14秋战略管理课件第5章(新)
合集下载
战略管理PPT
第五章 战略管理
美国界存在的一个很大的问题是;当他们遇到 麻烦时只会按照原方向加倍努力 正像挖金子 一样;当你挖下20英尺但还没有发现金子时;你 的战略会是再挖2倍的深度 但如果金子是在距 你横向20英尺处;那么不论你挖多久也永远不 会找到金子 —— 爱德华·德·伯诺
本章内容概要：
战略与战略管理概述 战略管理的内容 战略管理的过程
二行业能力分析
——行业能力是指某个行业中每个竞争者 所具有的能力的总和
1 行业规模结构分析
弄清行业的发展与社会需求之间的关系
2 行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三行业竞争结构分析 ——波特五要素模型
替代品的威胁
客户讨价还价 的能力
现有竞争者间的竞争
供应商讨价还价 的能力
波音：共同工作成为全球性航空领导者 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间 任何 地点 通过任何设备进行沟通和创作的能力 福特：成为世界领先的汽车产品和服务的
其次;根据组织使命 愿景和价值观制定 的整个组织的战略目标
将战略意图和使命转化成具体的可衡量的目标;准 确规定了必须做什么 着重于长期盈利能力;强调生 产力 产品品质 顾客满意度 员工满意度以及创新等 具体目标
潜在加入者 的威胁
波特的竞争力模型
现有之间的竞争
决定间竞争激烈程度的因素
主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 的战略目标 退出障碍
潜在进入者
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
分数 4
3
3 1 2 2
加权数 0 72 0 30 0 45 0 30 0 44 0 10 2 31
美国界存在的一个很大的问题是;当他们遇到 麻烦时只会按照原方向加倍努力 正像挖金子 一样;当你挖下20英尺但还没有发现金子时;你 的战略会是再挖2倍的深度 但如果金子是在距 你横向20英尺处;那么不论你挖多久也永远不 会找到金子 —— 爱德华·德·伯诺
本章内容概要：
战略与战略管理概述 战略管理的内容 战略管理的过程
二行业能力分析
——行业能力是指某个行业中每个竞争者 所具有的能力的总和
1 行业规模结构分析
弄清行业的发展与社会需求之间的关系
2 行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三行业竞争结构分析 ——波特五要素模型
替代品的威胁
客户讨价还价 的能力
现有竞争者间的竞争
供应商讨价还价 的能力
波音：共同工作成为全球性航空领导者 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间 任何 地点 通过任何设备进行沟通和创作的能力 福特：成为世界领先的汽车产品和服务的
其次;根据组织使命 愿景和价值观制定 的整个组织的战略目标
将战略意图和使命转化成具体的可衡量的目标;准 确规定了必须做什么 着重于长期盈利能力;强调生 产力 产品品质 顾客满意度 员工满意度以及创新等 具体目标
潜在加入者 的威胁
波特的竞争力模型
现有之间的竞争
决定间竞争激烈程度的因素
主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 的战略目标 退出障碍
潜在进入者
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
分数 4
3
3 1 2 2
加权数 0 72 0 30 0 45 0 30 0 44 0 10 2 31
战略管理第五ppt课件
沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司， 一个月只发布1次或2次。他们通过使用环保包 装的产品得到了免费的媒体报道。公司还经常 允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集 资金的活动等。
19
二、分销 1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，
并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商 店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分 销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛 就设立新的分销中心。这些分销中心的员工每 年以准确率达99％的装运顺序，处理85万卡车 的商品。
11
四、重点集中战略 企业的目标集中在某一特定的细分市场，企
业可通过成本领先或差异化取得竞争优势。 （一）选择重点集中战略的动因 1、便于企业集中资源，更好地为特定市场服务。 2、可以使战略目标集中明确，易于评价，管理 过程易于控制。 3、由于企业特殊的能力，形成替代产品和潜在 进入者的进入障碍。
第五章 经营单位战略
第一节 基本竞争战略
企业选择经营单位战略，是为了在所竞争的行业与 市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率 一、基本竞争战略的概念
无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争 性战略。它回答下列问题：
