼯作的成功，也是源⾃于下属⾟苦的执⾏，故应当给予部属适当的奖赏与⿎励。

3．⾝为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以⾃⼰的⽅式将讯息传递给下属，让其明确得知。

属，让其明确得知。

然⽽，包含动机因素的建设性谈话容易为⼀般⼈所忽略，所以，千万不要让⾃⼰成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免⼈云亦云的说话⽅式。

4．管理者与下属沟通时，不妨在进⼊谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关⼼度、兴趣，以及理解的程度。

我辞退了一名核心高管：不躬身入局,别当管理者

我辞退了一名核心高管：不躬身入局，别当管理者躬身入局意味着换位思考，在你面对一个矛盾或者两个囧途时，如何顺利化解？能够换位思考解决问题的人，才是企业最需要的。

2020 年 4 月，我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革，属于公司变革的核心成员之一。

他毕业于 985 名牌大学，进入公司前曾就职于世界五百强企业。

相对于同级别的其他管理者，他有很多优势，职场经验丰富，管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业，理性思维能力很强，公司推出的新举措，新政策都能理解，总能举一反三。

我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加，一些名额极为有限的外部高端培训，我也安排他和我一同参加。

明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一。

可是，他的绩效却非常不理想，而且人才盘点垫底。

Why？我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩？躬身入局，不做旁观者曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀。

”罗振宇 2020 年跨年演讲会上说了这样一个故事：在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫相遇了。

他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了。

如果谁先让，就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。

田埂边上站了好多看热闹的人。

有的说：“小伙子应该让老大爷。

”有的说：“担子重的应该让担子轻的。

”众说纷纭，可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着。

事情似乎陷入了僵局。

过了一会，又走来一个人。

他啥也没说，推开吃瓜群众，赤脚走到田埂里，朝着长者说：“来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你这一侧身，不就过去了吗？”看，一件貌似无解的事就这么解决了。

有时候，只要身份稍微转换一下，从一个旁观者变成一个置身其中的人，事情就会有所转机。

清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”，我们则把这种人叫“做事的人”。

“做事的人”不是在解决一个个想象中的问题，而是在回应一个个真实世界的挑战。

中层管理者的重要性

中层管理者的重要性中层管理者的重要性中层管理者通常被人称为"黏合剂'，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。

他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工主动参与公司建设。

但中层管理者也是一个难以进展和保存的员工群体。

根据埃森哲公司2021年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在查找新的工作。

其中所提到的主要缘由之一就是缺乏进展前景。

对公司而言，中层经理流失的本钱也特殊高。

沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，觉察流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。

"如何吸引、进展并保存中层管理者是特殊重要的工作，一些公司在经受了惨痛的教训后才慢慢意识到这个问题。

'缺乏进展前景让中层选择离开沃顿商学院高管教育学院的高级商量员、C4咨询公司的执行合伙人简法伦称："这些中间级别的人员扮演着特殊重要的角色。

中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。

'与此同时，中层经理睬留意到基层员工的需求，对客户沟通和基层活动进行观看了解，并且将这些信息反馈给高管。

除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的"缓冲带'。

既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的缘由就是缺乏进展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维西洛塔说。

"当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。

但即使公司只是进展停滞不前，中层管理者的进展机会也很有限。

这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。

'从外部引进新人――而不是从公司内部提升老员工――也让中层经理感到"特殊失落'，西洛塔说。

外部人员的过往工作阅历通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。

人人都可以是高管—普通管理者和高

人人都可以是高管—普通管理者和高级管理者的区别一对于下属的态度1、普通管理者对于下属的态度情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。

对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面的情绪中。

领导力发展项目发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单!除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！2、高级管理者对于下属的态度很多高级管理者都有一个共同的特点，他们有很高的能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。

他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果不是，Ta或许已经走到了高级管理者的职位，却依然是初级主管的心态。

二思维方式和工作追求1，普通管理者的思维方式和工作追求普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作追求的差异主要体现在以下的三个方面：（1）思维方式：普通管理者能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。

（2）表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情况，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，且相当普遍。

