新华信人力资源管理ppt80
合集下载
新华信人力资源管理.pptx
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
发展
评价 调整
在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈
技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询
工作评价，士气调查 纪律、解聘、提升、调动
研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核
临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针
人力需求的预测有三种方法
自下而上
由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意
自上而下 比例趋势分析
由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划
通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…
经济计量模型
人力资源管理：职责
人力资源部门在五个方面支持直线管理人员
工作的人性化
按工作绩效付酬
弹性工作时间
灵活的报酬计划
职业生涯计划
•工作的丰富化 •操作的简化 •工作轮换制
•公平付酬 •能力主义 •实际成效
•解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题
企业战略
员工要求
•满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备
帮助组织达到目标 有效配置技能和能力 提供德才兼备的人才
增进员工满意度 保证工作氛围愉快
与员工沟通HRM政策 符合伦理的政策行为 管理变化的利益关系
人力资源管理：引言
人事部门期望的职责及活动 （对40项活动的排序）
职责 赞助性活动，就业机会均等 招募 薪资管理 付酬结构设计 意见处理 保险福利 人事计划 职前教育 退休 工资测算
社会环境
人力资源管理分析工具模型框架(ppt 46页)
– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六 因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响 营单位或部门目标并最终促成企业 和 的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动 自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标 尺 评 分 法
新 华 信 职 位 评 估 法
海 氏 计 分 法
美 世 国 际 职 位 评 估 法
惠 悦 计 分 法
翰 威 特 因 素 评 分 法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如 下
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
新华信国安创想人力资源报告
新华信国安创想人力资源报告
企业文化推广方案与实施步骤
明确文化核心层
相关制度完善
形成机制与氛围
•通过各级员工的讨 论会，根据公司发展 的战略目标明确企业 文化的核心层，使之 成为公司文化建设的 基点
•企业文化宣传
•建立与企业文化相匹 配的绩效管理制度、 职业发展规划及培训 体系、薪酬激励制度 等，甚至包括人力资 源的招聘与离职制度
新华信国安创想人力资源报告
第一阶段综述二:新华信对于国安创想组织结构、人力资 源和文化建设的建议
组织结构
•整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部 •大客户服务职能由长话事业部负责 •保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整
人力资源 文化建设
•培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强 •在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用 •健全考核体系、职业发展体系以及薪酬激励体系
•
强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路
•
不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
目的
•
提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；
•
对员工进行合理评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和
基本素质；
•
管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门
•薪酬结构设计 •职业发展线路设计 •绩效考核方案设计
•体现组织结构与部门工作 目标 •为薪酬设计、绩效考核、 职业发展、招聘等打下基础
•建立有效的绩效管理体系、适应 企业文化的职业发展线路 •使薪酬结构合理 •提升人力资源管理工作
新华信国安创想人力资源报告
新华信人力资源培训实施战略性人力资源管理创造持续佳绩
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
中国企业家 世界企业家
技术原创 20%
50%
管理原创
30%
30%
制度原创
50%
20%
注：此图为概念图
2020/11/22
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性
以战略为核心的组织设计
以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施。
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
灵活性原则
保证对外部环境的变化
客户导向原则
留学-跨国公司
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”
管理能力
高
管理危机 孕育
低
低高配置
2
高高配置
3
管理危机 爆发
高
4
低低配置
1
高低配置
管理职位
2020/11/22
低
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”
分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧
1990年以后毕业的高校学生
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
中国企业家 世界企业家
技术原创 20%
50%
管理原创
30%
30%
制度原创
50%
20%
注：此图为概念图
2020/11/22
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性
以战略为核心的组织设计
以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施。
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应 有的作用
灵活性原则