（1）我们是以成本还是以质量或服务等成本之 外的差异为基础展开竞争？
（2）我们是与主要竞争对手面对面竞争，还是 集中于市场空隙？
五种一般竞争战略
3
二、成本领先战略 成本领先是瞄准较宽的大规模市场的低成本
竞争战略。如：沃尔玛、国美苏宁。 （一）采用成本领先战略的动因 1、形成进入壁垒 2、降低替代品的威胁（性价比） 3、保持领先的竞争地位
4
（二）外部实施条件
1、在行业中，价格竞争是一种主要的竞争因素。 (需求价格弹性高) 2、行业所提供的是一种已得到的标准化产品， 产品差异小，不同品牌的顾客忠诚度不高。 3、绝大多数顾客都以相同的方式使用这种产品， 且需求量大。
19
二、分销 1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，
并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商 店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分 销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛 就设立新的分销中心。这些分销中心的员工每 年以准确率达99％的装运顺序，处理85万卡车 的商品。
11
四、重点集中战略 企业的目标集中在某一特定的细分市场，企
业可通过成本领先或差异化取得竞争优势。 （一）选择重点集中战略的动因 1、便于企业集中资源，更好地为特定市场服务。 2、可以使战略目标集中明确，易于评价，管理 过程易于控制。 3、由于企业特殊的能力，形成替代产品和潜在 进入者的进入障碍。
第五章 经营单位战略
第一节 基本竞争战略
企业选择经营单位战略，是为了在所竞争的行业与 市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率 一、基本竞争战略的概念
无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争 性战略。它回答下列问题：
（1）我们是以成本还是以质量或服务等成本之 外的差异为基础展开竞争？
（2）我们是与主要竞争对手面对面竞争，还是 集中于市场空隙？
五种一般竞争战略
3
二、成本领先战略 成本领先是瞄准较宽的大规模市场的低成本
竞争战略。如：沃尔玛、国美苏宁。 （一）采用成本领先战略的动因 1、形成进入壁垒 2、降低替代品的威胁（性价比） 3、保持领先的竞争地位
4
（二）外部实施条件
1、在行业中，价格竞争是一种主要的竞争因素。 (需求价格弹性高) 2、行业所提供的是一种已得到的标准化产品， 产品差异小，不同品牌的顾客忠诚度不高。 3、绝大多数顾客都以相同的方式使用这种产品， 且需求量大。
战略管理最新课件
战略设计与实施 • 采用能够获取超额利润的战略行动
超额利润
总体环境、行业环境和竞争环境 外部环境分析 总体环境的细分 行业环境分析 解读行业分析 战略群组 竞争对手分析 伦理思考
人口 技术 全球化
经济
行业环境 新进入者威胁 供方力量 卖方力量 替代品 竞争的激烈程度
竞争环境
社会文化 政治、法律
未来目标 当前战略 假设 能力 反应
内部组织的分析 资源、能力和核心竞争力 建立核心竞争力 外包 竞争力、优势、劣势和战略决策
资源： 有形资产 无形资产
能力
核心竞争力
发现 核心竞争力
竞争优势
战略 竞争力
可持续竞争优 势的四个标准
价值链分析 外包
建立并维持竞争优势 业务层战略 公司层战略 收购与重组战略 国际化战略 合作战略
（4和）技发能展和购买实施战略所需的资产
资产和技能 • 实施战略所需的资产和技能
（5产）和利技用能公）司实优施势战（略发展和购买的资
战略实施 • 选择战略行动以有效实施所选战略
超额利润
（1竞）争找者出而公言司的资优源势，与研劣究势其较之
资源 • 企业生产过程的投入
（2）确定公司的能力，以及这种 能力可以让公司做些什么以战胜 竞争对手
竞争性对杭模型 竞争者分析 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 竞争性对抗 攻击的可能性 反击的可能性 竞争动态
竞争者、竞争性对抗、竞争性行为（竞争行动 与竞争反应）、多元市场竞争、竞争动态（在
一个市场中所有企业进行竞争所采取的所有行
动和反应，被称为竞争动态）
竞争性对抗模型：
企业间竞争性对抗：
•攻击的可能性
竞争性分析：
•市场共性 •资源相似性
第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
29
第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
2020/5/30
30
第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
2020/5/30
36
第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
2020/5/30
21
第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
2020/5/30
32
第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
2020/5/30
33
第五章 战略分类与基本战略
