六西格玛教材40-4(Unit-2定义 2.1 项目选定)
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六西格玛培训资料定义copq上课讲义
Proprietary to Samsung Electronics Company
In第tro十-五S页ix，S共ig1m5页a。测度 - 14
Rev 2.0
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intr第o九- 页Si，x 共Si1g5m页a。测度 - 8
Rev 2.0
COPQ分类(fēn lèi)
评价/检查费用(Appraisal/Inspection Costs)
● 因不良或缺陷，顾客受到影响之前发现不良或缺陷的
品质费用的识别及计量化要求 Hidden Factory的挖掘及显露 COPQ节减是寄予企业利润(lìrùn)增大的的捷径 提供能决定问题的优先顺序，测定变化及改善进行程度 的工具。
Proprietary to Samsung Electronics Company
Intr第o八- 页Si，x 共Si1g5m页a。测度 - 7
方法论
Define
Measure
Analyz e
Improv e
Contro l
Introduction
Six Sigma 介绍(jièshào)
- Six Sigma 概要
ix Sigma 特征
Project 选定(xuǎn dìnɡ)
- Six Sigma 与 经营革新 C-OSPiQx Sigma 方法论
Rev 2.0
COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用(fèi
yong))
COPQ是全部(quánbù)活动无缺陷或问题地进行时,不存在的费用。
实际费用 – 最小(理论)费用 = COPQ
会计确认可能的损失 (销售的 5~8%)
《六西格玛课程》Unit-2定义 2.3 项目承认
顾客是谁？ 顾客要求是什么？
实验室工人、生产线工人 方便操作、装配
顾客的恩惠是什么？ 生产效率、制造水平 销售额、市场声誉 6.商业案情/背景(Business Case): 07年120-XL压缩机造成市场质量损失1320万元，占商用事业部总损失的50.5%。给公司造成严重的质量损失及不良市场声誉； 7.问题陈述(Problem Statement)(现象/目的): 空调在使用一段时间后会出现制冷、制热效果差，压缩机不工作等不良现象； 8.Y定义和缺陷陈述(Y &Defining Defect): 压缩机故障：因压缩机本身出现故障而导致空调系统性能降低或失效； 压缩机存在的缺陷主要有压缩机缺氟运转、压缩机液压缩、压缩机回油不良等； 9.项目范围(Project Scope): 项目范围主要涉及部件供应商、空调系统设计、空调系统验证、空调装配制造过程； 10.预想原因变量(X′S)是什么? 空调系统中储液罐匹配、高（低）压力开关动作压力、排气温度传感器动作温度、压力开关焊接过程等；
海尔集团六西格玛项目注册表
1.基本信息(General Information) 事业部 项目名称 项目类型 涉及流程 外一： 项目成员 团队成员： 2. 现状与目标(Baseline and Goal) 内一： 3.预期财务效果(Benefit) 目标水平 母本水平 预期收益 预期投入 实际收益 ■ DMAIC ■ BB/GB 项目编号 项目黑带 推进部门 涉及产品 职责 倡导者 财务确认 姓 名 所在部门 事业部长 财务部 咨询公司
项目承认 -18-
Haier Six sigma GB Training-V3.0
团队章程心得
一个章程的关键部分包括: 商业案情、问题和目标的陈述、项目范围、 关键节点和角色。 制定团队章程是确保项目总体成功的关键部分。它有利于在全体团队 成员之间。就项目的发展方面进行沟通。
六西格玛项目选择分析(自编)
项目选择方式:自上而下,自下而上
Bottom-Up:
与现在的流程问题相关的项目
Top-Down :
与企业的战略性计划 测定指标相关的项目
反映到顾客的效果是什么?
Jan 2005
May 2005
Dec 2005
不管什么情况对问题都要提供正确的定义(O.D) .