保证对外部环境的变化
客户导向原则
留学-跨国公司
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”
管理能力
高
管理危机 孕育
低
低高配置
2
高高配置
3
管理危机 爆发
高
4
低低配置
1
高低配置
管理职位
2020/11/22
低
新华信人力资源培训实施战略性人力 资源管理创造持续佳绩
新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期”
分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧
1990年以后毕业的高校学生
新华信人力资源培训
财务副总裁
副总裁
投投 研非 资 资 究 房。 管 银 发 地。 理 行 展 产。 部部 部项
目 公 司
2020/11/21
注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任
审人总 计力裁 监资办 察源公 部部室
资资 产金 管财 理务 部部
房 地
。
产。
项。
目
公
司
新华信人力资源培训
新华信案例三：某民营实业集团的组织结构
2020/11/21
低
新华信人力资源培训
新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”
员工价值
明显 附加 价值
提高 团队 价值
创造 明显 价值
开始 创造 价值
学习
管理能力
团队协作 沟通交际能力
独立工作能力
适应能力
6个月
12个月
2020/11/21
18个月
24个月
重用
解决复杂 问题能力
信用
淘汰
集团
集团管理发展委员会
工业品本部
消费品本部
综合 经营
部
气动 机械 公司
洗涤 用品 公司
生物 制品 公司
彩印 包装 公司
战 略财采 发务供 展部部 部
人力 资源 及行 政部
园 艺 园
建 筑 公 司
宾 馆
物 资生 商产 场厂
营 自动 销 工具 中 研究 心所
生 产 厂
营 销 中 心
生 产 厂
营 销 中 心
2、权限和责任
– 该岗位开展工作的前提条件， 也是部门权限和责任在该岗位 的分解
3、与上中下级沟通
– 该岗位在本部门系统中所处的 位置
4、KPI指标
新华信管理咨询PPT课件
员等。
培训实施
按照培训计划进行培训，确保 参与者能够理解和掌握所需知
识和技能。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，为后续培训提供改进
建议。
效果评估与持续改进
评估指标确定
根据项目实施的目标和要求，确定合理的评 估指标和评估方法。
效果分析
对评估结果进行分析，了解项目实施的效果 和存在的问题。
评估实施
按照评估指标和方法进行实际评估，收集相 关数据和信息。
持续改进
根据效果分析结果，制定相应的改进措施和 方案，持续优化项目实施效果。
06
成功案例分享
案例一：某制造企业战略转型咨询项目
总结词：新华信为某制造企业提供战 略转型咨询服务，帮助企业实现从传
统制造向智能制造的转型。
详细描述
制定战略转型规划，明确转型目标、 路径和关键举措。
组织优化
总结词
提升组织效率和执行力
详细描述
通过对组织结构、流程和制度的梳理和优化，消除冗余和低效环节，提高组织效率和执行力，提升企业竞争力。
人力资源管理体系建设
总结词
激发员工潜力，提升人才竞争力
详细描述
通过建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，激发员工的潜力和创造力 ，提升企业人才竞争力。
行业地位
新华信管理咨询是国内管 理咨询行业的领军企业之 一，致力于为客户提供专 业的管理咨询服务。
公司业务
业务领域
新华信管理咨询的业务领 域涵盖战略咨询、人力资 源咨询、营销咨询、运营 咨询等多个方面。
咨询方法
公司采用国际先进的管理 咨询方法，结合中国企业 的实际情况，为客户提供 个性化的解决方案。
培训实施
按照培训计划进行培训，确保 参与者能够理解和掌握所需知
识和技能。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经 验教训，为后续培训提供改进
建议。
效果评估与持续改进
评估指标确定
根据项目实施的目标和要求，确定合理的评 估指标和评估方法。
效果分析
对评估结果进行分析，了解项目实施的效果 和存在的问题。
评估实施
按照评估指标和方法进行实际评估，收集相 关数据和信息。
持续改进
根据效果分析结果，制定相应的改进措施和 方案，持续优化项目实施效果。
06
成功案例分享
案例一：某制造企业战略转型咨询项目
总结词：新华信为某制造企业提供战 略转型咨询服务，帮助企业实现从传
统制造向智能制造的转型。
详细描述
制定战略转型规划，明确转型目标、 路径和关键举措。
组织优化
总结词
提升组织效率和执行力
详细描述
通过对组织结构、流程和制度的梳理和优化，消除冗余和低效环节，提高组织效率和执行力，提升企业竞争力。
人力资源管理体系建设
总结词
激发员工潜力，提升人才竞争力
详细描述
通过建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，激发员工的潜力和创造力 ，提升企业人才竞争力。
行业地位
新华信管理咨询是国内管 理咨询行业的领军企业之 一，致力于为客户提供专 业的管理咨询服务。
公司业务
业务领域
新华信管理咨询的业务领 域涵盖战略咨询、人力资 源咨询、营销咨询、运营 咨询等多个方面。
咨询方法
公司采用国际先进的管理 咨询方法，结合中国企业 的实际情况，为客户提供 个性化的解决方案。
上海电信新华信管理咨询人力资源管理
薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感……
PPT文档演模板
1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
为什么要进行薪酬制度设计
2、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要
PPT文档演模板
1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
2、低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动 性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节， 以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业 已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状相 适应的竞争力。
PPT文档演模板
1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提 高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引 更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。
PPT文档演模板
1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
为什么要进行薪酬制度设计
2、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要
PPT文档演模板
1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