第五章战略管理ppt课件
2020/7/11
fuquanguo@
3
战略管理的三种战略思维
以资源为本的战略思维 以竞争为本的战略思维 以顾客为本的战略思维
2020/7/11
fuquanguo@
4
以资源为本的战略思维
（ 包评 括估 有企 形业 、所 无拥 形有 及的 能资 力源 ）
2020/7/11
购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代 产品
2020/7/11
fuquanguo@
13
2、内部条件分析-企业资源与竞争优势
企业资源： 1. 有形资产 2. 无形资产 3. 企业能力 竞争优势
稀缺性
可获得性
需求
价值创 造区域
2020/7/11
fuquanguo@
14
定 位 企 业 的 核 心 竞 争 力
的 竞 争 优 势 ）
心 竞 争 力 ， 为 企 业 提 供 可 持 续
（ 这 些 资 源 和 能 力 能 够 成 为 核
确 定 企 业 的 潜 在 资 源 和 能 力
fuquanguo@
（ 该 战 略 能 竞充 确 争分 定 力利 战 ）用 略 企 业 的 核 心
2020/7/11
fuquanguo@
2
战略管理理论的发展
20世纪50-70年代的萌芽阶段，主流70年代的经营组合管理理论和 迈克尔·波特的竞争战略和竞争优势理论。 20世纪80-90年代，战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化 因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，提出了如学习 型组织理论、竞争优势观和核心竞争力等新的理论与模型，。 20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重 点，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响 和代表性的有超越竞争理论、企业生态系统使用演化理论、超级 竞争模型，以及以知识为本的战略等。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理ppt课件 (6)
战略的特点
2021精选ppt
2
什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。
• 战略管理的过程：
1. 明确组织的使命与愿景。
2. 外部环境分析
3. 内部环境分析
4. 战略的选择或制定
5. 将选定的战略付诸实施
6. 战略的调整与变革
2021精选ppt
3
外部 机会和威胁
核心竞争力具备以下几方面的特征，即：
– 有价值的 – 稀缺的 – 难以模仿的 – 不可替代的
2021精选ppt
15
（四）波特的价值链模型
2021精选ppt
16
波特价值链展示了企业总价值的构成：
• 首先，从横向看，包括价值活动和利润两大部分。
• 其次，从纵向看，波特把价值活动分为两大类：基本活 动和辅助活动。
2021精选ppt
27
（二）业务组合矩阵
1.波士顿（BCG）矩阵
2021精选ppt
28
• （1）明星类业务是指在增长型市场中拥有较大市场份额 的业务单位。这类业务具有高成长性、高占有率的特点。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显 而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或 改进其有利的竞争地位，从而在未来获取更多、更长远的 利益。换言之，明星类业务在增长和获利上有极好的长期 机会，但需要大量资金投入。
• 在应用价值链方法分析企业的资源和能力的时候，一般 从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链的特定 环节、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值 链的联系。
• 价值链模型揭示了价值链条上的每个环节都创造价值，
都与产品的质量与成本息息相关。企业在价值链某些特
2021精选ppt
2
什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。
• 战略管理的过程：
1. 明确组织的使命与愿景。
2. 外部环境分析
3. 内部环境分析
4. 战略的选择或制定
5. 将选定的战略付诸实施
6. 战略的调整与变革
2021精选ppt
3
外部 机会和威胁
核心竞争力具备以下几方面的特征，即：
– 有价值的 – 稀缺的 – 难以模仿的 – 不可替代的
2021精选ppt
15
（四）波特的价值链模型
2021精选ppt
16
波特价值链展示了企业总价值的构成：
• 首先，从横向看，包括价值活动和利润两大部分。
• 其次，从纵向看，波特把价值活动分为两大类：基本活 动和辅助活动。
2021精选ppt
27
（二）业务组合矩阵
1.波士顿（BCG）矩阵
2021精选ppt
28
• （1）明星类业务是指在增长型市场中拥有较大市场份额 的业务单位。这类业务具有高成长性、高占有率的特点。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显 而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或 改进其有利的竞争地位，从而在未来获取更多、更长远的 利益。换言之，明星类业务在增长和获利上有极好的长期 机会，但需要大量资金投入。
