第五章 跨文化管理
跨文化管理第五章跨文化谈判
跨文化管理第五章跨文化谈判
谈判是企业经营管理中经常进行的活动，是决定企业运作，以及企业与供应商、推销商关系的重要方面。
本章将介绍商业谈判的一些基本概念和技巧，然后比较不同国家文化中的谈判风格，讨论跨文化谈判中存在的陷阱和误区，从而提出一些有效的策略以取得跨文化谈判的成功。
5.1 什么是谈判
谈判是至少两个团体试图就各自利益问题达成契约的过程。
谈判是有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。
一般正规的谈判过程分为六个阶段：
1.导入阶段：主要是让谈判参与者通过介绍相互认识，彼此熟悉，以创造一个有利于谈判的良好气氛。
2.概说阶段：谈判各方简要亮出自己的基本想法、意图和目的，以求为对方所了解。
3.明示阶段：根据前一阶段谈判各方表述的意见，尤其是相互存异或有疑问处，谈判各方此时会进一步明确各自的利益、立场和观点。
4.交锋阶段：谈判各方的目的都是为了获得自己的所需的利益，自然就会有矛盾，而矛盾的激化就会导致对立的状态的出现，
这时候，谈判各方互相交锋，彼此争论，紧张交涉，讨价还价，逐渐确定妥协的范围。
5.妥协阶段：交锋的结束，便是寻求妥协途径的时刻。妥协阶段就是各方相互让步，寻求一致，达成妥协。
6.协议阶段：在这一阶段，谈判各方经过交锋和妥协，求同存异或求同去异，基本或一定程度达到自己的目的，于是便拍板同意，各自在协议书上签字，握手言欢，谈判宣告结束。
5.1.1 BATNA(Best Alternative to Negocitaed Agreement): 最好的备选谈判协议
跨文化管理与沟通课程大纲
跨文化管理与沟通课程大纲
课程标题：跨文化管理与沟通
课程目标：
1.培养学生跨文化管理的意识和技能，使其能够有效地与不同文化背景的人进行沟通和合作。
2.掌握跨文化管理的基本原理和理论，了解不同文化之间的差异和冲突，并学会解决和化解这些问题。
3.提高学生的全球化思维和跨文化适应能力，为今后在国际化背景下的职业发展做好准备。
课程大纲：
第一单元：跨文化管理的概述
- 理解跨文化管理的定义和重要性
- 介绍跨文化管理的发展历程和现状
- 讨论全球化对跨文化管理的影响
第二单元：文化差异与冲突
- 分析不同文化之间的差异，包括价值观、信仰、习俗等方面- 探讨文化差异引起的冲突以及如何应对和解决这些冲突
- 引导学生进行文化差异的个人反思和调整
第三单元：跨文化沟通技巧
- 介绍跨文化沟通的基本原则和技巧
- 探讨不同文化背景下沟通的障碍和解决办法
- 引导学生进行跨文化沟通的案例分析和实践训练
第四单元：跨文化团队管理
- 学习跨文化团队管理的基本原则和技巧
- 探讨跨文化团队管理中存在的问题和挑战
- 分析成功的跨文化团队案例，并总结经验和教训
第五单元：全球化与跨国企业管理
- 了解全球化的背景和特点
- 探讨跨国企业管理中的挑战和机遇
- 分析跨国企业的成功案例，并总结管理经验和教训
课程评估方式：
1.小组讨论和案例分析
2.个人报告和论文
3.期末考试或综合评估
参考教材：
1. Nancy J. Adler和Allison Gundersen的《跨文化管理：个案
与实务》
2. Geert Hofstede的《文化维度：国际在全球化视野下的比较》
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。这导致了一些误解和合作困难。最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
跨文化管理教案
跨文化管理教案
一、教学目标
通过本次教学，学生将能够：
1. 理解跨文化管理的概念和重要性；
2. 分析跨文化管理中的挑战和解决方法；
3. 掌握跨文化沟通的技巧和策略；
4. 在国际商务环境中应用跨文化管理知识。
