麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告
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麦肯锡-中国电信网-结合实际 制定企业可持续 发展战略
3. 业务单元战略与业务计划 4. 财务模型和财务指标设定
2
CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了. . . 什么是好的远景目标？
• 对企业形长 员工觉得前景广阔
• 有崇高的意义 – 如孟山都的
8
CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
要取得领先地位，企业必须对三个发展层面进行 均衡管理，铸造投资者的信心
价值
第三层面 开创未来业 务的机会
第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 • 利润 • 投资资本回报 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 完整的能力 基础 • 以财务方面为 主 • 销售收入 • 净现值 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 通过购买或自己发展 需要的能力 • 以里程碑为主
“我们要向全世界提供粮食” 战性的目标 – 如30%年销售额与 利润增长率
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 • 创造大量的创新机会，为员工
提供发展的平台
• 有比较明确的，又是十分具有挑
• 简洁、容易对内对外沟通，尽可
能做到人尽皆知
• 形成以业绩为主导的企业文化
– 大家为了共同的理想而奋斗
• 基于对今后三、五及十年的市场、
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
4
CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影像， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产 品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个 更智能化的世界！
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CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了. . . 什么是好的远景目标？
• 对企业形长 员工觉得前景广阔
• 有崇高的意义 – 如孟山都的
8
CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
要取得领先地位，企业必须对三个发展层面进行 均衡管理，铸造投资者的信心
价值
第三层面 开创未来业 务的机会
第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 • 利润 • 投资资本回报 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 完整的能力 基础 • 以财务方面为 主 • 销售收入 • 净现值 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 通过购买或自己发展 需要的能力 • 以里程碑为主
“我们要向全世界提供粮食” 战性的目标 – 如30%年销售额与 利润增长率
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 • 创造大量的创新机会，为员工
提供发展的平台
• 有比较明确的，又是十分具有挑
• 简洁、容易对内对外沟通，尽可
能做到人尽皆知
• 形成以业绩为主导的企业文化
– 大家为了共同的理想而奋斗
• 基于对今后三、五及十年的市场、
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
4
CTE/001110/SH-Seminar(97GB)
不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影像， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产 品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个 更智能化的世界！
麦肯锡给大唐电信作的战略(1)精品文档
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
• 集团领导通过对各业务单元战
略规划的严格质询，指导业务 单元的战略发展方向
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及
细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有
”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间
对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要
13
战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
发展
举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题
信息来源
2.2.1 产品发展 趋势
2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规
• 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品
业发展
举例
2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势
具体内容 宏观经济环境
包含之议题
• 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对大
麦肯锡给大唐电信作的战略(ppt 129)
•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
战略规划咨询,麦肯锡,大唐电力 (15页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==战略规划咨询,麦肯锡,大唐电力篇一：麦肯锡管理咨询策划报告全集 (500套)总目录：01-麦肯锡_图表模板 ppt格式02-麦肯锡05年2月最新报告全球资本市场研究.pdf03-麦肯锡—第一年咨询顾问培训教材（全套）04-麦肯锡高层管理论丛（季刊） - 金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能(来自:].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇二：麦肯锡案例分析全集内容目录：麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI 资料.ppt麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt麦肯锡爱情报告.pdf麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的营销工具箱 .pdf麦肯锡方法(电子书).exe麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt麦肯锡给医药行业的报告.ppt麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt。
麦肯锡给大唐电信作的战略(PPT 129页)
3. 人才资源 管理(包括考 核及激励机 制)
• “前100名”管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管 理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量
• 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工 积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证
4. 资金管理
• 制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优 并保持合理的现金水平
8
3. 战略规划流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、修
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略
规划 文本
业务单元 战略规划 部
进行现状分 析；发现本
业务单元战 略新问题
麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt
管理人才进行考核
4
目录
¶ 管理流程概述 ¶ 战略规划流程 ¶ 财务规划流程 ¶ 资金管理流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
5
目录
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 5. 战略规划质询会 6. 战略规划标准模板及简化模板
6
1. 战略规划流程的要点与预期效果
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
集团发展 改、批准
宏图
集团规划
总部战略 规划部
进行状况分 析；发现集
团战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见
业务单元 发现、关注与业务单元 领导人 业务相关的新问题；组
织深入调查或解决
提供建议
质询会
董事会最终批准 战略规划
向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
4
目录
¶ 管理流程概述 ¶ 战略规划流程 ¶ 财务规划流程 ¶ 资金管理流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
5
目录
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 5. 战略规划质询会 6. 战略规划标准模板及简化模板
6
1. 战略规划流程的要点与预期效果
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
集团发展 改、批准
宏图
集团规划
总部战略 规划部
进行状况分 析；发现集