• 在应用价值链方法分析企业的资源和能力的时候，一般 从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链的特定 环节、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值 链的联系。
• 价值链模型揭示了价值链条上的每个环节都创造价值，
都与产品的质量与成本息息相关。企业在价值链某些特
战略管理培训课件(PPT 111页)
有蛋。” 老板笑了，于是擢升第三位经理为总经理。
第三位经理给出了这一命题的营销学答案，这就是——客人的需求永 远是第一位的。
所以，不必沉迷于自己的技术多么先进，不必自恋于自己的产品多么
优质。你眼中的西施也许就是消费者眼中的东施，谁动了消费者的心，谁 就是消费者心目中的西施。一切以消费者需求出发才是经营之道。
1.2.2 差异化战略
奇瑞五娃BB是五 娃系列中唯一一款 两座的“小可爱”, 并以其袖珍的车身 和卡通的设计在众 兄弟中独树一帜。 它是在奇瑞A1的平 台上，采用奇瑞公
司自主研发的 1.1L472发动机，充 分体现了“更领先、 更高档、更宽敞、 更安全、更省油”
的设计理念。
1.2.2 差异化战略
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
1996年，海尔的第一代小小神童夏季洗衣机惊世而出，创造了洗衣 机销售的“淡季神话”。十多年过去了，如今小小神童更加成为消费者夏 季里追捧的对象。
在家电大国的日本，很多外国家电品牌都铩羽而归，海尔洗衣机从 2001年进军这个“家电王国”，已累计为当地消费者提供了30多个型号 的产品，像“小小神童”等差异化的产品一度风靡日本市场，至今仍稳居 同容量段的冠军宝座。
1.2.2 差异化战略
奇瑞 QQ以动感、 时尚的外型， 低廉的价格 赢得了年轻 人的心。奇 瑞公司由此 走上了兴旺 发达之路。
1.2.2 差异化战略
4月20日，2008北京国际车展将隆重开场。作为自主品 牌的领军企业奇瑞，以6大阵营的豪华阵容盛大登场。其中 位列六大阵营之首的“多彩五娃”系列，由七款风格各异 的小车组成，分别是奇瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃 HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YY COUPE、奇瑞五娃NN(三门五 座)、奇瑞五娃NN(五门五座)，七款小车造型优雅，精巧细 致，融时尚性和经济性于一体，充分体现了“奇瑞小车王” 的个性。七款小车兼顾了三厢、两厢、跑车、SUV等不同车 型，超炫的外观设计、流线型的车身、高科技的人性化配 置、强劲的动力系统和超低的油耗，堪称新一代都市年轻 人追求自我个性的经典车型。
第三位经理给出了这一命题的营销学答案，这就是——客人的需求永 远是第一位的。
所以，不必沉迷于自己的技术多么先进，不必自恋于自己的产品多么
优质。你眼中的西施也许就是消费者眼中的东施，谁动了消费者的心，谁 就是消费者心目中的西施。一切以消费者需求出发才是经营之道。
1.2.2 差异化战略
奇瑞五娃BB是五 娃系列中唯一一款 两座的“小可爱”, 并以其袖珍的车身 和卡通的设计在众 兄弟中独树一帜。 它是在奇瑞A1的平 台上，采用奇瑞公
司自主研发的 1.1L472发动机，充 分体现了“更领先、 更高档、更宽敞、 更安全、更省油”
的设计理念。
1.2.2 差异化战略
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
2009年4月上海车展奇瑞推出的QQme
1.2.2 差异化战略
1996年，海尔的第一代小小神童夏季洗衣机惊世而出，创造了洗衣 机销售的“淡季神话”。十多年过去了，如今小小神童更加成为消费者夏 季里追捧的对象。
在家电大国的日本，很多外国家电品牌都铩羽而归，海尔洗衣机从 2001年进军这个“家电王国”，已累计为当地消费者提供了30多个型号 的产品，像“小小神童”等差异化的产品一度风靡日本市场，至今仍稳居 同容量段的冠军宝座。
1.2.2 差异化战略
奇瑞 QQ以动感、 时尚的外型， 低廉的价格 赢得了年轻 人的心。奇 瑞公司由此 走上了兴旺 发达之路。
1.2.2 差异化战略
4月20日，2008北京国际车展将隆重开场。作为自主品 牌的领军企业奇瑞，以6大阵营的豪华阵容盛大登场。其中 位列六大阵营之首的“多彩五娃”系列，由七款风格各异 的小车组成，分别是奇瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃 HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YY COUPE、奇瑞五娃NN(三门五 座)、奇瑞五娃NN(五门五座)，七款小车造型优雅，精巧细 致，融时尚性和经济性于一体，充分体现了“奇瑞小车王” 的个性。七款小车兼顾了三厢、两厢、跑车、SUV等不同车 型，超炫的外观设计、流线型的车身、高科技的人性化配 置、强劲的动力系统和超低的油耗，堪称新一代都市年轻 人追求自我个性的经典车型。
战略管理-第5章
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
战略管理课件第五章
第五章 企业总体战略
第一节 稳定战略
四、适于采用稳定战略的企业