二、教学准备
1. 教材：《跨文化管理导论》；
2. 多媒体设备；
3. 班级分组表。
三、教学过程
1. 导入（5分钟）
引导学生思考跨文化管理的概念，并与他们分享自己的跨文化经验和挑战。
2. 知识讲解（20分钟）
2.1 跨文化管理定义：介绍跨文化管理的概念、范围和重要性。
2.2 跨文化管理的挑战：讲解在跨文化环境中可能遇到的问题和挑战，并分析其原因。
2.3 跨文化管理的解决方法：介绍有效应对跨文化管理挑战的方法和策略。
3. 案例分析（30分钟）
3.1 将学生分成小组，每组选取一个跨国公司的案例。
3.2 要求学生分析该公司的跨文化管理策略，并讨论其成功与失败的原因。
3.3 每组派代表进行汇报，并进行班级讨论。
4. 跨文化沟通技巧讲解（20分钟）
4.1 介绍跨文化沟通的重要性以及常见的沟通障碍。
4.2 分析跨文化沟通的技巧和策略，如适应对方文化、倾听和表达清晰等。
4.3 通过案例和角色扮演演示跨文化沟通的实际应用。
5. 活动设计（25分钟）
5.1 将学生分为A、B两组，每组代表不同文化背景的团队。
5.2 要求每个团队根据给定的情境进行讨论，找出解决问题的策略。
5.3 要求学生进行团队合作，最终达成共识，并进行结果汇报和反思。
6. 总结与展望（10分钟）
结合本课程的内容，总结跨文化管理的重要性和实际应用，并展望未来跨文化管理的发展趋势。
跨国公司的跨文化管理
跨国公司的跨文化管理
一、跨文化管理的定义
跨文化管理可以简单地定义为企业在跨越多个文化区域时所面
临的管理问题。在全球化的大趋势之下，越来越多的企业开始进
军海外市场或者与不同国家的企业合作，需要解决跨文化管理问题。跨文化管理主要包括企业文化的传播、人力资源管理、市场
营销以及公司策略等多个方面。
二、跨文化管理面临的挑战
跨文化管理面临的最大挑战是不同国家和地区的文化差异问题。这些文化差异包括语言、价值观、信仰、生活习惯以及商业文化
等方面。比如，一个在中国非常流行的营销手段在美国可能会遭
到消费者的拒绝。因此，跨文化管理需要企业对不同国家的文化
有深入的了解，才能够在市场中获得成功。
三、跨文化管理的重要性
跨文化管理在全球化时代显得尤为重要。在一个国家或地区获
得成功并不代表在其他国家也能够取得同等的成果。尤其是在一
些文化与生活习惯截然不同的国家，企业需要通过跨文化管理来
适应新的市场需求、规则以及文化差异。跨文化管理是让企业在
全球市场中不断壮大的关键一步。
四、跨文化管理的实践
1.文化差异的研究
跨文化管理的前提是对目标市场的文化进行深入的研究，了解当地人群的生活习惯、信仰、价值观、商业文化等方面，以更好地适应和融入当地的市场环境。
2.培训和教育
培训和教育是跨文化管理中非常重要的一部分。跨文化培训可以让员工了解不同文化之间的差异，提高员工的文化敏感度和有效行动的能力。这将有助于员工更好地理解和适应到不同的文化环境中。
3.适应和转变策略
企业需要为跨文化管理制定适应和转变策略。在不同的文化市场中，企业需要根据当地的文化习惯、需求和法规进行相应的调整，以能够更好地满足当地消费者的需求。
跨国公司管理教学课件-第5章 跨文化管理 精品推荐
男性主义 72 84 74 58 54 49 98 84 93 63 91 35 93 60
长期取向 48 27 35
英语的: 澳大利亚 英国 美国 阿拉伯: 阿拉伯 远东: 中国 新加坡 日尔曼语的: 奥地利 德国 瑞士 拉丁美洲: 阿根廷 墨西哥 欧洲: 法国 意大利 比利时 北欧: 丹麦 挪威 日本
作为文化的一个方面，男性主义代表文化支持传统男性取 向的整体趋势。即，程度越高的男性主义就意味着一个社 会的企业文化体现越多的传统男性主义价值，如强调发展 和赢利。 高度男性主义有如下的价值观：应该严格区别性别角色； 男人是专断的，占支配地位；男性主义或在男性中夸大男 权是好事；男人应该是决策性的；工作优先于家庭；成就、 成功和金钱都是很重要的。而女人被认为应当庄重、温顺， 考虑生活质量。 女性主义社会中，性别角色是重叠的，男性与女性都 被认为要谦虚、温顺与关心生活质量。