团战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见
业务单元 发现、关注与业务单元 领导人 业务相关的新问题；组
织深入调查或解决
提供建议
质询会
董事会最终批准 战略规划
向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
McKinsey-大唐电信核心管理流程
–2.2.2 主要法规及经营环境变化
• 5.3 主要战略举措
• 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造
–5.3.1 市场扩张
成的影响
–5.3.2 新客户、渠道的建立
–2.3.1 创造的主要机会2
6. 业务单元五年经营及财务目标预测
–2.3.2 造成的主要威胁
• 6.1 主要增长点预测
3. 本业务单元现状分析
集团发展 改、批准
宏图
集团规划
总部战略 规划部
进行状况分 析；发现集
团战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见
业务单元 发现、关注与业务单元 领导人 业务相关的新问题；组
织深入调查或解决
提供建议
质询会
董事会最终批准 战略规划
向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题
售后服务
1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源 4. 资金管理 管理
• 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。
• 这些管理流程在时 间和内容上是相互 衔接、相互联系， 它们的有机组合形 成了大型企业集团 对下属业务单元管 理的基本全貌
2. 财务规划
KPI
P&L
• 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以 及权力的依据
麦肯锡大唐电信战略ppt课件
举例
2.2.2 主要法规及经营环境变化
主 要 法 规
潜在政府解控及影响 电信法规 融资政策 税收政策 向海外投资的政策
经 营 环 境 变 化
政府主管部门访谈 行业协会
2.2 今后五年内行业的发展展望
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
*
具体内容
包含之议题
信息来源
2.3.1 创造的主要机会
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
*
1. 战略规划流程的要点与预期效果
要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询
第一阶段内容
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
*
四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要
管理流程
目的
1. 战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向
4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
2.2.2 主要法规及经营环境变化
主 要 法 规
潜在政府解控及影响 电信法规 融资政策 税收政策 向海外投资的政策
经 营 环 境 变 化
政府主管部门访谈 行业协会
2.2 今后五年内行业的发展展望
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
*
具体内容
包含之议题
信息来源
2.3.1 创造的主要机会
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
*
1. 战略规划流程的要点与预期效果
要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询
第一阶段内容
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
*
四个管理流程对大唐电信的业绩至关重要
管理流程
目的
1. 战略规划
制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向
4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
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远景目标
价值
19
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
– 需求分析 • 需求量 • 需求特征 • 未来展望 – 竞争对手分析 • 国内 • 国外 – 确定价值组合 • 促销 • 定价体系 • 渠道设计 – 品牌管理 • 统一品牌 • 消费品牌拉力 • B2B品牌 – 良好的政府关 系 – 积极参与产品 设计
– 健全销售网络 （有效覆盖） – 高效销售流程 • 售前：需求分 析、系统设计 、应用案例 • 售中：安装、 调试、按时按 预算完工 • 全程培训 – 强干的销售队 伍 • 销售技巧 • 技术实力 – 关键客户管理 • 方案订制 • 前瞻性设计 • 长期关系培养 – 客户信用及应 收款管理
– 人员 • 完整的梯队 • 人员连贯性 – 立项 • 优先排序及筛 选 • 充分利用外部 IPR – 项目管理 • 严格控制阶段 性成果 • 严格控制上市 时间 • 挖掘项目间协 同效应 – 成果导向 • 与营销销售队 伍合作，确保 满足客户需求 • 制造前期准备 • 易生产性 (原料) • 易调试 • 稳定性
最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
– 具备“攻关”能 力的突击小组 • 明确指标(Bug 数、成本、规 格） • 卡死期限 • 标准化的实施 流程 – 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设计 • 功能实现 • 接口定义 – 详尽有序的测试 • 子模块测试 • 总装测试 • 申报与质检 • 用户测试 – 前期排错能力 – “精、准、快” 的文化
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
5
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
– 强大的供应商 网络 • 多厂商供货 • 长期供应商 管理(如：RF 芯片） • 信息共享， 平衡供需 – 合同管理 • 付款规划 • 订货量/周期 优化 – 物流 • 运输 • 库存 – 充分利用IT工 具 • B2B工具 • 与供应商系 统接口
– 外包决策 • 成本优势 • 质量保证 • 释放内部资源 – 产能规划 • 需求预测精度 – 制造能力 • 质量，产能 • 柔性 – 迅速上量的能 力 – 物流 • 运输 • 库存 – 交货时间短
– 确保功能实现 – 定期回访，反 馈客户意见及 需求 – 技术骨干专人 负责 – 快速反应 • 24x7x365 • 紧急服务队 伍 • 即时处理问 题能力 • 专家库
所有环节：
整体规划 – 战略一体化 – 预算
联盟伙伴管理
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
15
2. 2 大唐内部竞争力分析
市场占有率
主要客户
国内竞争对手 • • • •
国际业者 • • •
9
1Байду номын сангаас3 技术发展趋势
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• 主要特点 • 主要功能
10
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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市场与竞争环境
技术趋势
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• • •
市场需求
• • •
竞争态势 小结
• • •
• • •
政策环境
• • •
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1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
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政策可能的变化及启示 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
2
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
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2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
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(人数)
产品1
分公司2 分公司3
分公司2
分公司3
产品2
分公司1 分公司2 分公司3
……
……
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2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
研发 生产 营销/销售
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好 差
产品1
产品2
产品3
产品4
产品n
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电信设备厂商关键成功因素
研发 基础研究 产品开发 样机生产 生产制造 供应商管理 规模化生产 营销与销售 市场营销
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100%= 前三名
前十名
其它 厂家数量 销售额
8
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
主要对手
主要产品 优势 劣势
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优势 劣势
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机会
威胁
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
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