稳定战略适用于那些对环境变化预测比 较准确而又经营相当成功的企业。
在公用事业、运输、银行和保险等部门 的企业，许多都采取稳定发展战略。
第五章 企业总体战略 第二节 发展战略
发展战略亦称增长战略。企业增长战略要 求企业在现有的战略基础水平上向更高一级的 方向发展。
返回参考资料目录
第五章 企业总体战略
第二节 发展战略
（二）产品开发战略 这种战略是指企业在原有目标市场上推出新
一代产品。 （三）市场开发战略
这是指企业采用种种措施，把原有产品投放 到新市场上去，以扩大销售。 （四）全方位创新战略
这种战略是市场开发战略和产品开发战略的 组合，指企业向一个新兴市场推出别的企业从没 生产过的全新产品。
有的产销规模和市场的情况下，采取缩小规模和减少市场 占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下， 对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流 为其他业务领域提供资金的一种战略。
返回本章目录
第五章 企业总体战略
第三节 紧缩战略
一、抽资转向战 略
（二）适用情况
（1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 （2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的 费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费 愈来愈多的费用。 （3）企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来 亏损。 （4）如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。 （5）公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资 源。 （6）企业的某领域不是公司经营中的主要部分返。回本章目录
返回本章目录
第五章 企业总体战略
第一节 稳定战略
管理学原理-第5章-战略课件
雷军在下一盘很大的棋
n 小米只卖手机吗？回答是“No” 。2013年3月19 日，小米盒子发布，从此小米产品扩张的步伐 令人眼花缭乱。
n 2014年11月20日在首届世界互联网大会上，雷 军语出惊人。他放言5至10年后将带领小米 成为世界第一智能手机公司。在场的苹果公司 高级副总裁布鲁斯 ·塞维尔说： “it's easy to say。 (说说挺容易的)”，引发全场笑声。雷军马上回 应： “马云讲过一句话——万一实现了呢？ ”
n 在现实中组织之间的合作是多种多样的。
战略联盟
n 合作战略中，采用战略联盟模式最为常见。战略联盟 (strategic alliances)就是两上或两个以上的组织为
了达到共同的战略目标，通过各种协议或者契约方式 而结成的优势互补、风险共担、资源共享的一种松散 的相互合作模式。 n 战略联盟具备网络组织的特点： n ①边界模糊。战略联盟并不像传统的企业具有明确的 层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。 n ②关系松散。 n ③机动灵活。 n ④效率高。
球”模式扩大现有生产规模，或建立新厂、新 部门、新公司等； n 外部发展主要方式是并购、资产重组、合作或 者合资建立新企业等。 n 一般来说，外部发展模式的扩张速度大大快于 内部“滚雪球”发展模式，但外部扩张整合的难 度非常大，跨文化并购的整合难度更大。
案例分析
并购路上的联想 (p.138)
【课堂讨论】
控股、上市、贷款，这四样要保证，ห้องสมุดไป่ตู้证子子孙孙做下去。 ”
合作战略
n 随着现代经营理念的发展，组织之间不 仅有竞争还有合作，合作战略( collaboration strategy ，partnership strategy)便应运而生。即使在竞争对手 之间也可能如此，由此甚至诞生了一个 新名词：竞合(competition and cooperation) 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一节 企业密集型成长战略
一、密集型成长战略的概念和特征
（一）密集型成长战略的概念
密集型成长战略是指企业原有生产范
围内充分利用在产品和市场方面的潜
力，以快于过去的增长速度来求得成
长与发展的战略。
（二）密集型成长战略的基本特征
(1)成功实施密集型成长战略的企业的增长速度一般比企业 所在的产品市场需求增长率要快。 (2)成功实施密集型成长战略的企业往往能够取得超过社会 平均利润率的利润水平。
2015-3-21
38
第三节 多元化战略
集中多元经营战略
集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产 品、服务与市场 相关性：有形关联，无形关联 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生 产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业 务之间的价值活动能够共享。 无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面 的共享。
产品 现有 市场渗透
新
扩展（市场开发)
新
相关多元化(产 品开发)