项目选择方式:自上而下,自下而上
战略/运营计划测定指标
项目选择
发掘CTQ (Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择
项目评价和选择
• 必要基准 - 顽固性/慢性问题 - 对事业影响度(财务成果)大的问题 - 项目实行期间可在4-6个月上下的 - 有成功可能性的 - 要有能够量化的数据 • 选择基准 - 潜在的影响度 - 维持新老顾客 - 投资回报 - COPQ减少 - 提高内外部顾客满足度 - 项目的紧急度 - 风险评价 - 对变化的阻力 - 支持
项目E
分公司为了CTQ Flow Down CTQ 也开始展开 PJT
项目展开 (案例)
部门 CTQ 公司方针 项目名 减少**设备故障 减少**工程不良 重要度 Y1 20 Y2 50 Y3 30 Y4 合计 10
项目 区分
一般项目 BB 项目 倡导者项目 GB Project 即实践项目
1 3 1 1 1
发掘CTQ (大Y) 发掘潜在 项目 收集并分 析数据 评价与 选择
目的
- 发掘出与经营战略成果有较大联系的项目并将其优先排序
输出
- 得出潜在的项目清单并进行优先排序
项目选择
项目的展开流程
VOC分析 VOB分析 经营目标 COPQ分析 战略目标确定 项目优先顺序 BB项目 GB项目
六西格玛 - 制定六西格玛项目计划
问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的 严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉 时间，则变为： “公司的总体终检合格率降至75%” “公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问： 公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如 公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如 果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特 果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特 殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。 如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂 如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂 的原因。
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不用 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不用 定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
六西格玛推进委员会 倡导者 主任黑带 主任黑带 主任黑带
黑带
黑带
黑带
黑带
黑带
黑带
绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带
项目组成员
项目组成员
项目组成员
项目组成员
六西格玛组织中各位置所担当的角色
6Sigma推行委员会 6Sigma推行委员会 1、组成：一般由公司高层领导组成 2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构 、职责：（1 搭建。 （2）选择项目，分配资源。 （3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点 和问题。 倡导者 1、组成：一般由公司高层领导担任。 2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、 、职责：（1 信息等各方面资源。 （2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项 目实施时的各种障碍，化解纠纷。
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不用 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不用 定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
六西格玛推进委员会 倡导者 主任黑带 主任黑带 主任黑带
黑带
黑带
黑带
黑带
黑带
黑带
绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带
项目组成员
项目组成员
项目组成员
项目组成员
六西格玛组织中各位置所担当的角色
6Sigma推行委员会 6Sigma推行委员会 1、组成：一般由公司高层领导组成 2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构 、职责：（1 搭建。 （2）选择项目，分配资源。 （3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点 和问题。 倡导者 1、组成：一般由公司高层领导担任。 2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、 、职责：（1 信息等各方面资源。 （2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项 目实施时的各种障碍，化解纠纷。
六西格玛培训讲义
六西格玛基础知识培训讲义六西格玛培训讲义第一节六西格玛的诞生和发展六西格玛是美国人在全面质量管理基础上发展起来的。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了全面质量管理的概念。
他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。
朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。
日本企业实现了全面质量控制的质量管理方法。
统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散布图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具方法，被普遍用于质量改进和质量控制。
20世纪80年代，经济全球化迅速推进，顾客要求不断变化，美国人又把TQC发展到TQM。
许多世界级企业的成功经验证明，全面质量管理（TQM）是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。
质量的概念也从狭义的“符合规范”发展到以“顾客满意”为目标。
全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化打造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
但是，时代在发展，科技在进步。
原来以百分比来评价质量的标准已经不能完全反映质量要求。
质量管理需要一种新的理念和更有号召力的质量改进方式。
正是在这种情况下，六西格玛应运而生。
六西格玛最初的含义建立在统计学中最常见的正态分布基础上。
他考虑了1.5倍的漂移，这样，落在六西格玛外的概率只有百万分之三点四，即3.4 ppm。
一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
20世纪80年代摩托罗拉首先应用六西格玛。
在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，从而荣膺极负盛名的Malcolm Baldrige国家质量奖。
90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官Jack Welch这位传奇人物的极大关注。
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
精益六西格玛管理教案第二章
DATA 收集计划 DATA 收集 分析 DOE（试验设计）
因果矩阵 FMEA 关键的 Xs 列表
数学 模型/最佳条件
对策方案选定
最佳解决方案
Control (管理)
构筑维持成果的管理 体系
管理计划 树立 成果显示
控制计划书 控制图
标准化
标准文件
严格按照六西格玛方法、步骤开展的项目就是六西格玛项目！
做项目的目的是解决一个问题，得到一个 结果（输出），有结果就要输入，就有流程。
做项目就是关注流程！就是精益 六西格玛管理的工作。
6
2.2 什么是六西格玛项目？
阶段
目的
主要活动
输出物
Define (定义)
通过VOC/ VOB/COPQ分 析、选定项目，确定衡量Y 的指标、预计效果计算
项目选定 项目 定义
项目 实行计划书
Measure (测定)
对测量系统是否可信进行 分析，对成果的现水准测 定 ，导出潜在关键原因Xs
测量系统分析 现水准 确认
导出潜在 Xs
Gage R&R 工程能力分析 水准 变量流程图
Analyze (分析)
Improve (改进)
通过分析 ，关键的 Xs 导 出
对于关键 Xs的最佳条件( 方案)设定、适用及效果的 确认
从战略到执行
精益六西格玛管理实践
1
第二章 准备阶段 学习目标
1、什么是流程，为什么要关注流程？企业有哪些常见的流程分类？ 2、了解什么是六西格玛项目，熟悉如何选择六西格玛项目。 3、了解选择步骤和项目选择常见错误。 4、明确各自的职责。 5、理解持续改进与企业文化的关系。 6、明确如何在讲比竞赛、合理化建议、挖潜增效等项目中导入精 益六西格玛理念。
西格玛教材4034Unit6控制63标准化课件
分类体系说明
名称
英文表示
定义
经营手 册
Manual
-全公司品质Manual,环境安全Manual和各事业部品质Manual 各一份. -明确公司,事业部的品质,环境安全有关的所有组织的业务以及执行
经营方针所需的责任和权限、业务程序 -品质，环境安全系统的宪法
规定 Prodedure
-概括性地定义单位业务的责任和权限、职责、运营程序 -以全公司，事业部和各分厂为单位适用
3)标准的积累 : 反映所有成功与失败的公司最大的技术/管理的记录 : 通过持续的更新和发展以积累技术和Know-How : 标准是公司最大的无形财产
标准化要多少
太少 太多 适当
在道路的两侧自由行驶 各自随意按照不同的速度行驶 按照自己的想法始终在右侧行驶
按限定的速度行驶. 如: 20, 60, 80, 120 KM/H
▪ 构成项目以基本的10个项目为基准 ▪ 制作时必须使用Ms-Word
-其他文档程序不可
▪ 字体 海外 : Arial； 国内 : 宋体 -Size : 10, 字间隔 : 1.0设定
▪ A4 纸制作
☞ 根据HTML环境必要的遵守事项
对于标准化的接近方式
• 标准化的主要方法是文件化: - 文件化的程序 - 录象 - 含图表的工作表
指针 Instruction
-是规定的下层标准，必须有规定才能够进行定义. -只可以以分厂为单位定义 -与业务Manual重复时不需要制定.