（3）工作追求：普通管理者交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。

2，高级管理者的思维方式和工作追求（1）思维方式：高级管理者能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。

2024年高级经济师《人力资源管理》试题及答案(最完整版)

2024年高级经济师考试《人力资源管理》试题及参考答案一、案例分析题（共 3 道，第一道 20 分，第二道 25 分，第三道 25 分）（一）某知名互联网企业高管在自媒体上声称，员工应当无条件服从企业的安排，主动加班，尽量把可用时间都用于工作，至于员工的家庭生活和个人需要，企业没有责任关心，此番言论迅速成为社会热点，引起广泛讨论。

近年来，由于互联网行业中的竞争压力越来越大，产品迭代速度越来越快，不少互联网公司直接或间接鼓励员工延长工作时间，以满足经营需要。

这种情况导致很多劳动者的工作时间过长，休息、学习和家庭生活的时间被挤占，身心健康和合法权益受到伤害。

1.按照劳动法、劳动合同法，我国企业工时制度的基本类型有哪些？并解释。

【参考答案】我国法律规定，我国实行标准工时制度和特殊工时制度，特殊工时制度包括不定时工作制和综合计算工时工作制。

标准工时制度作为使用最普遍的制度，企业和劳动者均比较熟悉。

在区分不定时工作制和综合计算工时工作制时，应特别注意以下几个方面。

（1）特殊工时制度不能约定。

《劳动法》规定，实行特殊工时制度必须经过劳动行政部门批准。

司法实践中有些企业和劳动者在劳动合同中约定实行特殊工时制度，但这种行为因并未得到劳动行政部门的批准，而没有法律效力。

（2）适用对象和范围不同。

对此，《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》已作出明确规定。

（3）应当考虑加班加点情形。

企业在适用不定时工作制时不需要考虑加班加点情形，但适用综合计算工时工作制时要考虑加班加点的法律规定。

《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》规定，综合计算工时工作制的平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。

也就是说，在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时间可以超过8小时（或40小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间，而且延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。

企业高管个人离职的个原因

企业高管个人离职的25个原因————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2企业高管个人离职的25个原因发布时间：2013/8/20 阅读：984次创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。

但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。

虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。

以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。

一、主动离职（个人）1、个人发展需要胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。

一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼；另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。

这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。

不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Facebook首席技术官布雷特。

泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。

这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持（投资）。

人物：李学凌，多玩游戏CEO.曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。

2012年11月，欢聚时代（Nasdaq：YY）在美国纳斯达克成功上市。

2、价值观与战略分歧个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。

并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。

如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。

人物：吴长江，雷士照明。

1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。

从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%.做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。

海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册IBM海尔人力转型项目组2007-12一、体系篇1.岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括：1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。

1.2.将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。

1.3.运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；便于直线经理操作。

三个维度分别为：1.3.1.技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。

1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。

评价基准为所需知识和经验的深度、广度。

1.3.1.2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。

评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。

1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。

评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。

1.3.2.贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。

评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。

1.3.3.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。

评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。

1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。

1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。

2.岗位族群与岗位序列2.1.岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。

对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。

集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。

高管激励对企业绩效的影响研究

高管激励对企业绩效的影响研究概述：高管激励是指通过给予高管一定的奖励和利益来激励他们为企业的发展贡献更多的努力和智慧。

这种激励机制在企业管理中起着至关重要的作用，可以促使高管更加专注于企业目标的实现，并且对企业绩效产生积极的影响。

本文将讨论高管激励对企业绩效的影响，并探讨这种影响的潜在机制。

1. 高管激励对企业绩效的积极影响高管激励对企业绩效的影响主要表现在以下几个方面：1.1 提高高管的动力和意愿高管激励制度可以激发高管更多的动力和意愿去追求企业的成功。

