印象管理.4ppt

• Watt(1993)的研究表明,表现出较多讨好 行为的员工,主管对他们在动机,能力,合作 性,晋升潜力和总体业绩方面的评价也显 著高于其他人
其它获得性印象管理技巧
• 自我宣传 • 以身作则（是进行诸如正值、自我牺牲、 道德高尚等方面的印象管理）
间接印象管理
• 申明Βιβλιοθήκη 保护性印象管理• 利用借口和辩解来修复受损的形象。
• 即使你实际上不喜欢，也会频频微笑以表明你 对于上司感兴趣的事情也会有同样的兴趣和热 情 • 表达出你的工作态度与上司十分相似，通过这 种方式让他知道你们有很多地方是相同的 • 告诉上司你可以从他的经验中学到很多东西 • 夸大上司的那些令人钦佩的品质，以传达这样 一种信息：你很看重他 • 在微不足道的事情上表示异议，但在那些上司 渴望得到支持的问题上赞同他
逢迎行为量表
• 为了让你的上司感觉良好,同时产生深刻印象,给 他留下这样的印象----在具体的场合中只有他才 能帮助你 • 向你得上司表明,你对他的新主意同样感到兴奋, 即使实际上你并不喜欢它 • 努力让你的上司知道,你有着受人欢迎的声誉 • 努力确保上司了解你取得的成功 • 在一个没有他参加的会议上，强调你所取得的 成功归功于他的领导有方
• 抬举他人
– 利用第三方 – 使溢美之辞令人可信，要求人们充分 考虑一些客观因素，如时机、频率、 区分性。
• 自我抬高
逢迎者面对的两难困境
• 如果逢迎失败，其效果决不是回到零点 位置，逢迎者可能会被人们所厌恶。
• 制定逢迎的行为决策需要考虑激励因素、
认知因素和道德因素。
成功逢迎的相关因素
• 采用模糊战略 • 指出自己在成功过程中遇到的困难 • 缩小明显的权力差距
道德 是 问题3： 印象 行为是否公正、 公平 是 不道德 否
否
问题2： 印象行为 是否尊重所要影 响的人的个人权 利？
否
不道德
• 印象管理
– 是指处于组织情境下的组织成员有意识地控 制他人对自己形成某种印象的过程 – 印象管理是组织行为中人际互动过程的基本 组成部分
印象管理
• 印象管理理论假定人类的一种基本动机就是无 论个体在组织内部还是外部，都渴望被别人积
极看待，避免被别人消极（负面）看待。
• 试图使别人积极看待自己的努力叫做获得性印
• 试图模仿上司的一些工作行为,如工作到很晚或 有时周末加班 • 寻求机会让上司知道你的优势 • 在上司很擅长的领域中寻求他的建议,让他感觉 到你对他很钦佩 • 为上司做一些事,以表明你的慷慨无私
• 寻求机会去钦佩你的上司
• 让上司知道你与他有共同的生活态度 • 恭喜上司所取得的成绩,无论在你看来那是多么 不足挂齿的事情 • 对上司所讲的笑话发出会心的笑声,即使实际上 并不好笑
象管理
• 而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极的 看待自己的防御性措施叫做保护性印象管理。
• 印象管理本身并无好坏之分，它是我们 社会与工作生活中的基本组成部分。印 象管理是好是坏、是道德还是不道德实 际上取决于人们为什么运用它和怎样运 用它。
逢迎(讨好) （Ingratiation）
• 逢迎是指一整套相关的获得性印象管理 行为。他们的共同目的在于使自己更受 人喜欢，在他人眼里更具有魅力。
• 事先申明
• 自我设障 • 道歉
名利取向的印象管理策略
• 门面修饰: • 对外界环境或外在表现进行物理方面的 修饰和改变,使个体更受好评 • 替罪羊: • 把失败的责任推诿一个原本不该受到责 备或受责备最低的外部因素上
印象行为是道德的吗？
不道德 是
问题1： 出于 个人利益的印象 行为是否不符合 组织目标？
• 放下手中的事,为你的上司去跑腿 • 通过你的个人关系网,为上司提供帮助 • 为了使上司相信你的能力,尽量展现你自 己的良好素质 • 自愿帮助上司做一些事,如选择公寓的位 置,找到好的保险代理,等等 • 花时间倾听上司讲述个人问题,即使你对 此不感兴趣 • 自愿帮助上司的工作,即使这意味着增加 了你的额外工作
危机境地：危机境地是指有损于行为者的身份、 品行、技能或动机的任何事情。引发危机境 地的行为包括四大类： – 做了不该做的事
– 该做的事却没有做
– 做事不利 – 做错事被“当场抓获”
• 补救技术
– 减低消极印象 – 否认消极印象
– 把它重新界定为积极因素。
补救性的印象管理方式 • 合理化理由 • 借口和辩解
讨好行为的分类
• 意见遵从
• 热情相助
• 抬举他人： • 戴尔。卡耐基：真诚地表扬和赞美他人 是成功的关键 • 我们倾向于喜欢那些喜欢我们，表扬我 们，鼓舞我们自信，给我们积极评价的 人
•讨好的风险： 与过分抬举行为相关的负面词汇
1．阿谀奉承 2．溜须拍马 3．逢迎巴结 4．唯唯诺诺 5．卑躬屈膝 6．谄媚 7．趋炎附势 8．进谗言 9．应声虫 10．马屁精
– 借口：当事人承认活动本身事错的，但否认 他应该承担责任。
– 辩解：当事人承诺对于活动承担责任，但否 认这项活动是错的。
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借口的类型 ． 求助于偶然性 ． 求助于不了解情况 ． 求助于生理驱动力 ． 推诿他人
• 辩解的类型： 1． 否认造成伤害 2． 否认行为对象是受害者 3． 对谴责人提出谴责： 4． 求助于忠诚