业务手 册
Process Manual
-各分厂的业务以新员工的OJT水准制定 -Global Manual 和 Local Manual
适用范围
全公司 事业部
全公司 事业部
六西格玛DMAIC案例
通过降低磕碰伤率，可显著提高铸件质量。
D-4: 项目范围
DMAI C
宏观流程图
原砂 树脂
制芯
浸涂 烘干
造型
浇注
水套芯
与项目密切相关的流程
钻孔
整芯
浸涂
铲车 转运
烘房
流程均在项目组可控范围内
铲车 转运
造型
D-5: Y及缺陷定义
Y 定义
小Y 定义
缺陷 定义
DMAI C
D-6: 基线及目标陈述
Baseline
<30%
0.0008640 0.005184 2.91 0.67
测量者 0.0008640 0.005184 2.91
部件结间 论0:.本028测840量6 0.173043 97.08 合计变系异统可0.0信297赖085 0.178251 100.00
M-1: Y的测量系统分析(连续型) D M A I C
测量内容：气缸体水套芯紧实率测试（连续数据） ★[样本数量]：共8个 ★[测量机器]：台秤 ★[测 量 者]：王慧勇、江晓明、彭国江 ★[记 录 者]：何帅伟 ★[测量方法]：用台秤分别对8个样品测试两次并记录结果。 ★[判定基准]： ％P/TV≤30％、%P/T ≤30％ 、明显分类数≥5
可区分的类别数 = 12
≥5
M-1: Y的测量系统分析(连续型) D M A I C
测量内容：气缸体冷芯盒水套芯常温强度测试（连续数据） ★[样本数量]：共10个
★[测量机器]：液压式万能强度试验仪
★[测 量 者]：沈林粉、陈红铭、白丽娜
★[记 录 者]：江贤波
★[测量方法]：用液压式万能强度仪分别对10个样品测试两次并记录结果
缸体报废数为813个，平均每年有407个，气缸 体
D-4: 项目范围
DMAI C
宏观流程图
原砂 树脂
制芯
浸涂 烘干
造型
浇注
水套芯
与项目密切相关的流程
钻孔
整芯
浸涂
铲车 转运
烘房
流程均在项目组可控范围内
铲车 转运
造型
D-5: Y及缺陷定义
Y 定义
小Y 定义
缺陷 定义
DMAI C
D-6: 基线及目标陈述
Baseline
<30%
0.0008640 0.005184 2.91 0.67
测量者 0.0008640 0.005184 2.91
部件结间 论0:.本028测840量6 0.173043 97.08 合计变系异统可0.0信297赖085 0.178251 100.00
M-1: Y的测量系统分析(连续型) D M A I C
测量内容：气缸体水套芯紧实率测试（连续数据） ★[样本数量]：共8个 ★[测量机器]：台秤 ★[测 量 者]：王慧勇、江晓明、彭国江 ★[记 录 者]：何帅伟 ★[测量方法]：用台秤分别对8个样品测试两次并记录结果。 ★[判定基准]： ％P/TV≤30％、%P/T ≤30％ 、明显分类数≥5
可区分的类别数 = 12
≥5
M-1: Y的测量系统分析(连续型) D M A I C
测量内容：气缸体冷芯盒水套芯常温强度测试（连续数据） ★[样本数量]：共10个
★[测量机器]：液压式万能强度试验仪
★[测 量 者]：沈林粉、陈红铭、白丽娜
★[记 录 者]：江贤波
★[测量方法]：用液压式万能强度仪分别对10个样品测试两次并记录结果
缸体报废数为813个，平均每年有407个，气缸 体
西格玛教材40-6Unit-2定义23项目承认
现水平
内一： 目标水平
项目编号 项目黑带 推进部门 涉及产品
母本水平
3.预期财务效果(Benefit)
预期收益
预期投入
5.顾客(Customers ) 项目
顾客是谁？ 顾客要求是什么？ 顾客的恩惠是什么？
6.商业案情/背景(Business Case):
内部顾客
外部顾客
职责 倡导者 财务确认
姓名
指导者
项目承认
路径位置
Define
Step 1- 项目选定 Step 2- 项目定义 Step 3- 项目承认 建立团队章程,项目审批登记 注册
Measure Analyze Improve Control
团队章程
“Charter”的内容及 “DMAIC” ROAD MAP的作用 (6SIGMA里 Charter的意义)
制作Charter正确的方法 Charter制作的 Key point PROJECT Charter 直接修正，补充
➢制定章程步骤
• 让我们花一些时间回顾一下如何制定项目章程来支持成功的项目 • 我们将涉及宪章的每一部分，并看需要什么
六西格玛黑/绿带(GB/BB)项目
项目名称
（最好有下降的量化指标，如下降50%）
要按照财务成本核算和机会效果预测的方法和 逻辑进行预算
考虑汇率和价格变动等客观变化因素
4.活动日程
D
~
M
~
A
~
I/D
~
C/V
~
• 各个阶段开始和结束的计划日程
• 项目进行过程一定要按计划进行
– 项目LEADER投入的时间和精力不足，是项目不能按期完成的致命问题
– 对项目困难估计不足、范围过大是项目延迟的其次因素
西格玛教材40-5Unit-2定义22项目定义
2.问题描述
问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述 利用图，表，柏拉图等技术对现象做初步的分析. 要使他人能够看出什么是问题 要能看出对该项项目应该注重哪个部分 决定进行项目的优先顺序 预测因问题发生而造成的费用
问题描述的注意事项
01
问题是基于观察(事实)还是假设(猜想)？
02
该问题描述是否能预判根本原因？
产品销售很多，但是钱周转不好
拖延财权太多 (赊帐)
不清楚
用可测定的话说明我们的项目时: 减少拖延财权
5WHY法-例
你的项目根据事业情况，要提前设定一个领域.
