区域型乳企如何实现KA盈利

区域型乳企如何实现KA盈利对于大多数区域型乳企来说，由于受规模、成本等各种条件的限制，面对KA渠道各式各样高昂的费用以及伊利、蒙牛等全国性大品牌的挤压，很难在KA实现盈利。

这就造就了大多数乳企的盈利模式是KA树形象，传统渠道以及低温直销等渠道赚利润。

对他们来说，KA的费用占据了整个公司费用的大多数，做KA的目的更多的是花钱树形象，为了在KA中传播品牌，即使赔钱也要做。

那么KA是否就只能起到树形象的作用，而不能为企业创造更多利润呢？非也。

笔者认为，只要在以下方面做好，KA渠道照样可以成为企业的一个重要的利润来源。

一、提高综合毛利率（一）梳理现有产品价格体系，找出所有产品在不同KA系统的盈亏平衡点及毛利贡献率，决不赔钱卖货。

笔者发现，不少乳企的KA经理、业务员欠缺经营的意识，没有打着算盘做促销的习惯。

因此，首先需要清楚所有产品在不同KA系统的盈亏平衡点及毛利贡献情况。

可以做一个各个产品在各个KA系统保本价的列表，以便为调整价格体系、促销活动提供依据。

保本价的计算，需要包含所有变动成本（扣点、人员工资、平均返货率、物流费等）。

通过计算产品的保本价并将其与供货价相比较，区别出所有负毛利、低毛利以及高毛利产品。

对于负毛利产品，要么提价，要么坚决淘汰；对于低毛利产品，要么不再投入任何费用，要么提价变成高毛利产品；而对于高毛利产品，则是今后大力推广的重点。

（二）调整产品结构，优化KA终端产品组合要使得KA终端的产品有销售力，必须要有合理的产品组合。

什么是形象产品，什么是跑量产品，什么是狙击产品等等，必须要有清晰的定位。

但往往要实现不同产品的不同定位和作用，往往不是那么容易的，需要在以下方面进行调整：1、绩效考核。

要想改变KA门店的产品结构，不能一味的通过行政命令强调必须要卖高毛利重点形象产品。

而是首先要调整促销员、业务员的绩效考核方案。

通过对不同产品激励程度的不同，引导他们多销售高毛利重点产品。

如果不针对不同产品采取不同的激励力度，促销员就会什么好卖卖什么，而好卖的往往就是低毛利甚至负毛利的跑量产品。

唯有调整绩效考核，才能实现长期优化的产品组合。

2、新品上市。

上市新品、淘汰老品也是调整产品结构的一种重要方式。

当然新品的开发与企业战略与市场环境等因素密不可分，这里要强调的是，新品往往都是高毛利的，企业可以通过对新品的成功推广而优化产品组合、获得较高利润。

3、门店产品结构分析。

同样是高毛利产品，可能A产品在东边卖场销量较好，B产品在西边卖场销量较好。

促销员、业务员应根据不同卖场的特点、周围环境、竞品情况、消费群特点等进行分析，选择适合该KA卖场的产品组合进行有重点的推广。

二、提升销量对于快消品企业，尤其是乳企来讲，提升销量最重要的因素有三方面，分别是促销员管理、促销活动、形象传播及陈列管理（一）促销员管理我们逛卖场经常可以发现，牛奶区总是热闹非凡，各大乳企的促销员有的高声叫卖，有的忙于理货，有的忙于与消费者沟通交流……。