但是——你是否相信？——他们却在蔑 视我们，
我们用牛角刀
吃猪肉和牛肉 他们吞食种植的稻米 他们的生活不令人惊恐吗？
所有的好人都这样认为
所有的好人都这样说 所有像我们这样的好人都是我们 而所有其他的人都是他们
他们居住在树上
在杂草和泥巴上享受盛宴 却还蔑视我们（难道不是诽谤吗？） 他们是多么地令人憎恶
但假如你们跨越到大海的彼岸
英国人经常在海外出差，每年会到中国，特别指出，英国人曾经 在某跨国公司工作，派往中国“在职学习语言和工作1年”的交 流研修生
跨文化管理第五章
▪耐心等待对方去征求意见，获得批 准 ▪目的是建立长期关系
▪特别注意集体精神、士气和凝聚力 ▪人员更换率低、较稳定 ▪表彰集体，避免偏宠
h
12
中立—感情价值观
中立型文化
感情型文化
属于该文化的国家和 地区 差异
与之交往的行为指南
进行管理或被管理时
英国、印度尼西亚、日本
▪不流露思想或感情 ▪表情和姿势偶尔露出紧张感 ▪身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳
具体型文化
扩散型文化
属于该文化的国家和地 区
差异 与之交往的行为指南
进行管理或被管理时
美国、英国、荷兰、澳大利亚、中国香 港
▪直接、恰当、讲话目的明确 ▪简明、直率、肯定、透明 ▪不管跟谁说话，标准和道德尺度一致
▪迅捷、恰当、高效 ▪不要使用与所谈问题无关的头衔和技 巧 ▪不要因对方顶撞而气恼，通常这不是 针对你
▪管理就是实现目标和达到标准，对实 现目标者要嘉奖 ▪私人活动与生意安排分开 ▪明确、扼要、详细的指示实执行得当 的保证
中国、印度尼西亚、新加坡、韩国
▪不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲话似乎“无目 的” ▪难以捉摸，讲究策略，模棱两可，甚至含糊 ▪根据对象和环境而定，标准相距甚远 ▪记住：“条条道路通罗马”。 ▪让会谈自由进行，偶尔才推进一下 ▪对方不直接或者绕弯子时不要不耐烦
公有 型
国际管理 5 跨文化管理(1)
• 霍尔的分类
– 单时制 – 多时制
5-16
5-17
1.4 对时间的感知
Monochronic单时制 • 一次做一件事情 • 直线形 & 有限性 • 商品 • 经济用语 • 精确划分 • 西方文化倾向
5-18
Polychronic多时制 • 一次做多件事情 • 圆周形, 永无止境 • 无商品意义 • 流动性和灵活性 • 周而复始
• 假设一个美国人和阿拉伯人进行商务交谈 时与对方保持2英尺的距离，阿拉伯人将会 如何感知的呢？ • 或者反过来，阿拉伯人与美国人保持1英尺 的距离，美国人的感觉又如何？
5-10
1.3 语境的作用
• 提供背景信息帮助我们理解和感知他人 • 不同于口头和书面的信息 • 各种文化对语境的依赖程度有所不同
“这个提案很有意思，值得我们研究” 1. 这句话更可能是有谁说的？美国人 or 日 这句话更可能是有谁说的？ 本人？为什么？ 本人？为什么？ 2. 这句话表达了什么意思？ 这句话表达了什么意思？
5-15
1.4 对时间的感知
• 非标准的 • 对时间的描述和重视程度的差异
– 商品 vs. 流动性& 灵活性
国际管理第10讲：跨文化管理 （1）
不同文化在感知、 不同文化在感知、释义和态度上的差异
学习目标
• 理解文化对我们感知、释义和态度的影响 • 分析感知效果如何影响不同文化之间人们 的交流 • 通过某些感知的差异对文化进行分类并加 以区别 • 领会言语和非言语方式的重要性
5 现代企业跨文化管理