部门长确认法
此课题一定要达成的是？
超出队的领域的是？ (如有的话)?
现在能给队提供的资源是？
队内有怎样的制约条件？ (如有的话)
Worst First
确认精心的或定量的数据
01
发生费用最多的地方是？
02
发生顾客不满的地方是？
03
最紧迫的问题？
04
核心是？
05
80 : 20 法则(帕累托图) 是？
06
顾客怎样投票？
07
Process Map法
工程变量图 使用于6σ工程第一阶段 (过滤器效果) 把核心放在消除散布/减少不良的工程改善. “As is / Can be” 图 把握没有表现为何值的阶段的优秀方法. 有关作业时间减少项目的必要的第一阶段, 一般开始所有课题比较明智. 工程样本图 适用于事先选定项目,把着眼点放在特定的项目.
2.您给顾客提供什么？
03
您是否知道顾客要求的是什么? 对顾客观点的品质把握核心的特性(Critical-To-Quality (CTQ))
六西格玛_项目定义
潜在Project
Focus Group
整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾 客价值定义优先顺序有帮助。
调查(Survey)
对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务 的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证 据。 根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、 成果指数等。
CBR <- VOB 分析 中长期战略分析 Benchmarking 结果 推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
단위과제 CTQ 단위과제 CTQ 单位课题 CTQ
단위과제 CTQ 단위과제 CTQ 单位课题 CTQ
단위과제 CTQ 단위과제 CTQ 单位课题 CTQ
潜在 Project 挖掘
评 价 及 选 定
Define- Project 定义 - 5
Rev 2.0
挖掘潜在的Project
展开步骤(Top-down 展开)
VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement
挖掘潜在 Project
经营管理 人力运营 事务革新 经营管理
人均销售向上率(%) 新桂市场开拓(件) 忠诚顾客确保率(%)
销售传票 VOC DB
--确保全速流通
竞争力 --Digital Conversition 市场先占 --战略制品卖出 Capa. 扩大 --新市场开拓 --确保忠诚顾客(Royal Customer) -Logistics Process 革新 -CRM 全速 推进 -情报 Infra构筑 -顾客 DB 构筑 及 管理
六西格玛DMAIC各阶段任务清单
六西格玛dmaic各阶段任务清单
定义阶段任务清单
步骤
定义 (Definition)
步骤 1 项目选择
陈述选择项目的过程和必要性. 展开项目的过程 商业环境及机会分析 VOC的导出 CTQ 优先排序 与战略的相关性评价 项目选择
步骤 2 – 项目定义
设定项目的目标和范围. 选定背景, 问题陈述 顾客及 CTQ 项目的 Y 选定 当前水平及目标陈述 效果计算(预想) 战略联系及项目范围选定 组建团队及推进日程
Pugh Concept Selection DOE(2K/Full Factorials) Multiple Regression Pay-off 矩阵, Must/Want RSM/EVOP 经济性分析(NPV,IRR,PB) Risk Assessment Simulation
步骤
定义 (Definition) 常用活动 (Activity)
步骤 4 明确Y’s的指标
明确项目的CTQ，并用可测量的 具体指标(Y’s)体现.
步骤 5 – 把握当前水平
测量Y’s的当前水平，再确认改善目 标.
步骤 6 – 挖掘潜在原因
挖掘影响Y的潜在原因变数(X’s) 并 排序.
利益相关者分析 SIPOC/COPIS 流程图 图表 SPC 过程能力 项目授权书 D阶段报告
财务审核员验证基准 团队管理
输出结果 (Deliverables)
已审批的项目授权书 已验证的预想财务效果
六西格玛导入-1
测量阶段任务清单
步骤 3 – 项目授权
报批项目授权书并得到审批. 关联部门的协调及协议 项目报批、审批及注册 项目公开化
定义阶段任务清单
步骤
定义 (Definition)
步骤 1 项目选择
陈述选择项目的过程和必要性. 展开项目的过程 商业环境及机会分析 VOC的导出 CTQ 优先排序 与战略的相关性评价 项目选择
步骤 2 – 项目定义
设定项目的目标和范围. 选定背景, 问题陈述 顾客及 CTQ 项目的 Y 选定 当前水平及目标陈述 效果计算(预想) 战略联系及项目范围选定 组建团队及推进日程
Pugh Concept Selection DOE(2K/Full Factorials) Multiple Regression Pay-off 矩阵, Must/Want RSM/EVOP 经济性分析(NPV,IRR,PB) Risk Assessment Simulation
步骤
定义 (Definition) 常用活动 (Activity)
步骤 4 明确Y’s的指标
明确项目的CTQ，并用可测量的 具体指标(Y’s)体现.