如果说乳企的大部分产品是由促销员卖出去的，这样的说法一点也不为过。

如何调动促销员的积极性，提升促销员的业务技能，笔者认为要注意以下几个方面的问题：1、促销员绩效考核这里要再次提到绩效考核。

不同的公司有不同的考核方案，但大的原则应该是引导和刺激促销员往高毛利产品上使劲，而不是仅仅为了追求“量”而去大力推销低毛利跑量产品，既要“量”又要“利”。

而激励程度的调整，也能更加刺激促销员的工作积极性。

2、促销员日常工作过程管理除了绩效考核，还需要依据促销员日常工作的内容做相应的规范并培训和监督考核。

例如：日常业务流程是怎样的，如何推销产品，标准话术是怎样的，遇到各种问题如何处理应对，等等。

加强过程管理，实际上等于提升促销员整体的促销技能，这对于销量提升是必不可少的。

3、培训要想打造一支高素质的精英促销员团队，有规律的培训机制是不可或缺的。

企业需要定期（如：每月一次或每月2次）对促销员进行培训。

培训的内容可以有：企业文化知识、行业知识、公司管理制度、绩效考核、产品知识、促销技巧与标准话术、消费者心理分析、日常业务流程、陈列，等等。

培训不是简单讲讲课就完了，还要通过考试等手段强化促销员对培训内容的理解，甚至可以将考试结果纳入绩效考核范围。

另外，还需要反复培训、业务员现场指导等多种方式相结合，如此才能打造出一支高效的促销员团队。

4、激励机制物质层面：促销员物质层面的激励，更多的体现在销售提成等绩效考核方案里。

但在过程管理中，对于促销员所做的有利于公司利益的各种行为也应当以奖金的形式以示鼓励，这就需要管理者细化过程管理方案，奖惩结合。

精神层面：促销员处于企业与消费者沟通的最前沿，她们的工作非常辛苦，平时还可能在卖场中受卖场管理者的刁难，因此她们是最需要关怀的群体。

对于企业来讲，必须要以儒家包容关怀的心态对待促销员。

多了解促销员疾苦，多了解她们的家庭困境，多一些体谅，少一些呵斥，也许一句安慰的话就可以让她们备受感激，从而更加努力的为公司服务。

（二）促销活动促销对于销售的拉动作用是毋庸置疑的，促销活动的形式有多种多样，但应注意以下几点：1、促销活动的计划性不少企业做促销往往并没有比较长期的计划性，大多也不过是本月做下月促销计划，对于产品选择、促销形式选择、渠道选择等也并没有过多考虑，对竞争对手、促销季节等也未有过多分析，这就导致促销效果往往不佳。

因此企业要想在促销上占据主动，就必须做较长期的计划，至少提前3个月规划较好。

并根据KA系统的DM档期、堆头资源等作出相应的准备排期。

2、勿将产品推广与产品促销混为一谈这里要强调的是，产品推广要做的事情更多是告知消费者该产品是什么，有什么功能、卖点等，更多的是传播，而不是销售；而促销更强调销售。

因此在新品促销方式上，不宜过多采用买赠产品以及折扣让利等方式。

新品的推广最好采用免品体验+助销物料传播相结合的方式。

3、勿将临期处理与产品促销混为一谈对于区域型乳业来说，往往其低温产品相对会有一定优势，销量也较好。

但低温产品保质期短，不可避免要产生临期产品，大部分乳企采用的是产品绑赠的形式来处理。

这种绑赠处理看起来跟促销一样，但实际上这仅仅是一种处理手段，是被动的。

企业如果过分依赖临期品绑赠，往往就会忽略主动促销，也会影响产品的形象与传播。

4、主题促销活动主题促销活动相对于针对某系统的局部促销影响范围更广，对产品的推广作用更大，所需要调动的资源也更多，因此需要企业做相对比较周密的主题促销计划。

例如：在“六一”前后，针对儿童奶做“朗朗读书”的主题促销，其中赠品选择、执行渠道、执行时间、产品备货计划、物流计划、谈判计划、费用预算等等，都需要提前至少2个月做好详尽计划表。

5、打造形象店，单店突破对于实力并不是很强的区域型乳企来说，要想一下子在所有KA门店做成销量最好的第一品牌是不现实的。

因此寻找有潜力的门店，集中资源进行单店突破，打造成形象店，从而稳扎稳打逐步带动其他门店的销售不失为一种可以选择的办法。

形象店需要选择人流量比较大，销售潜力比较大的门店，选择数量不宜过多。

对形象店的要求应该是“陈列第一、促销第一、销量第一”，只有符合3个“第一”才可以称为是形象店。

（三）品牌传播及陈列管理1、陈列管理做《KA陈列标准手册》，并对促销员、业务员进行培训。

由于KA卖场大小不同，各自陈列规定也不同，较难真正做到所有卖场陈列形象一致，因此《KA陈列标准手册》更多的应该是强调陈列的一些基本原则，例如：纵向陈列、集中陈列、先进先出等等。