（二）文化互渗管理模式：中级形式 在华外资企业中文化管理从克隆管理发展到 互渗管理，是经过不同文化碰撞和文化因子 的相互作用而不断前进的。 1、投资国和东道国文化的互渗 2、人力资源配置从外籍化到本土化的转换 3、中外企业管理方式的结合 （三）文化融合管理模式：高级阶段 是一种理想化的跨文化管理的高级阶段，再 融合过程中，通过吸收各国文化精华，努力 创建一种融合中外文化特点和劳资双方共同 认可的新型文化——在华外资企业文化
（三）跨国公司 指两个或两个以上国家拥有或控制生产基地 或服务机构的企业。跨国公司是跨国经营的 主体。 1、特点 经营环境更加复杂；风险更大；采用更为分 权的管理机制。 2、跨国公司的跨国经营方式 海外组装；合同制造；许可证贸易；海外合 资公司；海外独资公司。 案例：迪斯尼的文化遭遇 案例
第三节 跨文化管理的模式及途径 一、跨文化存在的问题 当相异文化处于交遇状态时，文化差异就会 集中体现出来。 1、文化差异 指不同国家、不同民族间的文化差异。 主要有以下几个方面： 民族差异；历史差异；环境差异；意识形态 差异。 案例：会为何这么难开？ 案例
2、企业文化的特征 民族性； 传承性； 创新性； 独特性； 3、企业文化的构成要素 企业哲学； 企业价值观； 企业精神； 企业制度；企业道德规范；企业形象。
4、企业文化的功能 导向功能； 凝聚功能；指企业对员工的吸引力，员工对 企业的向心力。 激励功能；通过外部激励使员工产生一种情 绪高昂、奋发向上的效应。 约束功能；企业的伦理道德等形成的约束 5、企业文化的层次 三个层次：表层的企业文化、中层的企业文 化、深层的企业文化。 讨论：古井三层文化。
第五章 跨文化管理
乌拉圭
比利时 日本 法国
100
94 92 86
43
44 45 47/48
美国
菲律宾 印度 英国
46
44 40 35
16/17
18 27
韩国
墨西哥 阿拉伯国家
85
82 68
49/50
49/50 51
中国香港
瑞典 丹麦
29
29 23
29
30
德国
泰国
65
64
52
53
牙买加
新加坡
13
8
回避不确定性强弱对比
通过因素分析方法可以计算出各 国（地区）男子气概-女性气质维度得 分。得分全距为100分。分数越低，女 性气质越强；反之，分数越高，男子气 概越强。
50个国家和3个地区 男子气概-女性气质得分及排名（部分）
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3 4/5
日本
奥地利 委内瑞拉 意大利
回避不确定性强的国家
1）人民更忙碌、喜怒形于色、积极、活泼 2）对法律规章的情感需要可以培养人们精细、守时 的特质（瑞士、日本） 3）精细规划和组织管理正规化要求较高 回避不确定性弱的国家 1）人们更沉静、更矜持、随遇而安、怠惰 2）精细、守时不会自然成为大多数人的特质 3）能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，利于 产生创新性思想和实践（英国有许多诺贝尔奖得主 而日本很少）
《跨文化管理概论》 第五章 跨文化营销 中文电子课
星巴克咖啡的名称暗含其对顾客的定位：对 象不是普通的大众，而是有一定社会地位、 有较高收入、有一定生活情调的人群。星巴 克的成功在于它创造出“咖啡之道”，让有 品位的人喝有文化内涵的咖啡。
设计中独特的本土化方法： 独自开车走遍美国50州，加拿大13省和墨西哥大部
分地区
本土化的六大改变
一、加拿大的路颠（马路中央最隆起的部分）比美国的路颠还 高，大概是加拿大下雪比较多的关系。因此横谷雄司了解到在加拿 大开车时，切换车道的控制性能特别重要。
二、横谷雄司了解到在遭遇横向风时的稳定性时多么重要。如 今，当你驾驶到侧风地区时，新的“席叶娜”的稳定性已经改进很 多了。
听觉上，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下 来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时的沙沙声， 此外再加上清雅的音乐，烘托出一种“星巴克情调”。