步骤 5 – 把握当前水平
测量Y’s的当前水平，再确认改善目 标.
步骤 6 – 挖掘潜在原因
挖掘影响Y的潜在原因变数(X’s) 并 排序.
利益相关者分析 SIPOC/COPIS 流程图 图表 SPC 过程能力 项目授权书 D阶段报告
财务审核员验证基准 团队管理
输出结果 (Deliverables)
已审批的项目授权书 已验证的预想财务效果
六西格玛导入-1
测量阶段任务清单
步骤 3 – 项目授权
报批项目授权书并得到审批. 关联部门的协调及协议 项目报批、审批及注册 项目公开化
六西格玛入门手册
制度化建 立，防错， 交叉培训， 标准作业等
4
管理 类
用职能分布 流程进行流 程分析，流 程规范化
采集时间节 点，工作量等 方面的数据
未来流程 流程控制系 Pareto 分析， 图的建立， 统建立，相 时间分析， 瓶颈 责任制建 关管理政策 分析 立 制定
5
成本 改善 类
确定降本措施
统计分析改善 措施是否对质 执行降本 量， 甚至交期的 措施 影响
2.1.6
项目基线及目标设定
项目目标是项目设计目标的一部分，一般的，一个项目不但本团队正在进行 改善， 其他团队或其他企业也可能对此做出了很多改善， 并取得了很大的成果 （但 却不能共享经验） 。
7
极限目标（Entitlement） 行业标杆水平，企业战略目标，流程设计水平等等。
项目目标（Goal） 企业及其它工厂发生过的最佳状态或领导要求的可设为目标值， 即项目
1.3
No 1 项目 类型 品质 类
六西格玛解决问题的方法和步骤
推进的路径 典型的 DMAIC 法 通过对设备 的失效模式 进行分析并 对关键设备 的关键部件 进行 TPM 改 进 VSM 分析， 确定浪费， NT 工序，进 行工序平衡 的精益方法 主要是流程 的标准化和 效益提升， 流程的定性 分析和时间 分析。 直接实施快 速改善（但 对可能影响 的交期和质 量需要验证 无负面影 响） D（define） M(Measure) 各阶段 A（Analysis） 略 如果流程稳定 性分析发现特 殊原因是故障 的主要构成部 分重点执行 FMEA 分析，并 制定改善计划 I(Inm) C
建立质量/ 交期的监控 制度
3
2
Dfine 定义阶段
六西格玛项目选择流程
六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程：1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
（3）平衡计分卡的四个维度*顾客维度。
在设计平衡计分卡的顾客维度评价指标时，企业必须回答两个重要的问题：谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？目前，顾客维度广泛使用的各种指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。
同样重要的是，企业必须设计有助于改善顾客维度“滞后”指标的绩效动因。
*内部业务流程维度。
企业组织要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。
*学习与成长维度。
学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”，一般可通过核心结果（滞后）掼标与绩效动因（前置）指标的组合来体现学习与成长维度，包括员工满意度和信息的可用性等等。
*财务维度。
典型的指标包括获利能力、收益增长率和经就是增加值等。
（4）平衡计分卡在六西格玛选项中的应用平衡计分卡中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来发展一致。
在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进导致另外一种指标产生不良。
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项目选定
定义(Define)阶段
步骤1
Dr. J. M. Juran
项目选择
“All improvement takes place project by project ...and in no other way.”
项目的选择方法不同 领域和效果也不同. - GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum Performance
商业机会 定义
-3C分析 -SWOT分析
•竞争公司的顾客购买我们产品与否 •通过提高品质或生产效率来节减 成本费用 •通过减少对顾客的价格成本可以 扩大市场占有率
提高顾客满意度
-Portfolio分析 -M/S分析
降低成本
商业机会分析表
区 分 考 虑 内 容 公 司 现 况
发现成长机会
顾客的不满事项（改进品质或服务） 潜在的顾客要求事项（开发新品或服务） 是否存在扩张的市场（开发新的市场） 能否开拓新市场（开拓新的市场）
计划/开发
量产 营业 阶段
时间
New
2. 选择怎样的项目?
● 顾客要求改进的. → 不改进对顾客和销售有影响的. ● 影响成绩必须要改进的. → 造成公司或事业部损失的问题 ● 为实现事业部的战略必须履行的. ● 适当的范围, 需要3~6个月时间的. ● 是潜在的问题,但目前不好用数值表示的问题 ● 改进Process的.
4. 谁来选择项目?
Who's in charge of Project Selection?
Champion (倡导者) BB Project BB Project Selection, Control Plan Chartering, 领导 维持管理 (部门长) Implementation Review BB Project GB Project Black Belt Financial, Selection Technical Chartering GB Project Support Implementation Financial, Review Technical Support FEA GB
3. 应避免怎样的项目?
● 已经掌握解决对策的. → 实施已知道的解决方案施就可以了 ● 因异常原因突发的. → 查找异常发生原因解决就可以了 ● 一次要解决很多问题. → 目标多了,结果什么都很难完成 ● 范围太广. (现实中解决困难的) → 像煮沸海水或解决世界饥饿问题一样 ● 起步太细小，没有挑战性. → 财务成果不大,得不到适当的支援. ● 没有可测定的指标Y → 改进前后要有测定指标.