另外经过集中培训之后，还需要业务员逐一走访卖场进行现场指导并保持。

2、卖场内品牌传播大多数乳企都明白陈列给销售带来的提升作用，也都非常重视陈列。

然而卖场内的其他品牌传播方式同样不可忽视。

一是促销品，具有实用性的促销品上印有企业LOGO，可以频繁的强化消费者对于企业的印象；二是助销物料，比如免品杯勺、促销台、促销服、等，都应印有标识明显的企业LOGO；三是生动化陈列，比如异型堆、包柱、堆头围等。

以上三类都是卖场内品牌传播的重要途径，企业重视这些传播途径可以起到花小钱办大事的效果，也是提升销量的重要利器。

三、费用管理我们都知道，KA渠道费用大，降低无效投入，减少浪费，是费用管理的重要目标。

因此费用管理的好坏直接决定乳企能否盈利。

笔者认为，做好费用管理，需要重视以下方面的工作：（一）财务制度及应收账款管理乳制品销售的特点是订单频繁，单笔销售金额不大，一个月下来往往订单、发票以及退单等要积攒厚厚的一叠，在这种情况下，更需要加强财务管理。

财务工作的基本原则之一就是要还原真实，因此每月对账及时处理各项对账差异，以及严格规范各项费用的核销制度就显得尤为重要了。

也只有完善相关财务制度，才能控制应收账款。

否则，必然积攒下一堆历史遗留问题，徒增呆坏账损失，也会给一些不法的业务员留下腐败的空间，想控制费用更是不可能了。

（二）合同谈判要想控制费用，与KA的合同谈判也是至关重要的一环。

笔者曾经历过一家乳企，年初与当地家乐福3家店大合同的谈判非常失败，除了返利外，还要支付对方一年68万元的所谓地堆费，而他们在这3家店一年销售额之和也不过200多万元。

这样的KA系统从合同谈判就已经注定要亏钱，又谈何盈利呢？因此必须在合同谈判时就要做好预算，对于注定要导致亏钱的合同条款坚决不能答应，否则宁可放弃合作。

（三）临期品管理乳制品由于保质期较短，销售中往往会产生很多临期品。

不少促销员怕产品临期卖不掉，就乱困乱绑，许多日期还比较新鲜的产品就买一送一，这种临期品管理的不规范造成了很多浪费。

这就需要企业针对每一个产品制定临期处理标准，并严格执行。

对于违反临期品处理标准的促销员要进行相应的处罚。

例如：纸塑杯产品保质期到一半时买二送一处理；利乐枕保质期到一半时买一箱送一包，过4天再送一包，最多送3包；高端形象产品不允许买赠处理，由公司另立方案处理……（四）常温产品下水道同样是由于乳制品保质期较短，常温产品一旦销售不畅也容易产生大量退货。

这类产品在KA卖场中如果像低温产品那样打折处理，效果并不好，试想，谁会在超市里一下子买2箱快过期的牛奶？而且临期的常温产品摆在堆头上不仅越来越销售不掉，还会影响地堆产品的周转，浪费地堆费用，损失更多的机会成本。

因此，通过建立下水道来处理常温临期品具有十分重要的意义，其好处主要有：1.减少机会成本损失。

保障各门店销售的产品始终是日期较好的新货，有利于促进销售，保证堆头产品的正常周转；2.可以树立商超产品良好的形象。

始终保持地堆产品日期新鲜，真正做到“商超树形象”；3.可以更经济的处理陈货。

举例说明，假如一件产品商超供货价50元，买一送一处理等于变成25元，扣点、费用等折30%算，变成17.5元，很可能已经亏钱。

如果再考虑机会成本、货款账期等，那损失就更大了。