通过给予高管一定的奖励措施，如股票期权、绩效奖金等，可以加强高管对企业业绩的关注和追求。

高管们会意识到他们的努力和贡献将直接影响到个人的收益和利益，从而更加积极地参与企业的管理和决策过程。

1.2 增加高管的责任感和承诺通过高管激励制度的引入，高管们将更倾向于承担更多的责任和义务来保证企业的成功。

他们将更加积极主动地参与企业的决策和战略规划过程，并亲自监督和管理企业的各个方面。

高管们会意识到他们的决策和行动将产生重大的影响，并对企业的成功负起责任。

1.3 吸引和保留优秀高管人才高管激励制度能够吸引和留住企业的优秀高管人才。

在竞争激烈的商业环境中，高管激励制度可以成为企业吸引优秀高管的一项重要手段。

通过提供具有竞争力的奖励和待遇，企业可以吸引到具有才华和领导能力的高管人才，从而提高企业的绩效。

2. 高管激励对企业绩效的影响机制高管激励对企业绩效的影响机制可以从以下几个方面进行解释：2.1 促进信息沟通和团队合作在高管激励的推动下，高管们更倾向于积极沟通和合作，以实现企业目标。

他们会更加关注企业内部的信息流动，通过频繁的沟通和协作来解决问题和推动企业发展。

这种信息流动和团队合作对于提高企业的绩效至关重要，因为高管们可以共同协作、共同解决问题，从而实现更好的绩效。

2.2 优化决策和战略高管激励可以促使高管在决策和战略制定过程中更加理性和客观。

有了高管激励的动力和约束，高管们将更加谨慎地评估各种可能的决策方案，并选择最优解决方案来推动企业发展。

经典企业文化-核心价值观

经典企业文化-核心价值观《这种员工将来都是高管》1忠诚——忠心者不被解雇单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。

1、站在老板的立场上思考问题；2、与上级分享你的想法；3、时刻维护公司的利益；4、琢磨为公司赚钱；2敬业——每天比老板多做一小时随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。

学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。

很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。

1、工作的目的不仅仅在于报酬；2、提供超出报酬的服务与努力；3、乐意为工作作出个人牺牲；4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；5、重视工作中的每一个细节。

3自动自发——不要事事等人交代不要事事等人交代，一个人只要能主动自发地做好一切，哪怕起点比他人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢送。

1、从“要我做”到“我要做”；2、主动分担一些“分外”事；3、先做后说，给上司惊喜；4、学会毛遂自荐；5、高标准要求：要求一步，做到三步；6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢他人的工作。

4负责——绝对没有借口，保证完成任务用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。

1、责任的核心在于责任心；2、把每一件小事都做好；3、言必信，行必果；4、错就是错，绝对不要找借口；5、让问题的皮球至于你；6、不因一点疏忽而铸成大错。

5注重效率——算算你的使用成本高效的工作惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。

1、跟穷忙、瞎忙说“再见”；2、心无旁骛，全心全意；3、量化、细化每天的工作；4、拖延是最狠毒的职业杀手；5、牢记优先，要事第一；6、防止完美主义成为效率的大敌。

6结果导向——咬定功能，不看苦劳“不管黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，不管苦干、巧干，出成就的员工才会受到众人的肯定。