项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要? 2. 应选择怎样的项目? 3. 应避免怎样的项目? 4. 谁选择项目? 5. 项目选择方向? 6. 现在在哪里查找项目?
1. 项目选择阶段为什么重要? 占项目成功与否的50%概率
• 好的开始是成功的一半 • 选择不好,经常有中途变更的现象 • 很多实践证明,很多BB并不因没有统计知识而不能成功的,但是却 有因项目选择的错误,在项目推进过程中延迟及失败的.
不合适的项目
① 已有业务之外的项目 ② 单纯技能或技术因素项目 ③ 改进成果不明确的项目 ④ 不能数据化的项目 ⑤ 追求部分最佳化的项目 ⑥ 与流程瓶颈无关的项目 ⑦ 范围过大的项目
合适的项目
① 对公司可带来最核心战略财务成果的项目 ② 解决痼疾问题的项目 ③ 与流程优化类的项目 ④ 涉及多种系数而引起分析困难的项目 ⑤ 有紧张感,挑战性及成就感的项目 ⑥ 从顾客(CTQ)出发的项目
通过导出与经营目标相联系的CTQ,再将其优先排序,从而选择出合 适的项目过程
主要活动
-从VOC或经营目标等导出CTQ -评价经过转换的CTQ的重要度并优先排序 -判断CTQ与经营战略是否相符后选定潜在的项目 -列举项目的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后，再优先排序
项目选择背景陈述 输出
输入(来源) -VOC数据 -经营目标(VOB,BGM) -提案书 -营运记分卡 -COPQ分析 -流程 -顾客调查结果 -TPI展开结果 -QC数据……等 -被选择的项目 输出
降低成本
通过提高品质或生产效率来节减成本费用 （降低成本，保证利润） 通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率 （降低价格，保证市场）
商业机会分析 3C分析
-为了能够正确设置项目的范围与目标,对构成事业环境的顾客(Customer), 本公司(Corporation或Company)以及竞争对手(Competitor)等3个要素实施3C分析 -最好是详细划分顾客及市场后再进行分析 -市场规模/成长性
开发顾客参与系统 (W2+W3+T1) 给予核心技术者海外市场调查的机会 (W3+T3) 导入提高生产效率的市场机制(W3+T3)
商业机会分析 Portfolio(气泡图)分析
- 分别以市场魅力度和内部力量为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会; - 还可以以品质和价格为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会;
外部因素
Customer 高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求; 环保产品,安全因素已成为海外市场硬性规定; 随着行业的构造调整及消费意识变化，全球客 户多样化需求突出; OEM Buyer 持续改进要求强烈; Competitor 技术、品质、价格竞争最终将归结于人才竞争; 随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP) 在维持普通CTV产量基础上,增加数字技术含量 高的产品生产与市场规模.
商业机会分析 商业机会分类
发现成长机会
•顾客的不满事项 •潜在的顾客要求事项 •是否存在扩张的市场 •能否开拓新市场
确保优势竞争力
•现有顾客更多购买和使用我们产品 和服务的可能性 •在现有或潜在市场或竞争公司的市 场中顾客可以购买的新产品开发的 可能性
•现有顾客以后会持续购买 我们产品或服务的可能性 •现有顾客购买与我们不同 的产品或服务的可能性
确保优势竞争力
现有顾客更多购买和使用我们产品和服务的可能性 （老顾客新购买） 在现有或潜在市场或竞争公司的市场中顾客可以购 买的新产品开发的可能性（开发新品吸引新顾客） 竞争公司的顾客购买我们产品与否 （以产品、品质、服务夺取竞争对手的顾客）
提高顾客满意度
现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可能性 （品质或服务差，失去老顾客） 现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性 （产品或服务缺，失去老顾客）
VOC 转换为 CTQ
CTQ 优先 排序
与经营 战略的 关系 评价
优先排 序后潜 在项目 的清单
-项目对象的CTQ
学习目标
主要工具：BGM分析,流程图,选择矩阵 ,QFD,COPQ,CTQ树等
-可以把握顾客对产品或服务感受到的价值 -可以确认并灵活运用VOC的数据来源 -可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality) -可以制作CTQ树,并可进行优先排序 -可以确认CTQ与经营战略是否有联系 -可以说明CTQ被选择为项目对象的过程及其重要性
项目选择背景陈述
商业机会分析
商业机会分析 定义
商业的目的就是通过不断向顾客提供产品或服务的价值,从而极大 地追求利润和成果,为此首先需要明确商业的改进机会,这是成功 完成项目目标的第一步.
目标
- 明确对顾客和事业目标起着重要影响的改进对象的机会 - 为确保与事业战略(重要KPI或核心力)的一致而确认项目的适合性 - 商业机会分析可分为发现成长机会、确保优势竞争力、提高顾客满 意度、降低成本等4个项目分析部分,且分析的根本点要一直放在为 顾客创造出价值。
优 势 劣 势
机 会 威 胁
起步晚，缺乏研产销能力和管理经验 研产销专业人才储备相当不足 现有销售专业形象弱，工程销售无竞 争力 技术开发薄弱，产品不配套，目前无 自主产权产品 总体行业不熟悉，有经营不当的风险
竞争格局日益激烈，集中度逐渐提高。 国外高端强势品牌涌入国内市场，把持高 端市场 温州企业群的规模宠大，成本低，产品线 丰富，营销能力强，占领低端市场 生产中端产品的常熟厂等企业规模不断扩 大，开发能力和营销能力迅速提升
MBB
5. 项目选择的方向?