味觉上，星巴克咖啡具有一流的纯正口味，其品种繁多， 既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉美 口味的；既有活泼香醇的风味，也有粗犷浓郁的风味。
基于中国游客的澳大利亚旅游业观察和 启示
澳洲最大酒店集团 Accor 推出中国化服 务，给人以宾至如归的感觉。他们重视 第一印象对中国顾客的影响，雇用讲普 通话的职员，安装中国电视频道。
《跨文化管理》第5章——跨文化沟通
5.1.2 文化的变迁与文化差异
（一）文化变迁 文化变迁是指由于环境、观念的改变及与其他文化群体的接触等
引起的文化内容和文化结构的变化，马体诺夫所基等功能学派的 学者认为，文化变迁是指现存的社会铁序，包括它的组织、信仰 和知识，以及工具和消费者目的，或多或少地发生迅速改变的过 程。
荷兰跨文化研究学者霍夫斯泰德认为,文化是一种“共同的心理程序”，即文 化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经历的许多人所共有的心理 程序。正是此程序才将不同的群体、区域或国家的人类群体得以相互区分开 来,而这个共同心理程序的核心就是共有的价值观。与跨文化沟通有关的文化 的特征主要有以下几个方面。
2、信息接收者。信息的很受者则是指接受或获得信息的人。按受者必须从事 信息解码的工作，即将信息转化为他所能了新的组法和感受，这一过程首先 会受到接受者对信息的关法程度、识记方法等信息获取过程和经验、知识、 才能，个人素质以及对信息输出者的期望等能力因素的影响。
5.1.3 沟通的要素及类型
3、信息。信息是都在沟通过程中传给接受者（包括口语和非口语）的消息， 同样的信息，输出者和接受者可能有着不同的理解，这可能是输出者和接受 者的差异造成的，也可能是由于输出者传送了过多的不必要信息。
5.2.3 跨文化沟通的类型
3、跨国的沟通:跨国的沟通是指发生在国家与国家之间的沟通,通 常指外交和宣传领域的沟通，也常常是跨种族.跨民族的沟通。这 种沟通受到国家政策、目标等条件的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（二）文化差异对管理的影响
权力差距
权力差距的大小反映出不同国家在 对待人与人不平等这一基本问题上的不 同态度。
通过测试可以确定一个国家权力差距指数，权力 差距指数标准范围从0到100。权力差距小的国家为0， 权力差距大的国家为100。
不同国家权力差距比较
权力差距标准高的国家是拉丁语国 家（拉丁语系的欧洲国家，如法国、西 班牙和拉丁美洲）、亚洲和非洲国家； 标准低的是美国、英国及其前自治领地， 以及剩下的欧洲非拉丁语系国家
芬兰
奥地利 印度 日本 伊朗
63
55 48 46 41
47/48
47/48 49 51 53
巴基斯坦
印度尼西亚 哥伦比亚 巴拿马 危地马拉
14
14 13 8 6
男性化和女性化
男性或男子气概所代表的文化维度是指社会中
两性的社会角色差别清楚，男性应自信、坚强， 注重物质成就；女人应谦逊、温柔、关注生活 质量。 女性或女性气质所代表的文化维度是指社会中 两性的社会性别角色相互重叠，男人与女人都 表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。
50 51 52 53
芬兰
丹麦 荷兰 挪威 瑞典
26
16 14 8 5
管理差异
男子气概的国家：
1）人们崇尚用一决雌雄的方式解决组织中的冲突 2）认为管理者应该果断、自信 3）强调公平、竞争、工作绩效 4）对工作的看法是“活着就是为了工作” 女性气质的国家： 1）人们乐于采取和解的、谈判的方式解决组织中的 冲突 2）认为经理应该依靠知觉并力求大家意见一致 3）强调平等、团结、注重工作生活质量 4）对工作的看法是“工作是为了生活”