企业高薪引进高管人员的问题和对策

企业高薪引进高管人员的问题和对策摘要：如今，企业高薪引进高管人员已成为越来越普遍的趋势。

然而，这种做法也面临着一系列问题。

本文主要分析了企业高薪引进高管人员的问题，如何减少员工流失率、如何处理员工冲突等。

最后，提出了一些相应的对策，如改善薪酬制度、加强公司文化建设等，以帮助企业更好地引进和留住优秀的高管人才。

关键词：高管人员，企业，流失率，薪酬制度，文化建设正文：近年来，企业面临的竞争变得越来越激烈，因此，招聘和留住优秀的高管人才尤为重要。

在这一背景下，企业高薪引进高管人才成为了普遍的选项。

然而，这种做法也带来了一些问题。

首先，高薪引进，人员流失率高。

员工流失率过高会对企业的发展造成不利影响，不仅需要重新招聘，还可能导致公司核心竞争力的损失。

如何减少员工流失率成为企业需要处理的问题之一。

其次，企业高薪引进后，往往容易出现员工冲突。

这种情况，很可能对企业的其他方面工作带来负面影响，如员工的工作积极性和公司的生产效率等。

该如何处理员工冲突同样需要解决。

那么，应该采取哪些措施来解决这些问题呢？一方面，可以适度改善薪酬制度，提高员工的福利待遇。

这样，员工才有更多的原因留在公司，并感受到企业对他们的重视。

另一方面，加强公司文化建设是必要的。

通过加强对员工的关心和对员工的工作帮助，可以让员工觉得企业是一个更加温暖的家。

这将有助于员工真正感受到企业的核心价值观，并为企业的发展贡献更多的力量。

最后，企业高薪引进高管人员并不是解决问题的唯一手段。

通过培养和提拔内部人才，使他们不断成长和发展，也将会为企业发展注入新的活力。

总之，在进行企业高薪引进高管人员时应注意到它可能带来的问题，并作出适当的处理。

优秀的高管人才必然是企业成功的关键，但这并不意味着需要一味地高价引进，而是需要将所有因素进行综合考量。

除了改善薪酬制度和加强公司文化建设，企业还可以考虑在招聘高管人才时增加对其背景和工作经验的严格评估，以确保他们的专业素养和管理实力。

高管内部竞聘对组织的作用

高管内部竞聘对组织的作用引言高管内部竞聘是指在组织内部进行的高级管理岗位竞争，通过内部人员之间的竞争来选拔最适合的人才。

这种方式对于组织的发展和运营具有重要的作用。

本文将从多个角度探讨高管内部竞聘对组织的作用。

一、提升员工士气和工作动力1.1 激发员工的竞争意识高管内部竞聘可以激发员工的竞争意识，让他们明白只有通过不断努力和提升自己的综合素质才能在竞争中脱颖而出。

这种竞争意识的培养可以促使员工全力以赴地工作，不断提升自己的能力和业绩。

1.2 激发员工的职业发展动力高管内部竞聘为员工提供了一个晋升的机会，能够激发员工的职业发展动力。

员工知道只有通过不断提升自己的能力和表现，才能有机会晋升为高级管理岗位，从而实现自己的职业目标。

1.3 增强员工的归属感和忠诚度通过高管内部竞聘，员工有机会在组织内部得到晋升和提升，这可以增强员工的归属感和忠诚度。

员工会感受到组织对他们的认可和重视，进而更加投入到工作中，为组织的发展贡献力量。

二、培养组织内部的人才储备2.1 发现潜在的高级管理人才高管内部竞聘可以帮助组织发现潜在的高级管理人才。

通过竞争，组织可以更加全面地了解员工的能力、潜力和领导才能，从而为未来的高级管理岗位选拔和培养合适的人才。

2.2 促进员工的全面发展高管内部竞聘可以促进员工的全面发展。

在竞争中，员工需要不断提升自己的能力和素质，这就要求他们在工作中不断学习、提升自己。

通过这种方式，员工可以得到更全面的职业发展，为组织提供更多的价值。

2.3 提高组织的适应性和灵活性高管内部竞聘可以提高组织的适应性和灵活性。

当组织内部拥有一支高素质、高能力的管理团队时，组织可以更好地适应外部环境的变化，及时调整和改进自己的战略和运营方式，从而保持竞争优势。

三、增强组织的稳定性和凝聚力3.1 减少组织的人员流失通过高管内部竞聘，组织可以更好地留住优秀的员工，减少人员流失。

员工知道只要在组织中发挥出色，就有机会获得晋升和提升的机会，这可以激励他们留在组织中，为组织的长期发展贡献力量。

如何做好组织沟通管理有效提高高管水平范文

如何做好组织沟通管理有效提高高管水平范文要说到组织沟通管理，这个话题可不简单啊！说白了，就是怎么通过有效的沟通，把团队里各个不同的人搞得有条不紊，最终让整个公司像一台精密的机器一样，顺畅地运转。

你想，作为高管，怎么能够做好这点，提升自己的领导力，让团队不仅听得懂，还能做得好？这就像是我们平时跟朋友聊天一样，不能只知道怎么说，还得知道什么时候说，怎么说才合适。