无关多样化
2015-3-21
9
（一）市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提
高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销 量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平
1.市场渗透战略的适用准则
企业特定产品与服务在当前市场上还未达到饱和 现有用户对产品的使用频率还可显著提高 整个产业销售额增长时主要竞争对手的市场份额在下降 在历史上销售额和营销费用层高度相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势
(3)实施密集型成长战略的企业一般倾向于采用非价格手段 与竞争对手竞争。
(4)增长型战略鼓励企业立足于创新
(5)实施密集型成长战略的企业并不是简单地、被动地适应 环境，而是倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响 或改变环境条件，使环境的发展变化趋势有利于自身。
二、企业密集型成长战略的形式
市场
现有 安 索 夫 矩 阵
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源
企业存在过剩的生产能力
2.市场开发战略的主要途径
（1）开发新市场 （2）在新市场寻找现有产品的潜在用户 （3）通过增加新的销售渠道开辟新市场
（三）产品开发战略
产品开发战略是由现有市场与企业正准备投入生
2015-3-21
42
第三节 多元化战略
横向多元经营战略的条件
通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从 现有产品和服务中得到的盈利可显著增加； 企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产 业，其标志是低产业盈利和低投资回报； 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品； 新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周 期可互补； 企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本 很低。
2015-3-21
41
第三节 多元化战略
横向多元经营战略
横向多元经营（ horizontal diversification ）， 是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的 产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。
IBM 重塑蓝色巨人的故事，从“硬件 + 操作系统” 提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集 成提供商。
2015-3-21 34
第三节 多元化战略
多元化战略（多样化、多角化）
多元化战略（ diversification strategies ）是 在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项 不同业务的战略。 多元化战略类型
集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势
的行动
公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司价值的战略定位
公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外，还可以有不同的
战略意图
公司层战略
■ 市场发展-——进入不同地理区域的市场 ■ 产品发展——开发新产品，或者显著改进现 有产品 ■ 水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环 节上的水平移动 ■ 垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商 或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动
2015-3-21
25
水平一体化战略的风险
政府法规限制 整合与管理问题 技术扩散问题
2015-3-21
26
垂直一体化战略
垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供应源 或者前向扩展到最终产品的最终用户。 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应商的 控制。 垂直一体化旨在同一个行业之中扩大公司的竞争范围， 它没有超出原来行业的界限，惟一的变化是行业的价 值链体系之中公司的业务单元跨越了若干个阶段。 垂直一体化可以是整体一体化（参与行业价值链的所 有阶段），也可以是部分一体化（进入整个行业价值 链的某些阶段）。
本章主要内容
第一节 企业密集型成长战略
第二节 企业一体化言
任何企业都需要正确选择自己的成长道路。企业在对外部战略环境与内
部条件进行了战略分析，并制订了战略目标和选择了战略态势之后，就 需要确定自身的成长战略。即公司应该在哪些产品市场和业务领域进行 竞争？公司总部应如何管理这些业务？这是公司层战略的两个关键问题