2、低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动 性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节， 以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业 已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状相 适应的竞争力。
PPT文档演模板
1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提 高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引 更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。
人力资源管理PPT(完整版)
经济性报酬的主要构成（2）
津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济 学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予 额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴 往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业 的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改 变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变 为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于 企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传 统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项 目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正 在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划 （Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计 划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权 计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整 体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组 成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。
课程目标（续）
6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实 践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层 面业绩的奖金体系？ 8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形 式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的 福利体系？ 9.薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企 业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？ 10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以 提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效 果？
新华信北京李宁人力资源项目系列培训之绩效管理.ppt
总结
•绩效管理是公司战略实施的重要保证 •绩效评估是绩效管理的核心 •企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 •绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 •绩效管理包括五大步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、 评估和监控、指导与激励
01-9-11
新华信北京李宁人力资源项目系列培 训之绩效管理.ppt
•原因:由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体评估指标
•目的:均衡各项评估目标，达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的
•方法:
•对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重
•对其它评估目标和具体指标选取较小的权重。
•权重的具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励
01-9-11
新华信北京李宁人力资源项目系列培 训之绩效管理.ppt
绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开 会评议、沟通反馈
步骤一 数据收集
步骤二： 填写表格
步骤三： 开会评估
步骤四： 沟通反馈
– 数据收集人：被评估人– 表格填写人：被评估 – 会议参加人：直接领 – 决策反馈负责人：被评
01-9-11
新华信北京李宁人力资源项目系列培 训之绩效管理.ppt
基于公司战略分解的绩效指标体系
摘自新华信管理咨询报告
标杆体系
财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构
战略评估手段
（定量指标）
（定性指标）
投资回报 投资者风险 收益增长率
投资者评价
客户指标 C户1满-用意我程们度的产品和人员提高客 C程2度-提高对“售后”服务的满意
新华信企业管理总经理许朝辉实施人力资源战略,创造持续佳绩共26页PPT资料
供应者的影响力：较大
• 目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电 行业没有完全拥有部分关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩 机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和 DVD 芯片等等。
понедельник, 30 марта 2020 г.
第 11 页
国内家电行业现状总结
五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则”表现得比较明 显
市场份额
第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额
45%
40%
35%
三个赢利者
A
30%
25%
20%
B
15%
C
10%
5%
三个生存者
挣扎者 局部细分市场填补者
企业实力
понедельник, 30 марта 2020 г.