想要让员工们心服口服，不是靠一两句“大道理”，更不是靠那种死板的命令，而是得用点心，抓住他们的心理需求，知道如何与他们沟通，才能真正做到事半功倍。

说实话，沟通这事儿，一旦做不好，团队就容易陷入“你说你做，我说我做”的状态，大家各自为政，最后事倍功半，领导也很累，员工也很累。

所以呢，高管必须学会掌握这种艺术。

你想，要做好这事，首先得了解自己，明白自己是个什么样的人，自己的风格到底是不是合适。

不是所有的领导都适合指挥型的风格，也不是所有的领导都适合“大家来讨论”的民主式管理，每个领导都有自己的特点，有些高管就比较“刚”，有些则喜欢“软磨硬泡”。

只要自己掌握了“自我沟通”的技巧，才能更好地去理解别人，接着去影响别人。

你知道吗，沟通的诀窍就在于“反应”。

很多人都觉得自己说了很多，甚至觉得自己说得有理有据，结果就是员工听不进去，或者听了之后根本没什么行动。

为什么？因为沟通要有反馈，得知道听的人是不是有在听、有没有理解。

比如，你在会议上讲了半天策略，讲了公司的未来，结果员工的眼睛都开始飘了，那你就得想想：你是不是说得太深奥了？是不是没抓住他们的关注点？他们需要的或许不是什么长篇大论，而是一句直白、明确的指示。

就像你跟朋友打游戏时，有时候一句“注意敌人来了”，比一大堆战略分析管用多了。

再者说到高管的沟通管理，得学会抓住每个员工的痛点。

你想，员工的需求各不相同，有人喜欢安稳的工作环境，有人则渴望挑战和成长，有人最看重的可能就是薪酬待遇。

而你，作为高管，要做到的就是“点对点”地解决问题。

对员工感恩的话语

发图强，公司创造了一个又一个销售佳绩，从开门红战役大捷到双过
16. 路是自己走出来的，只有奋力向前，才能获得盼望。
半折桂，这里面都饱含着全司员工的心血和汗水。不要轻言放弃,否则
魏
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对不起自己! 22. 我诚心期盼全体同仁与我们企业共成长，期盼全体同仁的家属
协作的有机整体。
样不会遗忘。
18. 企业需要员工伴侣们的敬业爱岗无私奉献。在此，我向为企
12. 创造无限的财宝,回报伴侣和家人
业辛勤工作的全体同仁表示诚心的感谢和敬意!
13. 感谢伤你的人，因为他使你学会顽强。感谢骗你失，因为他使
19. 在将来的日子里，盼望您能继续支持和关心我，也愿我们携
你学会当心。感谢取笑你的人，因为他使你学会忍耐。感谢你，因为你，手共进，共同进步!
我了解到友谊的珍贵。
20. 放心是船，满意为帆。团结是皮，奋进是馅。诚心地感谢全
14. 脚踏实地向前走，阳光总在风雨后，风雨过后有彩虹
体员工的励精图治和全情付出!
15. 历经几雨洗礼，盼你始终顽强如昔。我把思念化为祝愿，伴随
21. “人心齐泰山移”!今年以来，通过全体员工的团结拼搏，奋
你三百六十五天。
9. 各位同仁：我们迎来了企业腾飞的曙光。事实证明，我们已经
国各省区的弟-子包括境外的同胞。你们家境品性不同，年龄爱好不同，有能力实现我们多年的愿望——建设一个现代化的陶瓷生产基地，这
文化程度社会历练从业阅历各异，但在企业中却扮演着不同的角色，你
是我们多年来共同奋斗励精图治的结果，是对我们多年来相濡以沫不
共进，共同进步!
8. 人生的关键在于思想精神和心情，努力让自己的思想明澈，让

企业高管外逃分析报告模板

企业高管外逃分析报告模板1. 背景企业高管外逃是指企业的高级管理人员或核心员工离职后，擅自转往其他企业或国外从事相同或类似的工作，这种行为可能对企业的运营和利益产生严重的影响。