通过因素分析方法可以计算出各 国（地区）男子气概-女性气质维度得 分。得分全距为100分。分数越低，女 性气质越强；反之，分数越高，男子气 概越强。
50个国家和3个地区 男子气概-女性气质得分及排名（部分）
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3 4/5
日本
奥地利 委内瑞拉 意大利
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3 4/5
美国
澳大利亚 英国 加拿大
91
90 89 80
31
36 37 39/41
菲律宾
马来西亚 中国香港 新加坡
32
26 25 20
4/5
10/11 10/11
荷兰
瑞典 法国
80
71 71
39/41
43 44
泰国
韩国 中国台湾
20
18 17
17
18 21 22/23 24
价值观念、文化传统、风俗习惯、典礼 仪式、管理制度以及组织形象等。
小罗伯特•沃特曼和托马斯• 彼得斯：企业文 化的7S模型
战略（strategy）
结构（structure） 制度（system） 人员（staff） 技能（skill） 作风（style） 共同价值观（share value）
第五章
跨文化管理
本章教学内容
第一节 跨文化管理问题的提出 第二节 文化与文化差异 第三节 跨文化管理研究现状
本章重点
文化与文化差异
本章难点
霍夫斯坦特的跨文化研究
遭遇文化差异
一位秘鲁经营的美国高级主管， 被秘鲁管理人员认为是冷酷的，不值 得信任的。因为在面对面的讨论中， 他总是离的那么远。他并不知道，在 秘鲁，人们习惯于跟你谈话的人站得 很近。
50个国家和3个地区 权力差距指数（PDI）标准（部分）
排名
1 4
国家或地区
马来西亚 菲律宾
得分
104 94
排名
30 31
国家或地区
中国台湾 西班牙
得分
58 57
5
10 13 14 15 /16 15 /16 17 20 25
墨西哥
印度 新加坡 巴西 法国 中国香港 哥伦比亚 比利时 泰国
81
77 74 69 68 68 67 65 64
更多的选择：
增加了创造性 增加了弹性 增加了解决问题的技巧
意见集中时的困难：
交流失误 难以达成一致协议
统一行动的困难：
难以同意统一的行动方案
第三节 跨文化管理研究现状
一、霍夫斯坦特的跨文化研究 二、巴斯等人的研究 三、霍尔的文化三层次理论
一、霍夫斯坦特的跨文化研究
（一）文化差异的四个指标
“权力差距” “防止不确定性” “个人主义”/“集体主义” 男性化/女性化
回避不确定性强的国家
1）人民更忙碌、喜怒形于色、积极、活泼 2）对法律规章的情感需要可以培养人们精细、守时 的特质（瑞士、日本） 3）精细规划和组织管理正规化要求较高 回避不确定性弱的国家 1）人们更沉静、更矜持、随遇而安、怠惰 2）精细、守时不会自然成为大多数人的特质 3）能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，利于 产生创新性思想和实践（英国有许多诺贝尔奖得主 而日本很少）
调查问卷项目
属于“男子气概”的项目：
1、收入：有机会获取高额收入 2、认可：作出成绩是能得到认可 3、进取：有机会从事更高级的工作 4、挑战：能从事具挑战性的工作并有成就感
调查问卷项目
表现“女性气质”的项目：
1、领导：与直接上级有良好的工作关系 2、合作：能在同事们合作很好的集体中工作 3、生活地区：能在理想的地区生活 4、职业安全感：不必为被解雇而担心
美国文化的排列位置：
“权力差距”： 低于平均值 “回避不确定性”： 明显低于平均值 “个人主义”/“集体主义”：在所有的国家中
个 人主义得 分最高。 男性化/女性化：男性化明显高与女性化。
