职位薪酬的体系及优化调整的方案介绍46页PPT
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职位薪酬体系及优化调整方案介绍PPT课件
市公司原部门副职（实职），因年龄因素 或机构调整因素改任业务经理人员
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
15
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
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典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
薪酬管理体系设计如何调岗调薪50页PPT文档共52页文档
T最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
薪酬管理体系设计如何调岗调薪50页 PPT文档
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
薪酬管理体系设计如何调岗调薪50页 PPT文档
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
薪酬管理体系设计如何调岗调薪50页PPT文档共52页文档
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼Байду номын сангаас跛子肩上。——叔本华
谢谢！
52
薪酬管理体系设计如何调岗调薪50页 PPT文档
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
薪资结构调整的方案PPT课件
奖<10%年薪>+绩效期权+其它
第2.2类人员：
年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
薪资结构调整的方案
7
7
薪资结构调整方案的建议
第2.3类人员： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍
个人及所负责三 级部门的业绩的 考评结果
Pi:某部门第i位员工 的绩效工资；Sj： 某部门的月工资总
额；Ai：某部门第i
第4类的一般管理人员 个人及所在部门 位员工的月薪；
、专业人员
的业绩考评结果 Bi：某部门第i位员
工的绩效考核分。
年中绩效工资基数 1倍新月薪 1倍新月薪 1倍新月薪
1倍新月薪
年末绩效工资基数 5倍新月薪 5倍新月薪 1.5倍新月薪
授予的数量多少？
模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100—200万美圆）或注册资本的1%-2% （具体比例视经营业绩而定，约120—240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票 期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利 ）。
可执行的条件是什么？
中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高 级管理人员和科技人才的积极性。
中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股权制 度管理办法， 在高科技公司中，率先建立新的激励机制。
第2.2类人员：
年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
薪资结构调整的方案
7
7
薪资结构调整方案的建议
第2.3类人员： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍
个人及所负责三 级部门的业绩的 考评结果
Pi:某部门第i位员工 的绩效工资；Sj： 某部门的月工资总
额；Ai：某部门第i
第4类的一般管理人员 个人及所在部门 位员工的月薪；
、专业人员
的业绩考评结果 Bi：某部门第i位员
工的绩效考核分。
年中绩效工资基数 1倍新月薪 1倍新月薪 1倍新月薪
1倍新月薪
年末绩效工资基数 5倍新月薪 5倍新月薪 1.5倍新月薪
授予的数量多少？
模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100—200万美圆）或注册资本的1%-2% （具体比例视经营业绩而定，约120—240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票 期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利 ）。
可执行的条件是什么？
中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高 级管理人员和科技人才的积极性。
中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股权制 度管理办法， 在高科技公司中，率先建立新的激励机制。
薪酬调整方案 ppt
以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：薪酬调整方案 ppt # 薪酬调整方案 ppt## 一、背景介绍随着公司业务的不断发展壮大，为了更好地激励员工的积极性和创造力，同时吸引更多的优秀人才加入我们的团队，公司决定对薪酬体系进行调整。
本次调整旨在更加科学合理地制定薪酬政策，以提高员工的满意度和工作动力。
## 二、调整的原则在制定薪酬调整方案时，我们遵循以下几个原则：1. 公平公正原则：确保薪酬制度公平公正，不偏不倚，给予员工应得的薪酬。
2. 竞争力原则：根据员工的能力、贡献和市场需求，制定具有竞争力的薪酬水平，以吸引留住优秀人才。
3. 激励性原则：通过差异化的薪酬政策激励员工的表现和业绩，激发他们的工作动力和创造力。
4. 可持续发展原则：薪酬体系应与公司的战略目标和长期发展相契合，确保可持续性发展。
## 三、调整方案的内容1. 薪酬结构的优化- 确定基本工资：根据员工的岗位职责和市场薪酬水平，制定基本工资标准，确保员工的基本生活保障。
- 引入绩效奖金：通过员工的绩效评估，按照一定的比例发放绩效奖金，激励员工的工作动力和表现，同时提高绩效管理的有效性。
- 设立特别奖励：对于在工作中表现出色，取得突出业绩的员工，给予额外的特别奖励，以提高激励效果。
2. 薪酬制度的透明化- 对薪酬制度进行透明化改革，公开员工的薪酬等级和晋升机制，使员工能够清晰地了解自己的晋升路径和薪酬前景。
- 建立薪酬评估标准：制定一套科学的薪酬评估标准，以客观公正的方式评估员工的绩效和贡献，确保薪酬制度的公正性。
- 提供薪酬制度咨询服务：为员工提供薪酬制度相关的咨询服务，解答员工对薪酬制度的疑问和建议。
3. 薪酬管理的完善- 加强绩效管理：建立科学的绩效评估体系，为薪酬调整提供前提条件，通过绩效评估结果来确定员工的薪酬水平。
- 审查薪酬调整机制：定期对薪酬调整机制进行审查和改进，确保薪酬体系与市场需求和公司战略目标相匹配。
公司薪酬体系设计方案(PPT课件)