为了确保企业的可持续发展和资产安全，对高管外逃行为进行分析是非常必要的。

2. 外逃现象分析2.1 外逃现象趋势通过对企业高管外逃案件进行搜集和整理，我们发现外逃现象呈现以下趋势：1. 频率增加：近年来，高管外逃案件呈逐年增长的趋势，表明外逃现象在商业环境中愈发严重。

2. 职级多样化：不仅高级管理人员存在外逃现象，一些重要岗位的核心员工也有可能外逃，包括技术专家、销售经理等。

3. 行业差异化：外逃现象在不同行业之间也存在差异，一些技术密集型行业尤其容易发生此类事件。

2.2 外逃原因分析高管外逃的原因可以分为内部因素和外部因素两个方面。

1. 内部因素：包括企业的管理制度不健全、薪酬体系不合理、员工工作满意度低等。

如果员工在公司感到不被重视或缺乏晋升机会，他们可能更容易外逃。

2. 外部因素：包括竞争对手的主动挖角、猎头的吸引以及个人追求更高薪资和发展机会等。

一些公司可能存在安全控制不严的问题，容易受到竞争对手的侵害。

3. 外逃风险评估对于企业而言，高管外逃可能带来以下风险：1. 知识流失：高管和核心员工离开后可能带走公司重要的商业机密和核心技术，这将对企业的创新和发展产生重大影响。

2. 资产流失：外逃行为可能导致企业的资产流失，包括客户资源、商业关系和市场份额等。

3. 组织稳定性受挑战：高管外逃可能导致企业组织结构不稳定，原本稳定的团队和管理体系可能受到破坏。

根据外逃风险评估结果，企业应当采取以下措施来降低外逃风险：- 加强对员工的激励和关怀，提高员工满意度。

- 建立完善的保密制度和知识产权保护机制，减少知识流失的风险。

- 加强安全意识教育，提高员工对外逃风险的认识。

- 建立稳定的组织文化和良好的员工关系，以提高员工留任率。

4. 案例研究为了更好地理解高管外逃行为，我们对若干案例进行了分析。

出走的高管来了

出走的高管回来了■刘雪慰因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排，仁通公司的元老田鹤农不辞而别，而且一别就是23天。

现在，他又回来了。

面对这样的情形，初来乍到的人力资源总监应该怎么办？韩欣馨（人力资源及组织发展总监）田鹤农回来了！整整23天，他没在公司露过面。

23天前，他冲进我的办公室痛斥我一顿后，就从人间蒸发了。

打他家里电话，是他太太冷冰冰的的声音：“我不知道我们老田去哪儿了！”打他手机，声音倒是温柔无比，可那是中国移动秘书台的小姐。

一个千人公司的高层主管，就那么一声招呼不打，消失了23天，现在没事儿人似的又坐在办公室里。

而且，他的腰板挺得倍儿直。

因为，是总裁傅俊恒同意他回来的。

既然如此，他傅俊恒当初费那个劲把我挖至仁通物流来做什么？7个月前，在傅俊恒三番五次的游说下，我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司，来到仁通----一个千人规模的公司----担任人力资源及组织发展总监。

那时，傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。

傅俊恒让我帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激励和发展人才。

7个月来，我跑遍了公司各基层单位，找主管谈，找员工谈，细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。