☞ 从VOC出发 ☞ 聚焦品质(从Q-cost, Worst出发点) ☞ 与可操作的集团经营方针相联系 ☞ 团队之间有可能实施的项目 ☞ 考虑项目的优先顺序 (BB 项目,GB项目,一般改进项目等) ☞ 确保项目具备S.M.A.R.T 化 (Specific, Measurable, Attainable, Relevant to Strategy, Time-bounded)
路径位置
Define
Step 1- 项目选择背景陈述 商业机会分析 顾客定义 VOC-CTQ导出 项目选择
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域
Analyze
Improve
Step 2- 项目定义 Step 3- 项目承认
Control Measure
项目选择背景陈述 定义
顾客
-详细划分顾客 -主要顾客的特性及核心要求
竞争对手
-先进公司的成功因素 -最近动向 -商业系统上优劣势分析(侧重劣势)
本公司
-本公司内的主打产品 -销售额,利润率,资源 -商业系统上优劣势分析(侧重优势)
商业机会分析 3C分析事例(TV制造中心事例)
3C 环境分析 内部因素
Company 新产品试产/首次量产时的品质不稳定； 需要发掘(培养)有竞争力的优秀协力公司； 产品多样化需要各种管理革新活动的支持； 需要确保优秀技术人才确保OSFA*能力。
机会 (Opportunities) 为得到机会利益, 运用优势的战略 ST 威胁 (Threats) 为了规避威胁, 运用优势的战略
定义(Define)阶段
步骤1
Dr. J. M. Juran
项目选择
“All improvement takes place project by project ...and in no other way.”
项目的选择方法不同 领域和效果也不同. - GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum Performance
商业机会 定义
-3C分析 -SWOT分析
•竞争公司的顾客购买我们产品与否 •通过提高品质或生产效率来节减 成本费用 •通过减少对顾客的价格成本可以 扩大市场占有率
提高顾客满意度
-Portfolio分析 -M/S分析
降低成本
商业机会分析表
区 分 考 虑 内 容 公 司 现 况
发现成长机会
顾客的不满事项（改进品质或服务） 潜在的顾客要求事项（开发新品或服务） 是否存在扩张的市场（开发新的市场） 能否开拓新市场（开拓新的市场）
计划/开发
量产 营业 阶段
时间
New
2. 选择怎样的项目?
● 顾客要求改进的. → 不改进对顾客和销售有影响的. ● 影响成绩必须要改进的. → 造成公司或事业部损失的问题 ● 为实现事业部的战略必须履行的. ● 适当的范围, 需要3~6个月时间的. ● 是潜在的问题,但目前不好用数值表示的问题 ● 改进Process的.
4. 谁来选择项目?
Who's in charge of Project Selection?
Champion (倡导者) BB Project BB Project Selection, Control Plan Chartering, 领导 维持管理 (部门长) Implementation Review BB Project GB Project Black Belt Financial, Selection Technical Chartering GB Project Support Implementation Financial, Review Technical Support FEA GB
3. 应避免怎样的项目?
● 已经掌握解决对策的. → 实施已知道的解决方案施就可以了 ● 因异常原因突发的. → 查找异常发生原因解决就可以了 ● 一次要解决很多问题. → 目标多了,结果什么都很难完成 ● 范围太广. (现实中解决困难的) → 像煮沸海水或解决世界饥饿问题一样 ● 起步太细小，没有挑战性. → 财务成果不大,得不到适当的支援. ● 没有可测定的指标Y → 改进前后要有测定指标.
项目选择介绍
1. 项目选择阶段为什么重要? 2. 应选择怎样的项目? 3. 应避免怎样的项目? 4. 谁选择项目? 5. 项目选择方向? 6. 现在在哪里查找项目?
1. 项目选择阶段为什么重要? 占项目成功与否的50%概率
• 好的开始是成功的一半 • 选择不好,经常有中途变更的现象 • 很多实践证明,很多BB并不因没有统计知识而不能成功的,但是却 有因项目选择的错误,在项目推进过程中延迟及失败的.
