商业组织与过程2012年4月重点

中心思想：（1）今昔能够最大限度的分工；（2）严格的等级制度规章制度（3）强调理性原则。
贡献：现代组织理论的基础。
局限：孤立、片面、静态；稳定有余，灵活性不足。
·····近代组织理论
（1）社会系统学派：巴纳德
①组织是人与人的合作系统；②权力接受理论；③诱因和贡献平衡论；④非正式组织的职能；⑤信息交流原则。
组织阻力的来源：1、对权力和影响的威胁2、组织结构3、资源的限制 4、经济原因 5、组织间的协议
组织变革的诊断方式：1组织问卷2职位说明3组织图4组织手册5实地调查研究法
力场分析法：1寻找问题2分析问题列出动力及阻力因素，并按照强弱程度排列3制定变革策略
利用群体动力：1加强群体凝聚力2增强组织归属感3借助个人的威信4促进认知的一致性
②5个基本构成部分（工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、支持人员）
③5种流程系统（正式权力系统ห้องสมุดไป่ตู้规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统）
④5种类型（简单结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分部式结构、特别小组）
·····组织结构：是企业全体员工为实现企业目标、在管理目标中进行分工协作、在职务范围责任权利方面所形成的结构体系。
（1）概念：以质量为中心，以全员参与为基础，以顾客需求为导向，实行全过程、全面控制。
（2）特点：①以顾客为导向；②全面质量；③全员参与；④全过程控制；⑤要求强有力的领导。
（4）组织变革诊断：①是否需要变革：㈠组织的主要功能显得无效率或不能发挥其真正作用；㈡组织的决策过程过于缓慢；㈢组织内部有不良意见沟通（小道消息广泛传播）；㈣组织缺少创新。②组织变革的条件：㈠组织成员对变革的期待；㈡有具备创新胆识和高超才能的领导人；㈢有成功变革经验的借鉴；㈣要有较好的外部环境。
（4）组织变革步骤：①确定问题；②组织诊断；③实行变革；④变革效果评估。
·····组织定义：在一定环境中，人们为达成某种共同目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放性系统。组织就是责任链！
·····组织特征：（1）目标；（2）资源；（3）结构；（4）互动。
·····组织的构成要素：（1）前提要素：目标（2）效率要素：协同（3）结构要素：①硬件——人员、职位 ②软件——职责、关系、信息
适用于：组织规模小、业务简单、环境比较稳定。
·····新型组织结构形式
（1）团队结构制：特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，能够提高运作效率，增加企业灵活性。
（2）虚拟结构制：用自己的核心能力整合外部资源（DELL）。优点是快速、灵活、经济。缺点是缺乏强有力的控制，产品质量难以预料，保密性差。
（2）行为科学学派：霍吉茨
组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点（工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）。
（3）经验主义学派：德鲁克；斯隆
1、结合现有的研究成果 2、归纳出企业组织结构的基本类型 3、倡导目标管理。
······现代组织理论
（1）贝塔朗菲系统管理学派：卡斯特
①组织是一个人造的开放系统；②组织本身也是由各个子系统的有机联系而组成的一个系统。
组织手册用于说明结构组织结构目标，责任关系和职务说明1部门的职责范围2部门的人员定编资料3职务说明书和职务规范。4组织和管理的原则。
标准工作规程：也是组织正常运作时的各项工作标准。1生产技术标准2生产技术规章3定额标准4管理标准
2、组织变革（有意图、有目标取向的活动）
组织变革：是一种有意图、有目标取向的活动，它能提高组织适应环境变化的能力，同时改变员工的行为，是组织实现动态平衡的发展阶段。
（3）无界限组织：取消组织垂直界限（不设置部门）使组织趋向扁平化，以授权团队管理。
·····组织结构设计、变革
1、组织结构设计（目标一致、效率优先）
(1)组织结构设计原则：①战略目标原则；②集权与分权结合原则；③责权对等原则；④管理幅度和管理层次原则；⑤稳定性与适应性相结合原则；⑥执行与监督分开原则；⑦有效性原则；⑧信息的灵活沟通原则；⑨分工与协作原则。
协同效应：有效的企业组织系统能够保证其各个子系统极其但愿在预定轨道上沿着预定的方向、以预定的目标为导向、协调同步的运转、避免各个环节发生超前或滞后的现象，以充分发挥组织整体的最佳功能
稳定效应：避免来自外界的干扰干扰，形成良好的屏蔽效应、表现出较强的抗干扰能力维持稳定性。
过滤效应:是企业组织与外界环境互相沟通、进行有条件的、有目的的、有方向的有选择的交流与渗透。
（5）组织变革方式：①人员导向型；②组织导向型；③技术导向型；④系统导向型。