不了解倒罢了，一了解才发现，仁通原先哪有什么组织结构啊？整个一团乱麻。

N多个层级，N 多个职位，部门职责有很多重叠，有时一个proposal需要四五个人签字。

经理们的管理幅度也十分狭窄，有的一个下属也没有就可以做经理——整个一个光杆司令。

同时，由于缺乏有效的考核手段，公司里人浮于事的现象相当严重。

就说田鹤农吧，他是公司四大元老之一，头衔是副总裁，业务以外的事他都可以管。

但我了解到，实际上他根本顾不过来，所以傅俊恒又为他配了三个助理和一个商务秘书。

照这样搞下去，仁通甭说发展，想维持现状都难。

我把自己发现的问题跟傅总说了，也谈了谈解决思路：既然是乱麻，就该用快刀斩。

销售面试题目及参考答案攻略

销售面试题目及参考答案攻略回答面试题目是销售人员求职者获取面试机会的敲门砖。

下面是店铺为大家精心推荐的销售面试题目及参考答案，希望能够对您有所帮助。

销售面试题目及参考答案(一)第1题：在嘈杂场所忽然接到面试电话，你会：A：无所谓，留在原地，继续接听B：立刻找一个比较安静的地方C：附近没有安静的地方，请对方留下联系方式，然后迅速打过去D：附近没有安静的地方，请对方留下联系方式，第二天再打推荐选项：B选择A：很抱歉，基本上你不会给对方留下任何好印象，不尊重对方的人，很难得到对方的尊重——你自己“枪毙”了最后通过的最大可能。

选择B：上上之选。

无论你面试当天表现如何，至少，你不会是以负分作为面试的开始。

选择C：在无法实现B情况时，这是比较好的选择，它首先得体地展示了你的情商，其次还表现了你对获得这个职位的强烈的渴望。

选择D：你可能也是会被刷掉的那个，对方据此认为，你根本不在乎这次面试机会，不过，对于你不愿意去面试的公司，倒是可以采用这种办法直接有效地拒绝，还不会显得失礼。

专家点评：此题虽然起不到多大的实质作用，但从侧面考察了你的情商，你当时的表现会同你跟人的沟通、交际能力直接挂钩，虽然情商不是入选的唯一条件，但它至少是很重要的一项核心条件。

此外，面试官还会通过你的反应，考察你对获得该职位的渴望程度。

企业进行面试，也是需要进行成本收益分析的，面试官耗费了大量的时间、精力和金钱，当然不是为了招来一个不到三天就走人的“跳蚤”，稳定是个很重要的考量因素。

此外，在一个很有能力但工作态度不端正的候选人和一个能力一般但工作态度很积极主动的候选人之间，企业通常更倾向于选择后者。

第2题：对方自我介绍之后，你并不记得自己曾经给该公司投过简历，这时你会：A：“抱歉，能再说一遍贵公司的名称吗?我刚才没有听太清楚，谢谢!”迅速回想有关信息B：很热情地说：“对，对，我投过，很希望能有机会到你们公司工作!”C：语气平淡，先虚与委蛇，套个面试机会再说D：疑惑地问：“我给你们投过简历吗?真的吗?请问我投的是什么职位?”推荐选项：B选择A：这是大家最倾向于选择的答案。

激发员工积极主动的工作态度

激发员工积极主动的工作态度态度是一个人内在品行的一部分，态度是个人由内而外自主的选择。

积极的工作态度会带来卓越的工作质量，而不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍，消极的工作态度不易产生合格的工作绩效。

因此，作为餐厅的主管、领导，我们有必要培养员工积极的工作态度。

那么，我们应当呢？下面，本资料就从影响态度的主要因素、导致员工工作态度不佳的原因分析、如何部属培养积极的工作态度以及宋体Herzberg激励理论的运用等方面，为我们讲述培养员工积极工作态度的相关内容。

以下是本资料的内容目录： 2.影响态度的主要因素 4.主管所期望部属之合格工作态度 5.协助部属培养积极工作态度的方法。

如何提升员工士气影响员工士气的因素至少包括三个层面：公司层面、管理者层面、员工个人层面。

要提升员工士气应该从这三个方面着手：1、公司层面公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳作保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必必需结合企业的实际状况，采纳相应的措施进行变革，适应公司发展要求。

比如：薪酬与福利体系必必需认真进行严密的薪酬外部调查，综合合计同行业的薪酬水平，也要合计当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间依据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。

2、管理者层面除了公司层面进行改善之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提升员工士气的一些技能。

建议中基层主管在提升员工士气时强化以下几个方面工作：1〕深入了解员工的必需求了解员工的必需求可以通过平常的沟通、会议、员工的埋怨、调查问卷等形式。

只有深入了解下属的必需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。

2〕创造合格的工作氛围谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；四周净是聊天、打私人、吵架、不干活；团队成员互相拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。