中国的文化特征：
“权力差距”：港台的权力差距大，内地的权力差距 逐步增大。 “回避不确定性”：台湾中等，香港较低，内地向 较高方向发展。 “个人主义”/“集体主义”：内地港台更倾向于 集体主义。
男性化 中等 男性化 女性化 男性化 男性化 男性化 中等 男性化 男性化 男性化
二、巴斯等人的研究
影响经理人员管理作 风的两个重要因素：
文化传统 不同国家的经济发展水平
三、霍尔的文化三层次理论
正规的
非正规的
技术的
组织文化理论
组织文化是指一个特定组织持有的
指导思想、经营理念和工作作风，包括
迪尔和肯尼迪：组织文化的构成 要素
企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络
案例：来自百度文库化比较
某男邀某女共进晚餐，席间极尽阿谀奉承 之能事。餐毕夜深人静，男子邀女子回府上 “继续探讨人生大事”，女子断然拒绝！斯情 斯景，根据男子国籍和文化背景的不同，会出 现截然不同的结局。
美国人：现实，急功近利。拿出晚餐发票： “请把餐费的一半还给我。”
文化的特点：
民族性
传统性
非物质性
二、文化要素
价值观
态度
行为
三、文化差异对国际企业管理的影响
多元文化的优点：
国际企业从多元文化 中获得的益处 意义扩大了：
多种观点 易于产生新观点、新主意 更多的解释
多元文化的缺点：
由于多元文化导致的 成本增加 差异增加了工作中的：
意义的不明确性 复杂性 工作中的混乱
霍夫斯坦特的文化维度举例
国家 个人/集体 权力差距 防止不肯定性 男性/女性
澳大利亚 加拿大 英国 法国 德国 意大利 墨西哥 新加坡 阿拉伯 美国 日本
个人的 个人的 个人的 个人的 个人的 个人的 集体的 集体的 集体的 个人的 集体的
小 中等 小 大 小 中等 大 大 大 小 大
中等 低 中等 高 中等 高 高 低 低 低 高
权力差距比较
权力差距小的情况下，上下级认为彼此天生是平等 的，等级制度只是为方便工作所任职务不同而已，而 职务是可以变换的。具体表现如下： 上下级之间人际关系表现出相互依赖性，且他们之间 情感差距较小 组织的行政权力相当分散，监督人员也有限 上下级人员工资差距相对较小 上级享受特权的情形通常是不受欢迎的，组织自身对 滥用职权问题有一套行之有效的处理方法 理想的上司是足智多谋的开明人
95
79 73 70
27
28 32/33 32/33
巴西
新加坡 土尔其 中国台湾
49
48 45 45
4/5
9/10 9/10
瑞士
英国 德国
70
66 66
41
44 45
韩国
泰国 葡萄牙
39
34 31
15
16 18/19 18/19 24
美国
澳大利亚 希腊 中国香港 加拿大
62
61 57 57 52
47
回避不确定性
回避不确定性可定义为具有 某种文化的人们对不确定和未知 情境感到威胁的程度
50个国家和3个地区 回避不确定性指标得分（部分）
排名 国家或地区 得分 排名 国家或地区 得分
1
2 3
希腊
葡萄牙 危地马拉
112
104 101
35
37 42
荷兰
澳大利亚 加拿大
53
51 48
4
5/6 7 10/15
乌拉圭
比利时 日本 法国
100
94 92 86
43
44 45 47/48
美国
菲律宾 印度 英国
46
44 40 35
16/17
18 27
韩国
墨西哥 阿拉伯国家
85
82 68
49/50
49/50 51
中国香港
瑞典 丹麦
29
29 23
29
30
德国
泰国
65
64
52
53
牙买加
新加坡
13
8
回避不确定性强弱对比
男性化/女性化：港台更倾向于男性化，内地属于 一种中性的价值观。
邦德与霍夫斯坦特的“儒家动力论”
儒家动力论也称“长期取向” 的价值观.这种价值观追求的是 未来的长期目标.儒家动力论指 标高的国家的特征是坚韧、克 己、执著、节俭、安全与和谐.