（6）组织变革阻力：来自于个体和组织两个方面，用以下方法克服：①勒温力场分析法；②让组织成员参与变革；③利用群体动力；④奖励变革的创新者。
个体阻力的原因：1可选择的注意力和保持力2、习惯 3 、依赖性 4、担心不了解情况5、经济上的原因6、守旧和安全感
（2）业务流程设计设计要点：①确定业务活动；②定义业务流程；③确定流程责任链；④合理设计子流程组合；⑤特别注重信息流的设计（信息的统一性、同步性，多个信息输出，信息流大于工作流）
（3）设计步骤：①确定目标；②设计基本流程；③流程价值分析；④确定流程边界；⑤确定输入、输出内容；⑥确定流程主体；⑦建立流程指标体系；⑧流程标准化。
业务流程设计
·····1、业务流程概念：组织根据预定的目标，采用系统化的思想，对组织业务流程进行设计或再设计的决策过程。其内涵包括：（1）针对预定目标；（2）依据系统化思想；（3）包括新建、优化和再造。
1、业务流程设计原则：（1）必须使业务流程有效、清晰和完整；（2）必须严格贯彻执行企业的方针和政策；（3）必须注重业务流程的连续性和关联性；（4）必须遵循环境的要求；（5）必须以顾客为中心；（6）必须遵循资源约束原则。
·····组织的分类：目标分类：1盈利组织2非营利组织3公共组织
·····商业组织的定义：是指从事生产、流通和服务并追求盈利的营利性组织，也就是人们所说的企业。他的目的是向人们提供他们所需的产品和服务。
·····业务流程定义：是指为顾客共同创造的一系列逻辑相关的活动的有序集合。
·····业务流程的特点：1每个业务流程都有顾客 2每个业务流程都有输入和输出 3每个业务流程都有一个核心的处理对象 4业务流程往往是跨职能部门的5一个业务部门的输入通常是其他流程的输出
3、业务流程图
（1）流程图绘制的目的：①确定增值的核心活动；②建立持续流动的流程。
（2）流程图的特性：①简洁明了性；②表达完整性；③可计算机化。
（3）单体流程图：反映企业的某一单个流程中各活动的组成及活动之间（个体与个体）的逻辑关系。①表格形式；②框图形式；③跨职能形式。
（4）综合流程图：反映的是组织里的众多的流程中，流程与流程之间（群体与群体）的关系。
······一、业务流程
1、业务流程定义：为顾客共同创造价值的一系列逻辑相关的活动的有序集合。
流程就是价值链！
2、业务流程特点：（1）每个业务流程都有顾客；（2）每个业务流程都有输入和输出；（3）每个业务流程都有一个核心处理对象；（4）业务流程往往是跨职能部门的；（5）一个业务流程的输入通常是其他流程的输出。
跨职能业务流程图：主要是用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系。
业务流程设计需要注意的几点：1信息的统一性2 信息的同步性多个信息的输出3信息流程大于工作流程4信息的同步性
·····业务流程优化
1、全面质量管理TQM：是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础充分考虑顾客要求，将专业技术、管理技术和数理统计结合起来，控制生产全过程中的影像质量的因数，在最经济的水平上把产品的质量提高，来满足顾客的需要
（1）组织变革动因：组织外部因素：①社会政治因素、社会经济因素、科学技术因素；
②组织内部因素：组织结构因素、管理系统因素、社会心理因素。
（2）组织变革类型：①结构变革；②技术变革；③物理环境变革；④人员变革。
（3）组织变革目标：①组织结构完善；②组织功能优化；③组织气氛和谐；④组织应变力的增强。
（2）权变理论学派：伍德沃德（没有最好，只有最合适。权宜应变。）
①根据具体条件设计组织结构；②强调外部环境对组织结构设计的影响；③研究了企业的分类方法和主要因素。
（3）新组织结构学派：明茨伯格
实质是：人们在组织内进行老哦的那个分工的协调方式的总和。
提出了组织结构的：①5种协调机制（相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化）；
二、提出了14条组织管理原则：1劳动分工、2权力与责任、3、纪律4、统一指挥、个人利益服从整体利益5、合理的报酬、6集权化、等级制7、建立秩序8、公平9、保持人员稳定10、主动性11、集体精神
三、提出了法约尔桥
四、改进了管理机构的组织形式、提出了直线职能制
（3）韦伯的官僚体制。1提出了行政组织体系 2、提出了行政组织的基础是合法规定的权利。3、行政组织结构主要分为三层（主要负责人、行政官员、一般工作人员
（2）影响组织结构的主要因素：①规模；②环境；③科技；④战略。
（3）组织设计的程序：①确定组织目标；②基本职能分析；③职能分解；④目标分解；⑤职务分析；⑥管理控制。
（4）组织变革组织文件：组织结构设计的成果：①组织图；②组织手册；③标准工作规程。
组织图是指用图示的方法来显示组织的层次、职能单位、职能间联系沟通关系及控制范围
（2）职能制：①优点：有利于发挥专业人员的职能，以弥补行政管理手段的不足。
②缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一。
（3）直线职能制：①优点：既保证集中统一指挥，又发挥了专业人员的作用。