年年终终奖奖总总额额 ••年年终终奖奖额额度度与与企企业业利利润润挂挂钩钩
特特殊殊奖奖励励总总额额 ••特特殊殊奖奖励励额额度度由由企企业业根根据据情情况况确确定定
国国家家规规定定福福利利总总额额 •由•由员员工工薪薪点点数数和和固固定定薪薪点点值值决决定定。。
企企业业补补充充保保险险总总额额 ••由由员员工工的的工工龄龄、、年年龄龄和和薪薪点点数数决决定定
低而导致收入下降。
⑤预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “推算”。
编辑版ppt
2
第一部分 旧薪酬体系分析
3
➢ 2、缺乏内部公平性。 ①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。
③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。
编辑版ppt
3
第一部分 旧薪酬体系分析
4
➢ 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大构图 福福利利
薪薪酬酬体体系系
工工资资
奖奖金金
7
股股票票期期权权
工工资资
福福利利
社社会会保保险险 补补充充保保险险
固固定定工工资资 浮浮动动工工资资
住住房房公公积积金金 自自助助福福利利
特特殊殊奖奖励励总总额额 ••特特殊殊奖奖励励额额度度由由企企业业根根据据情情况况确确定定
国国家家规规定定福福利利总总额额 •由•由员员工工薪薪点点数数和和固固定定薪薪点点值值决决定定。。
企企业业补补充充保保险险总总额额 ••由由员员工工的的工工龄龄、、年年龄龄和和薪薪点点数数决决定定
低而导致收入下降。
⑤预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “推算”。
编辑版ppt
2
第一部分 旧薪酬体系分析
3
➢ 2、缺乏内部公平性。 ①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。
③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。
编辑版ppt
3
第一部分 旧薪酬体系分析
4
➢ 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大构图 福福利利
薪薪酬酬体体系系
工工资资
奖奖金金
7
股股票票期期权权
工工资资
福福利利
社社会会保保险险 补补充充保保险险
固固定定工工资资 浮浮动动工工资资
住住房房公公积积金金 自自助助福福利利
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
薪酬管理第二章职位薪酬体系PPT课件
明显以及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安
排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内 部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每 一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离 职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位分 析
步骤2：确定报 酬要素 步骤3：给各要 素评分
职位与尺度 比较
计点法
分类法
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
［美］国家金属贸易协会要素量表
排工作岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内 部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每 一类员工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机 会，易挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离 职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪 酬的计发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性， 激励性差，也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况；
• 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此， 每项职位所得到的总薪点数，反映了它的相对 价值在薪酬结构中的具体位置。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位分 析
步骤2：确定报 酬要素 步骤3：给各要 素评分
职位与尺度 比较
计点法
分类法
（1）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位 进行描述。 步骤：
– 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
几何法： • 确定等级点值比率差 • 根据点值比率差计算各等级点值
［美］国家金属贸易协会要素量表
《职位薪酬体系》幻灯片PPT
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的
5
目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题
4
解决建议进展决策。所负责的公司总体目标达成情况每年承受审查。
级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
▪ 如何才能解决不同职位的薪酬之间的公平性问题呢？
▪ 所需知识和技能 ▪ 职责 ▪ 所需解决问题的能力 ▪ 对组织目标的奉献 ▪ 外部市场上的价值
评价工作－职位评价/岗位评价
第二节 职位评价 一、涵义与原那么 〔一〕涵义 所谓职位评价，就是系统地确定职位之间的
相对价值从而为企业建立一个职位构造的 过程。 它是以工作内容、技能要求、对组织的奉献、 组织文化以及外部市场等为综合依据的。
职位评价方法
定性 定量
排序法 分类法 要素计点法 要素比较法
〔一〕排序法
1、涵义 排序法是最简单的一种职位评价方法。它是从总体上判断各
个岗位相对价值的大小或者职位对组织成功所作出的奉献。 2、分类： 直接排序法 交替排序法 配比照较排序法
直接排序法举例
高
董事长
总经理
副总经理
部门经 易沟通
缺点： 难以达成共识 难以防止主观臆断 难以量化解释 职位多时难以使用
〔二〕分类法
1、涵义 分类法是按照一定的标准将职位归入事先确定好的岗位等级
中的工作评价方法。 2、分类法的操作步骤： 确定适宜的职位等级数量 编写每一职位等级的定义 根据职位等级定义对职位进展等级分类
分类法举例
等级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10