2.市场渗透战略的主要途径
（1）地理上的渗透
（2）营销上的渗透
基本理论：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜
力，通过渗透可以讲这种潜力充分挖掘出来
（二）市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。
市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。
1.市场开发战略的适用准则 存在未开发或未饱和的市场 企业的主业属于迅速全球化的产业 企业所经营的领域非常成功
第二节 企业一体化成长战略
一、企业一体化成长战略的概念和类型 （一）企业一体化成长战略的概念 企业一体化成长战略又称企业整合战略，是指企
业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务 的深度和广度发展的一种战略。
（二）企业一体化成长战略的类型
1.横向一体化成长战略 2.纵向一体化成长战略
同时，管理人员也会在业务、技术、市场、管理 诸方面有更深的了解和更丰富的经验。
3.该战略还具有对追加资源要求低，有利于发挥
企业已有能力
（二）密集型成长战略的风险
密集成长型战略将全部资源投入到单一行业、集中在
单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，这犹如将 所有鸡蛋放入一个篮子里，当市场变得饱和或缺乏吸 引力或因新技术、新产品出现使消费者快速转移致其 业务需求下降，行业发生萎缩时，采取这一战略的企 业容易受到极大的打击。
2015-3-21
39
第三节 多元化战略
集中多元经营战略的成长方向
开发紧密相关的技术； 将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服 务； 进入可以共享销售系统和广告影响的业务； 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助 的新业务。
2015-3-21
40
第三节 多元化战略
集中多元经营战略的条件
企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业； 增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的 销售； 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产 品； 相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可 以弥补企业现有生产周期的波动； 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； 企业拥有强有力的管理队伍
2015-3-21 43
第三节 多元化战略
混合多元经营战略
混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显 关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。 混合式多元经营是一种创建股东价值的财务方 法
安索夫矩阵
2015-3-21
35
第三节 多元化战略
市场
现有 安 索 夫 矩 阵
产品 现有 市场渗透
新
相关多样化(产 品开发)
新
扩展(市场开发)
无关多样化
2015-3-21
36
多元化战略动因
产品系列化 开拓新领域 分散风险 调整企业的主业
2015-3-21
37
第三节 多元化战略
多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高 依次为专业型——主导集约型——主导扩展 型——关联集约型——关联扩散型——非关联 型。 与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发 展核心产品——相关多元化经营——非相关多 元化经营。
前向一体化（forward integration） 特许经营（franchising） 后向一体化（backward integration）
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵 向 一 体 化
后向 制造企业 前向 顾客
最终购买者
2015-3-21 22
另一同类 企业
水平 一体化
水平一体化战略
IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇战略规划
第5章 公司层战略
战略管理过程
学习目标
● 了解密集型成长战略的概念、特征和形式 ● 掌握一体化战略的概念、类型、条件、优势及风险 及规避 ● 理解并掌握公司三种多元化的原因 、条件、优势、 风险及规避
稳定性 可控性 机会性
防卫性
2015-3-21
32
垂直一体化战略的劣势
弱化激励 降低改换或转换的灵活性 增加经营杠杆 存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题 减缓了对市场的响应速度 增加了对技术和管理的要求。不管是前向整合还是 后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力 资本投资需求