第5页
营销战略交流
营销战略交流
从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的内部和外 部环境并不乐观。特别是，中国加入 WTO 在给国内家电企业带来 机会的同时，也带来更激烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展， 可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。
• 六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧 洲的家电制造商数目减至近 30 家；2019年，3 家制造商 （Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的 市场。
понедельник, 30 марта 2020 г.
第4页
营销战略交流
当前，我国彩电行业的“三四规则”被打破，行业处于不 稳定时期，面临巨大的动荡
市场份额
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%
• 目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电 行业没有完全拥有部分关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩 机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和 DVD 芯片等等。
понедельник, 30 марта 2020 г.
第 11 页
国内家电行业现状总结
五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则”表现得比较明 显
市场份额
第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额
45%
40%
35%
三个赢利者
A
30%
25%
20%
B
15%
C
10%
5%
三个生存者
挣扎者 局部细分市场填补者
企业实力
понедельник, 30 марта 2020 г.
第5页
营销战略交流
营销战略交流
从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的内部和外 部环境并不乐观。特别是，中国加入 WTO 在给国内家电企业带来 机会的同时，也带来更激烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展， 可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。
• 六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧 洲的家电制造商数目减至近 30 家；2019年，3 家制造商 （Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的 市场。
понедельник, 30 марта 2020 г.
第4页
营销战略交流
当前，我国彩电行业的“三四规则”被打破，行业处于不 稳定时期，面临巨大的动荡
市场份额
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
17、交涉能力
18、冒风险能力
19、人际关系能力
新华信人力资源管理ppt80
考评系统：工作绩效评价
管理人员评价要素基本模式
人员分类
素质结构
经营 管理 人员
•法制观念 •事业心 •市场和用户观念 •责任性
技术 管理 人员
行政 管理 人员
•法制观念 •事业心 •技术和经济观念 •责任性
•法制观念 •群众观念 •纪律性 •责任心 •公道
新华信人力资源管理ppt80
人员挑选：确定要求
确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段
工作分析
工作说明书
工作规范
确定用人的程序
工作的内容 工作的职责 与公司内部其它
工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件
工作识别事项
智力条件
公司用人的确定
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
保持
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
发展
评价 调整
在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈
技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询
挑选职工的程序
应招者前来应聘 初步筛选
不予 录用
勉强合格者
合格者
不合格者
面试
按工作规范 进行评估
必要测试
不予 录用
勉强合格者
合格者
不合格者
征询意见
合格者
不合格者
决定录用
是否有
否
保留参考
者 是
签录用合同
是否有 保留参
无
考者
有
从保留者中录用
保留 以备参考
重新开始挑选
新华信人力资源管理ppt80
人员挑选：问题
新华信人力资源管理ppt80
人力资源管理：引言
人力资源管理不是传统的人事管理
我们人事部门？…保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡
传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。
吸引
调整 评价
录用 保持
发展
争得来、留得住、用得好
新华信人力资源管理ppt80
人力资源管理：职责
人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责
职能 吸引
直线经理责任
人事部门责任
提供工作分析、工作说明、最低 工作分析
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
录用
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
新华信人力资源管理ppt80
人力资源管理：引言
现代人力资源管理产生的历史基础