“长期取向”价值观指标的比较
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 国家或地区 中国大陆 中国香港 日本 荷兰 德国 法国 美国 印度尼西亚 俄罗斯 长期取向指标 118(高) 96 (高) 80 (高) 44(中) 31 (中) 30 (中) 29(低) 25 (低) 10 (低)
自由主义 统治主义 社会市场 社区 实用主义 理性 整体 人文主义 戏剧 盎格鲁 建筑 高卢 音乐 日尔曼 舞蹈 拉丁
二、跨文化管理的特点
复杂性 特殊性 共同性 协商性
第二节 文化与文化差异
一、文化及其特点 二、文化要素 三、文化差异对国际企业管理的影响
一、文化及其特点
所谓文化，就其广泛的意义上来说， 是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗 以及任何人作为社会成员而获得的所有能 力和习惯的复合的总和。 — 文化学奠基者：泰勒《原始文化》
英国人：绅士风度，不急不躁：“请允许我 您回 府”。
法国人：死皮赖脸，欲罢不能：“不来寒舍， 到贵 府讨论亦可。” 意大利人：“死猪不怕开水烫”，依旧面带动人 的 微笑：“明天我们再共进晚餐如何？”
33
34 38 39 42/44 45 46 50 51
日本
意大利 美国 加拿大 英国 瑞士 芬兰 新西兰 丹麦
55
50 40 39 35 34 33 22 18
28
韩国
60
53
奥地利
11
权力差距比较
在权力差距大的情况下，上下级都认为彼此之间 天生就不平等，等级制度就是以这种天生不平等为基 础的。具体表现如下： 上下级之间人际关系表现出依赖与反依赖两极分化， 且他们之间情感差距较大 组织机构中权力集中于少数人手中，监督人员较多 工资收入差距很大 上司的权威表现在一些显而易见的地位的标志上 下级眼中理想的上级是“仁慈的独裁者”和“善良的 父亲”
遭遇文化差异
一位在多米尼加共和国长大，现在 在美国一家健康产品公司工作的经理， 被同事描绘成一位“浪费时间者”。这 位经理回到家，就开始与一些生意人闲 聊。在美国，经理将这种社交方式看成 是不必要的、浪费时间的消遣。
第一节 跨文化管理问题的提出
一、跨文化管理概念 二、跨文化管理的特点
一、跨文化管理概念
跨文化管理研究有两个 或两个以上文化背景的组织 的管理问题。
人们生活在一个相互依存的世
界中 研究不同的文化系统有助于理 解不同文化环境中人们的行为 差异 跨文化研究可以开阔人们的知 识和视野，尤其在组织和管理 方面
欧洲不同国家的文化与管理特征
方 公 管理 属性 制度 模式 社会 意识 文化 形象 面 司 行为 态度 功能 结构 经济 哲学 艺术 文化 英国 商业的 经验的 知觉 销售 执行 法国 行政的 专业的 思维 控制 等级 德国 工业的 发展着的 直觉 生产 系统 意大利 家庭的 娱乐的 感觉 人事 网络
个人主义与集体主义
个人主义社会是指人与人之间的关系较
为淡薄的社会，人们只顾及他自己及其 直系家属。 集体主义社会是指人们一出生就结合在 强大而紧密的集团之中。这种集团为他 们提供终生的保护，而他们反过来也毫 无疑问地忠实于自己的集团。
50个国家和3个地区 个人主义指数（PDI）标准（部分）