不合适的项目
① 已有业务之外的项目 ② 单纯技能或技术因素项目 ③ 改进成果不明确的项目 ④ 不能数据化的项目 ⑤ 追求部分最佳化的项目 ⑥ 与流程瓶颈无关的项目 ⑦ 范围过大的项目
合适的项目
① 对公司可带来最核心战略财务成果的项目 ② 解决痼疾问题的项目 ③ 与流程优化类的项目 ④ 涉及多种系数而引起分析困难的项目 ⑤ 有紧张感,挑战性及成就感的项目 ⑥ 从顾客(CTQ)出发的项目
通过导出与经营目标相联系的CTQ,再将其优先排序,从而选择出合 适的项目过程
主要活动
-从VOC或经营目标等导出CTQ -评价经过转换的CTQ的重要度并优先排序 -判断CTQ与经营战略是否相符后选定潜在的项目 -列举项目的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后，再优先排序
项目选择背景陈述 输出
输入(来源) -VOC数据 -经营目标(VOB,BGM) -提案书 -营运记分卡 -COPQ分析 -流程 -顾客调查结果 -TPI展开结果 -QC数据……等 -被选择的项目 输出
降低成本
通过提高品质或生产效率来节减成本费用 （降低成本，保证利润） 通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率 （降低价格，保证市场）
商业机会分析 3C分析
-为了能够正确设置项目的范围与目标,对构成事业环境的顾客(Customer), 本公司(Corporation或Company)以及竞争对手(Competitor)等3个要素实施3C分析 -最好是详细划分顾客及市场后再进行分析 -市场规模/成长性
开发顾客参与系统 (W2+W3+T1) 给予核心技术者海外市场调查的机会 (W3+T3) 导入提高生产效率的市场机制(W3+T3)
商业机会分析 Portfolio(气泡图)分析
- 分别以市场魅力度和内部力量为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会; - 还可以以品质和价格为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会;
外部因素
Customer 高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求; 环保产品,安全因素已成为海外市场硬性规定; 随着行业的构造调整及消费意识变化，全球客 户多样化需求突出; OEM Buyer 持续改进要求强烈; Competitor 技术、品质、价格竞争最终将归结于人才竞争; 随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP) 在维持普通CTV产量基础上,增加数字技术含量 高的产品生产与市场规模.
商业机会分析 商业机会分类
发现成长机会
•顾客的不满事项 •潜在的顾客要求事项 •是否存在扩张的市场 •能否开拓新市场
确保优势竞争力
•现有顾客更多购买和使用我们产品 和服务的可能性 •在现有或潜在市场或竞争公司的市 场中顾客可以购买的新产品开发的 可能性
•现有顾客以后会持续购买 我们产品或服务的可能性 •现有顾客购买与我们不同 的产品或服务的可能性
确保优势竞争力
现有顾客更多购买和使用我们产品和服务的可能性 （老顾客新购买） 在现有或潜在市场或竞争公司的市场中顾客可以购 买的新产品开发的可能性（开发新品吸引新顾客） 竞争公司的顾客购买我们产品与否 （以产品、品质、服务夺取竞争对手的顾客）
提高顾客满意度
现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可能性 （品质或服务差，失去老顾客） 现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性 （产品或服务缺，失去老顾客）
VOC 转换为 CTQ
CTQ 优先 排序
与经营 战略的 关系 评价
优先排 序后潜 在项目 的清单
-项目对象的CTQ
学习目标
主要工具：BGM分析,流程图,选择矩阵 ,QFD,COPQ,CTQ树等
-可以把握顾客对产品或服务感受到的价值 -可以确认并灵活运用VOC的数据来源 -可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality) -可以制作CTQ树,并可进行优先排序 -可以确认CTQ与经营战略是否有联系 -可以说明CTQ被选择为项目对象的过程及其重要性
项目选择背景陈述
商业机会分析
商业机会分析 定义
商业的目的就是通过不断向顾客提供产品或服务的价值,从而极大 地追求利润和成果,为此首先需要明确商业的改进机会,这是成功 完成项目目标的第一步.
目标
- 明确对顾客和事业目标起着重要影响的改进对象的机会 - 为确保与事业战略(重要KPI或核心力)的一致而确认项目的适合性 - 商业机会分析可分为发现成长机会、确保优势竞争力、提高顾客满 意度、降低成本等4个项目分析部分,且分析的根本点要一直放在为 顾客创造出价值。
优 势 劣 势
机 会 威 胁
起步晚，缺乏研产销能力和管理经验 研产销专业人才储备相当不足 现有销售专业形象弱，工程销售无竞 争力 技术开发薄弱，产品不配套，目前无 自主产权产品 总体行业不熟悉，有经营不当的风险
竞争格局日益激烈，集中度逐渐提高。 国外高端强势品牌涌入国内市场，把持高 端市场 温州企业群的规模宠大，成本低，产品线 丰富，营销能力强，占领低端市场 生产中端产品的常熟厂等企业规模不断扩 大，开发能力和营销能力迅速提升
MBB
5. 项目选择的方向?
☞ 从VOC出发 ☞ 聚焦品质(从Q-cost, Worst出发点) ☞ 与可操作的集团经营方针相联系 ☞ 团队之间有可能实施的项目 ☞ 考虑项目的优先顺序 (BB 项目,GB项目,一般改进项目等) ☞ 确保项目具备S.M.A.R.T 化 (Specific, Measurable, Attainable, Relevant to Strategy, Time-bounded)
路径位置
Define
Step 1- 项目选择背景陈述 商业机会分析 顾客定义 VOC-CTQ导出 项目选择
- 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域
Analyze
Improve
Step 2- 项目定义 Step 3- 项目承认
Control Measure
项目选择背景陈述 定义
顾客
-详细划分顾客 -主要顾客的特性及核心要求
竞争对手
-先进公司的成功因素 -最近动向 -商业系统上优劣势分析(侧重劣势)
本公司
-本公司内的主打产品 -销售额,利润率,资源 -商业系统上优劣势分析(侧重优势)
商业机会分析 3C分析事例(TV制造中心事例)
3C 环境分析 内部因素
Company 新产品试产/首次量产时的品质不稳定； 需要发掘(培养)有竞争力的优秀协力公司； 产品多样化需要各种管理革新活动的支持； 需要确保优秀技术人才确保OSFA*能力。
机会 (Opportunities) 为得到机会利益, 运用优势的战略 ST 威胁 (Threats) 为了规避威胁, 运用优势的战略