工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新
对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现
科学管理运动
早期工业心理学
文官制度以来日益增加的政 府人事活动
人事专家以及由他们组成的 部门的出现
人际关系运动
行为科学
60－70年代的社会立法和 法庭裁决
•公平付酬 •能力主义 •实际成效
•解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题
企业战略
员工要求
•满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备
社会环境
新华信人力资源管理ppt80
目
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
全国劳动人口的增长趋势 全国对各类人员的需求程度 各类学校的毕业生规模与结构 教育制度变革而产生的影响 国家就业法规、政策的影响
新华信人力资源管理ppt80
目
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
•科学技术成果 •社会经济效益
•工作经验 •现代科学知识 •综合分析能力
•处事能力 •信息沟通能力 •鼓动、表达能力 •辅助决策能力 •控制能力
•工作效率 •工作效益
新华信人力资源管理ppt80
考评系统：工作绩效评价
人员分类
素质结构
科学 研究 人员
•事业心 •进取心 •坚韧性 •协作性 •诚实性
研究 开发 人员
寻找有才华的员工
• 别理会智商测试结果、学业成绩和推荐信，这些东西往往掺有水分，应查查他们 的经验智商，有时候经验令人受益不浅
• 面试时不要提模棱两可的问题，应该问些客观的问题，如“你旷过多少天工？为 什么？“尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录
• 对衣着出众、胸有成竹且滔滔不绝的人，千万不要被第一印象麻痹。应该要求对 方提供确实的成绩记录；仔细看他是否流露出焦躁、不悦之色，这些不是超级员 工应该有的现象。
招 聘 途径
主要途径是顾问或同行的推荐、招聘广 告、主动上门征聘等
主要途径是招聘广告、高等院校、其它 公司中的同类人员、自荐或他人推荐
主要途径是招聘广告、大中专学校、就 业培训机构等
主要来源有就业广告、就业机构、技术 学校等
新华信人力资源管理ppt80
人员挑选：程序
保 留 以 备 参 考
保 留 以 备 参 考
经理人员评价要素基本模式
智力结构
能力结构
绩效结构
1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、组织之明
6、自学能力 7、直觉思维能力 8、综合分析能力
9、目标定向能力 20、工作效率
10、决策能力 11、创造能力
21、经济效益
12、授权能力
13、组织能力
14、协调能力
15、处事果断
16、应变能力
人力资源管理：引言
企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分 开发人力资源以做好工作
合适的人 在合适的 位置上
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
职责 赞助性活动，就业机会均等 招募 薪资管理 付酬结构设计 意见处理 保险福利 人事计划 职前教育 退休 工资测算
直线经理排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
人事经理排序 2 3 1 35 5 5 12 32 12 36
新华信人力资源管理ppt80
人力资源管理：职能
人力资源部门的主要职能及其相互作用
智力结构
能力结构
绩效结构
•本行业生产技术知识 •知识面 •综合分析能力
•处事能力 •控制能力 •及时发现问题能力 •灵活性 •信息沟通能力 •决策或辅助决策能力 •谈判能力 •社教能力
•社会经济效益 •工作效率
•专业知识 •知识面 •对新技术新产品敏感 •思维力和周密性
•科学技术的鉴别能力 •灵活性 •信息沟通能力 •协调能力
新华信人力资源管理ppt80
人力规划：供给影响因素
人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素
地区性因素
全国性因素
公司所在地和附近地区的人口密度 其它公司对劳动力的需求状况 公司当地的就业水平、就业观念 公司当地的科技文化教育水平 公司所在地对人们的吸引力 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件
新华信人力资源管理ppt80
目
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
新华信人力资源管理ppt80
考评系统：工作绩效评价 素质结构
人力规划：需求预测 经验估计法 统计预测法 工作研究法
人力需求的预测有三种方法
自下而上
由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意
自上而下 比例趋势分析
由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划
通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…
•基础理论知识 •专业知识 •观察力 •判断力
•发现问题能力 •获得信息能力 •创新能力
绩效结构 •科技成果
•技术经济效益
•知识面 •观察力 •思维力 •探索力
录
一、 人 力 资 源 管 理 概 论 二、 职 位 分 析 三、 人 力 资 源 规 划 四、 员 工 招 募 与 筛 选 五、 绩 效 评 价 与 薪 酬 六、 培 训 与 发 展 七、 员 工 关 系
新华信人力资源管理ppt80
人力资源：挑选和培训
人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础
人力规划
•事业心 •战略观念 •开拓性 •协作性
革新 发明 人员
•成就感 •坚韧性 •协作性
现场 服务 人员
•责任心 •服务性 •实干性 •主动性
科技人员评价要素基本模式
智力结构
•专业知识和知识更新 •基础理论知识 •思维力 •谈判力
能力结构